- Tự đánh giá rủi ro (KCS A Key control self‐assessment) là một mô hình
1.2.5.1.Các yếu tố bên trong công ty
Dựa trên lý thuyết về các yếu tố thành công cơ bản (Critical Success Factors) của Rochart (1979) cùng các nghiên cứu về QLRR, có thể hệ thống một số yếu tố cơ bản thuộc nội tại công ty ảnh hưởng đến QLRR của CTCK như sau [80, 82]:
Cơ cấu tổ chức và hoạt động. Cơ cấu tổ chức công ty (organizational
structure) là mô hình tổ chức hoạt động bao gồm hệ thống các mối quan hệ, quyền hạn và mạng lưới giao tiếp, trao đổi thông tin nhằm thực hiện việc phân công nhiệm vụ và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Đây cũng được xem là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả QLRR. Rủi ro có thể xuất phát từ chính cách thức tổ chức, sắp xếp các bộ phận phòng ban chức năng, hoặc từ việc phân tầng trách nhiệm, quyền hạn không chặt chẽ và hợp lý.
Ngoài ra, doanh nghiêp nói chung và các định chế tài chính nói riêng luôn phải hoạt động trong môi trường biến động mạnh. Do vậy, cấu trúc công ty phải được xem xét đánh giá lại thường xuyên và có những điều chỉnh thích hợp. Nhà quản lý cần có chiến lược quản lý rủi ro thích hợp nhằm chủ động điều chỉnh cấu
trúc công ty trong những trường hợp cần thiết. DeLoach (2004) đã đưa ra quy trình quản lý rủi ro trên diện rộng (Enterprise-wide risk management process – EWRM) trong đó nhấn mạnh rằng EWRM chỉ thực sự hiệu quả khi được xây dựng trên một cơ cấu tổ chức rõ ràng, trách nhiệm quản lý rủi ro và quyền hạn được giao cho nhân viên thích hợp, môi trường thông tin minh bạch và văn hóa doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ.
Quy mô và năng lực tài chính. Nghiên cứu của Kleffner và các cộng sự
(2003) cho rằng các công ty có quy mô lớn hơn thường có xu hướng thực hiện QLRR đầy đủ hơn, do đó giá trị công ty có xu hướng tăng lên. Điều này đặc biệt đúng đối với các CTCK, quy mô vốn sẽ quyết định đến mức độ thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh (đầy đủ hoặc chỉ thực hiện một vài nghiệp vụ). Quy mô thực hiện các nghiệp vụ càng lớn, càng phức tạp, rủi ro càng cao do đó yêu cầu QLRR một cách hệ thống và nhất quán là tất yếu. Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu cũng cho rằng công ty có năng lực tài chính cao thường có xu hướng thực hiện QLRR đầy đủ nhằm giảm thiểu thiểu nguy cơ rủi ro tài chính, rủi ro vỡ nợ. Brain (2006) đã chứng minh mối quan hệ cùng chiều giữa tốc độ tăng trưởng của công ty và phạm vi thực hiện QLRR.
Nguồn nhân lực. Cam kết và hỗ trợ của các nhà quản lý cấp cao trong
CTCK ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ thành công của QLRR. Các nhà quản lý cấp cao là những người chịu trách nhiệm về các kế hoạch kinh doanh bao gồm các quyết định về chiến lược, tổ chức và thực hiện. Đồng thời họ cũng là người trực tiếp xây dựng mục tiêu, chiến lược, quy trình QLRR nhằm đảm bảo kế hoạch kinh doanh thực hiện hiệu quả. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp QLRR còn là công cụ hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao dự báo xác suất xảy ra ảnh hưởng tiêu cực, từ đó giúp họ đưa ra các quyết định kinh doanh, đầu tư hợp lý.
Ngoài ra, nghiên cứu của Mullins (1990) cho thấy điều quan trọng để đảm bảo sự thành công của ERM phụ thuộc không nhỏ vào chất lượng nguồn nhân lực thực hiện QLRR, trong đó khâu đào tạo đóng vai trò then chốt. Mục tiêu của đào tạo không những nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ mà còn nâng cao sự tự tin,
động lực và tính tự chủ trong quá trình xử lý rủi ro của nhân viên. Các khóa đào tạo không chỉ cho các cán bộ quản lý mà cả các nhân viên, bao gồm cả những người trực tiếp và gián tiếp thực hiện QLRR.
Quản lý điều hành trong CTCK cũng được xem là yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp đến việc thực hiện QLRR, biểu hiện qua một số khía cạnh sau:
- Quản trị doanh nghiệp. Kleffner và các cộng sự (2003) đã nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả QLRR cho thấy quản trị doanh nghiệp đóng vai trò thiết yếu. QLRR thường có mối tương quan dương với những công ty thực hiện quản trị doanh nghiệp (corporate governance) và ngược lại. Trên cơ sở đó, nghiên cứu của Beasley (2001) chứng minh những doanh nghiệp quản trị tốt thường có giá trị gia tăng theo mức độ thực hiện QLRR.
- Văn hóa doanh nghiệp (Culture) nói chung và văn hóa rủi ro (Risk culture) nói riêng cũng được xem là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của QLRR. Nghiên cứu của McKinsey (2009) cho rằng văn hóa rủi ro được cấu thành từ những giá trị, chiến lược, mục tiêu, niềm tin, thái độ đối với rủi ro, qua đó định hình cho mỗi thành viên doanh nghiệp những quan điểm về sự đánh đổi giữa rủi ro và lợi ích. Một CTCK xây dựng được văn hóa rủi ro đồng nghĩa với việc thiết lập được các tiêu chuẩn về hành vi của các cá nhân và cộng đồng trong công ty đó. Điều này sẽ quyết định khả năng tổng hợp để phân tích, nhận biết, thảo luận cởi mở và hành động phản ứng đối với các rủi ro hiện tại và tương lai của công ty, tạo nền tảng cơ sở để QLRR thực hiện thành công.
- Môi trường giao tiếp (Communication) cũng là nhân tố quan trọng ảnh
hưởng đến hiệu quả QLRR. Kết quả nghiên cứu của Grabowski và Roberts (1999) cho thấy, thông qua giao tiếp trao đổi thông tin các thành viên trong công ty có cơ hội hiểu rõ mục tiêu, chiến lược hoạt động cũng như chiến lược quản lý rủi ro của công ty. Mặt khác, quy trình QLRR yêu cầu CTCK trước hết phải nhận diện được các loại rủi ro, sau đó phải đánh giá xem việc xử lý rủi ro đã hiệu quả hay chưa. Môi trường giao tiếp tốt sẽ tạo ra cơ chế lan truyền và phản hồi thông tin tích cực, hiệu quả, từ đó hỗ trợ cho các quyết định QLRR tốt hơn.
- Sự tin tưởng (Trust) giữa các thành viên của một tổ chức là một điều kiện
tiên quyết quan trọng để tạo ra liên minh trong công ty, do đó giảm thiểu rủi ro hoạt động. Grabowski và Roberts (1999) cho rằng sự tin tưởng cho phép các thành viên của một tổ chức tập trung vào nhiệm vụ của mình, không bị trói buộc bởi nghi ngờ về vai trò, trách nhiệm và nguồn lực của các thành viên khác, và với sự tin tưởng sẵn có, việc đồng tâm hiệp lực để thực hiện mục tiêu chung của công ty là việc chắc chắn sẽ xảy ra. QLRR tham gia vào các hoạt động tạo ra những sự chia sẽ và tin tưởng như vậy, và ngược lại để có được QLRR hiệu quả, sự tin tưởng là yếu tố cần được quan tâm hàng đầu.