- Chỉ tiêu tỷ lệ dự phòng rủi ro: Là tỷ lệ phần trăm giữa Dự phòng rủi ro phải trích và tổng dư nợ của ngân hàng thương mại ở một thời điểm nhất định,
3.3.2.2.Tính năng, công dụng của sản phẩm tín dụng
3.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan
- Chi nhánh chưa chú trọng đúng mức xây dựng chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh cần được xây dựng trên sự đánh giá thực trạng của ngân hàng về vốn, tài sản, nhân lực, công nghệ… so với mức độ phát triển hiện tại của hệ thống ngân hàng trên thế giới, khu vực, trong nước và dựa vào xu hướng phát triển nền kinh tế hiện tại của quốc tế, toàn quốc và của địa phương trong tương lai. Chưa xây dựng được hệ thống mục tiêu qua từng giai đoạn, các biện pháp khả thi để đạt được mục tiêu đó
- Chưa đầy đủ nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc: Ban lãnh đạo chi nhánh đang thiếu hụt nhiều vị trí quan trọng: Hiện tại Giám đốc chi nhánh đang kiêm nhiệm phụ trách mảng tín dụng, kiêm nhiệm Trưởng phòng Xử lý nợ, đồng thời các vị trí trưởng/phó phòng tín dụng tại văn phòng chi nhánh chưa có, chỉ vừa bổ nhiệm một Trưởng phòng Thẩm định, do đó việc thu hút khách hàng trên địa bàn và chất lượng quy trình xét duyệt cấp tín dụng cho các khách hàng chưa được triển khai rộng rãi và thực hiện sát sao.
Lực lượng cán bộ tín dụng còn mỏng và chất lượng chưa cao: do việc qui hoạch và phát triển thêm các chi nhánh trực thuộc và phòng giao dịch chưa đồng bộ với việc phát triển nguồn nhân sự, do đó lực lượng cán bộ tín dụng bị phân tán, trở nên thiếu về số lượng cũng như chất lượng:
Bảng 3.18: Phân bổ Cán bộ tín dụng tại chi nhánh giai đoạn 2009-2011
TT Địa điểm 2009 2010 2011
1 Chi nhánh Nghệ An 5 6 10
2 PGD Hồ Tùng Mậu 2 2 3
4 PGD Quán Bàu 2 2 3 5 PGD Diễn Châu 0 2 3 6 PGD Thái Hòa 0 2 3 7 PGD Quỳn Lưu 0 0 2 8 PGD Đô Lương 0 0 2 9 PGD Nghi Lộc 0 0 2 Tổng số 11 16 31
(Nguồn số liệu: Báo cáo tổng kết 2009 - 2011)
+ Mặc dù tốc độ tăng thêm Cán bộ tín dụng ở bảng trên là cao, nhưng vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu công việc do sự đòi hỏi khối lượng công việc ngày càng nhiều do: Phải đảm bảo việc phát triển khách hàng doanh nghiệp kết hợp với khách hàng cá nhân với tỷ lệ ngày càng tăng. Yêu cầu tốc độ tăng trưởng dư nợ năm 2010 phải đạt 250% so với năm 2009 và năm 2011 phải đạt 214% so với năm 2010; Gia tăng số lượng cán bộ quản lý trong lĩnh vực tín dụng với lý do tách Cán bộ tín dụng thành Cán bộ tín dụng khách hàng Doanh nghiệp và khách hàng cá nhân; Hệ thống CNTT thay đổi phần mềm mới Intellect để tăng nhanh khả năng quản trị rủi ro dẫn đến một số công việc như: nhập dữ liệu thông tin về khách hàng đòi hỏi nhiều hơn, tính toán lãi trước đây và hạch toán giải ngân được chuyển về cho Cán bộ tín dụng thực hiện.... Tất cả những lý do nêu trên cho thấy lực lượng Cán bộ tín dụng quá mỏng để đáp ứng được nhu cầu công việc đòi hỏi.
+ Chất lượng Cán bộ tín dụng còn chưa cao và chưa đồng đều, do sự mở rộng nhánh các điểm giao dịch như trên, do đó các Cán bộ tín dụng có kinh nghiệm được điều động sang làm lãnh đạo tại các điểm giao dịch mới mở. với bảng nân sự Cán bộ tín dụng trên cho thấy thì việc tăng trưởng bổ sung Cán bộ tín dụng chậm, thiếu cán bộ kế cận, nên các bộ phận tín dụng hầu hết là Cán bộ tín dụng mới, kinh nghiệm trung bình chỉ đạt 1 năm tuổi nghề. Các trưởng phòng tín dụng chỉ chủ yếu có kinh nghiện dưới 4 năm công tác trong lĩnh vực ngân hàng.
- Qui trình nghiệp vụ tín dụng: Việc phát sinh các món nợ xấu là do chưa có qui trình nghiệp vụ tín dụng cụ thể tại thời điểm giải ngân (năm 2009) và việc tuân thủ qui định chung còn kém, Cán bộ tín dụng cũng như quản lý của chi nhánh còn
non kém về mặt nghiệp vụ, chưa hiểu hết được những rủi ro trong hoạt động tín dụng. Trong quá trình thực hiện không tuân thủ đúng qui định như cho khách hàng mượn giấy tờ tài sản thế chấp hình thành từ vốn vay để bán mà không thu được nợ. Bên cạnh đó việc kiểm soát sau còn quá hạn chế, việc yêu cầu các khách hàng chuyển nguồn doanh thu về tài khoản thanh toán tại chi nhánh chưa được thực hiện, dẫn tới khách hàng có nguồn tiền về nhưng không mang trả nợ cho ngân hàng mà dùng vào mục đích khác. Đến năm 2010, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội mới có Quyết định của Tổng Giám đốc V/v Ban hành qui trình nghiệp vụ tín dụng nhằm chuẩn hoá về cơ bản hoạt động tín dụng của toàn bộ Hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội nói chung cũng như chi nhánh Nghệ An nói riêng. Qui trình được áp dung kéo dài cho đến nay và bộc lộ nhiều hạn chế như: thể hiện việc hướng dẫn tiếp nhận hồ sơ cho vay một cách bị động theo nhu cầu của khách hàng; Việc hướng dẫn khách hàng lập hồ sơ ngay khi khách hàng có nhu cầu tín dụng mà bỏ qua khâu thẩm định sơ bộ bằng cách tiếp chuyện với khách hàng, khai thác thông tin về các đièu kiện tài chính, tài sản bảo đảm, phương án sử dụng vốn vay, kinh nghiệm... từ đó có thể đánh giá sơ bộ về mức độ đáp ứng các điều kiện cho vay và có thể từ chối ngày mà không cần hướng dẫn hay tiếp nhận hồ sơ (do các điều kiện tín dụng cơ bản không đáp ứng được) nhằm hạn chế sự lãng phí thời gian thẩm định không cần thiết. Qui định về Hội đồng Thẩm định không còn phù hợp do đến nay không còn sử dụng Hội đồng này mà đã được thay bằng bộ phận tái thẩm định là bộ phận có chuyên môn sâu hơn. Qui định về thời gian xét duyệt cho vay không còn phù hợp như thời gian xét duyệt cho vay ngắn hạn tối đa 10 ngày làm việc kể từ ngày nhận đủ hồ sơ.... qui định như vậy không đảm bảo được sự cạnh tranh.
- Mô hình tín dụng chưa được hoàn thiện: Kể từ khi thành lập cho đến năm 2010, chi nhánh thực hiện kiểm soát rủi ro tín dụng sau thẩm định được thông qua Ban tín dụng với thành phần chủ yếu: Giám đốc chi nhánh, Cán bộ tín dụng trực tiếp thẩm định, Trưởng phòng tín dụng, Trưởng phòng Kế toán. Với thành phần Hội đồng tín dụng như vậy ngoài bộ máy xét duyệt ra chỉ có thêm trưởng phòng Kế toán của chi nhánh lại là người không có chuyên môn về tín dụng, do vậy hình thức này
chủ yếu mang nặng tính thủ tục nhiều hơn mang tính kiểm soát rủi ro. Nhằm tiếp tục nâng cao chất lượng tín dụng, việc kiểm soát rủi ro trước đây theo hình thức thông qua Ban tín dụng được thay thế bằng một cơ quan giúp việc cho Giám đốc chi nhánh có chuyên môn sâu hơn là “Phòng Thẩm định” được hình thành để thực hiện việc tái thẩm định lại các khoản vay có qui mô đủ lớn theo qui định của Tổng Giám đốc và các khoản vay theo yêu cầu của Giám đốc chi nhánh. Tuy nhiên bộ phận này không mấy phát huy tác dụng do cơ chế vận hành không rõ ràng dẫn đến sự chồng chéo trong quá trình thực hiện kiểm soát rủi ro thông qua việc tái thẩm định như ở trên với lý do: Thực hiện lặp lại các công việc mà Cán bộ tín dụng đã làm; Không đủ khả năng để thực hiện việc kiểm soát mang tính chất vĩ mô hơn, như: Kiểm soát các mặt mà Cán bộ tín dụng chưa làm được, tập trung vào kiểm tra các thông tin mang tính vĩ mô về ngành, lĩnh vực, chính sách, cạnh tranh... đồng thời với vai trò của bộ máy quản lý tín dụng chưa tạo ra được sự minh bạch thông tín đưa đến người có thẩm quyền phê duyệt (người có thẩm quyền, đặc biệt là cấp Hội sở chỉ nghe trình bày và báo cáo của Bộ phận Quản lý tín dụng Hội sở, không nghe được sự tranh luận, sự lý giải của các cơ quan kinh doanh trực tiếp). Đến cuối năm 2010, toàn hệ thống áp dụng mô hình tín dụng theo thông lệ quốc tế mới thì chi nhánh chưa đáp ứng đủ nhân lực và chưa chuyên môn hóa toàn bộ theo mô hình này, các bộ phận vẫn thực hiện theo quy trình cũ đồng thời kiêm nhiệm thêm các chức năng mới theo quy trình này. Do đó việc chuyên môn hóa chưa hoàn thiện dẫn tới hiệu quả công việc chưa cao.
- Nghiên cứu sản phẩm mới và hoạt động khuyếch trương còn hạn chế: Cho vay chủ yếu dựa trên nhu cầu bị động của khách hàng. Chi nhánh chưa có được bộ phận nghiên cứu phát triển để chủ động và tập trung cao hơn vào việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm với những chính sách và sản phẩm phù hợp với sự biến động của thị trường và của hệ thống Ngân hàng thương mại trong quá trình cạnh tranh. Chi nhánh cần chủ động nghiên cứu sản phẩm mới phù hợp với điều kiện thị trường của mình để đề xuất áp dụng cho riêng chi nhánh hay phổ biến nếu phù hợp. Các chương trình nhằm khuyếch trương hình ảnh chi nhánh trên địa bàn
(hay thị trường mục tiêu) còn đơn giản, không có được hình thức phong phú hướng tới đối tượng khách hàng cần tiếp cận, hoàn toàn bị động. Kể từ khi thành lập đến nay, chi nhánh mới tham gia tổ chức được 01 hội nghị khách hàng về hoạt động tín dụng mà do cơ quan Hội sở (khối khách hàng doanh nghiệp) chủ động kết hợp với trung tâm xúc tiến thương mại (thuộc Sở Thương mại Nghệ An) tổ chức cho chi nhánh (cả về chương trình, kinh phí,...).
- Mạng lưới hoạt động trên địa bàn phát triển chậm: Về số lượng điểm giao dịch đến năm 2011, sau gần 03 năm hoạt động chi nhánh mới cỏ tổng số 09 điểm, chỉ bằng số điểm so với các chi nhánh Ngân hàng ra đời sau như TechcomBank; ViBank... và kém hơn SeABank (10 điểm). Vị trí các điểm giao dịch không được đặt ở những nơi thuận lợi trong việc khai thác thị trường mục tiêu. Ví dụ như vị trí đặt các điểm: PGD Quán Bàu nằm ở trong Trung tâm thương mại Plaza lại là trung tâm chưa có nhiều khách hàng, năm vừa qua lại xảy ra 2 vụ cháy lớn, PGD Quỳnh Lưu nằm ở cuối thị trấn Quỳnh Lưu... không phù hợp với quan niệm của địa phương, không thuận tiện trong giao dịch đối với khách hàng và kết quả Kinh doanh trong suốt 3 năm của các chi nhánh này đều không hoàn thành kế hoạch và kết quả đạt được về mọi mặt đều rất thấp. Cho đế nay kể cả trụ sở chính của chi nhánh tại số 58 Lê Lợi- TP Vinh- Nghệ An cũng ở vị trí hoàn toàn kém lợi thế trong cạnh tranh, hoạt động huy động vốn cho đến nay hơn 03 năm mới đạt ở mức trên 200 tỷ VNĐ và các giao dịch ở tai vị trí này đều rất hạn chế. Các khách hàng tín dụng liên hệ để tìm đến quan hệ đều phải được hường dẫn qua điện thoại tương đối kỹ vì ít biết đến vị trí này.