CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP
2.5 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp
2.5.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài
2.5.1.1 Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực
(1) Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Harvard2: Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về nhân sự. Mô hình này được đề xuất bởi Beer et al.,1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1) Chế độ làm việc, (2) Các dòng di chuyển nhân lực, (3) Mức lương bổng. Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động.
2 http://vbest.com.vn/mot-so-mo-hinh-quan-tri-nhan-luc-hien-dai-1401
(2) Mô hình quản trị nhân lực Michigan (1984)3: Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực. Mô hình được đề xuất bởi Michigan Devanna et al., 1984, mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực. Mô hình này dựa trên cơ sở:
- Thành tích công việc của nhân viên.
- Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người.
- Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng.
- Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực.
- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực.
Hình 2.1: Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực Michigan
(3) Mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), đề xuất mô hình QTNNL gồm 6 thành phần: (1) Triết lý QTNNL; (2) Tuyển dụng; (3) Mô tả công việc; (4) Xã hội hóa;
(5) Đào tạo; (6) Đánh giá và phần thưởng. Trong đó, triết lý QTNNL là hệ thống các
3 http://vbest.com.vn/mot-so-mo-hinh-quan-tri-nhan-luc-hien-dai-1401
chính sách, cách nhìn nhận đánh giá cũng như niềm tin của nhà quản trị về nhân viên của mình; Xã hội hóa nghĩa là nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào việc hoạch định và quyết định các công việc chung của tổ chức.
(4) Mô hình nghiên cứu của Guest (1997), đề xuất mô hình QTNNL gồm có 7 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4) Quản lý lương, thưởng; (5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc.
(5) Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), kết quả nghiên cứu có 7 thành phần trong thực tiễn QTNNL: (1) Bảo đảm ổn định trong công việc; (2) Tuyển chọn nhân viên mới; (3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; ( 4) Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; (5) Mở rộng đào tạo; (6) Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức.
(6) Theo nghiên cứu của Ramlall (2003), đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của thực tiễn QTNNL thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động; Đào tạo và Phát triển; Phát triển và thay đổi tổ chức; Quản lý kết quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết và hành vi tổ chức.
(7) Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khách nhau (Osterman 1987;
Fernandez 1992; Milgrom & Roberts 1993; Pfeffer 1994; Lado & Wilson 1994; Bartel 1994;
Ettington 1997; Barak, Maymon & Harel 1999,…). Singh (2004) cho rằng nên có mô hình thang đo riêng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển , trên cơ sở đó ông đề xuất bộ thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ gồm có 7 thành phần: Đào tạo;
Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động;
Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng.
(8) Nghiên cứu của Shelagh Dillon và Demand Media4: Kết quả nghiên cứu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực gồm:
4 http://smallbusiness.chron.com/factors-affecting-human-resource-plans-61165.html
- Yếu tố chính trị: Từ một sự thay đổi địa phương đến một sự thay đổi trong chính phủ thì chính trị ảnh hưởng đến giá lương tối thiểu và số lượng nhân viên có sẵn.
- Yếu tố kinh tế: Chính sách tiền lương, đào tạo và trang thiết bị là mối quan tâm trực tiếp nhất trong lập kế hoạch nguồn nhân lực.
- Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự của một tổ chức.
- Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới mang lại các yêu cầu kỹ năng mới, do đó doanh nghiệp luôn luôn cần phải nhận thức được sự thông thạo và nhu cầu đào tạo khi lập kế hoạch nguồn nhân lực. Sản phẩm và dịch vụ mới cũng có thể yêu cầu tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao hoặc đào tạo nhân viên hiện có để đáp ứng nhu cầu.
- Yếu tố pháp lý: Luật lao động là lĩnh vực quan trọng nhất của hệ thống pháp luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân lực. Thay đổi chính sách lao động phải được thể hiện trong chính sách của doanh nghiệp bằng cách giám sát và quản lý, vì vậy DN có thể cần phải kết hợp một nhu cầu đào tạo vào kế hoạch nguồn nhân lực.
- Yếu tố môi trường: Yếu tố môi trường có thể bao gồm nơi kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí liên quan đến việc tìm kiếm đủ nhân viên phù hợp.
(9) Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), Theo Nguyễn Hữu Thân (2010), hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) hình 2.2 cho thấy nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, DN sẽ đề ra định hướng viễn cảnh, sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Từ mục tiêu này doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Tuy nhiên, chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí và văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn. Dựa vào hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển,… mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình. Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính,… sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Hình 2.2: Môi trường quản trị nguồn nhân lực Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2010)
Theo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, cụ thể:
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm: (1) Nền kinh tế;
(2) Lực lượng lao động; (3) Quy định pháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội; (5) Đối thủ cạnh tranh; (6) Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền và các đoàn thể.
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp gồm: (1) Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp; (2) Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp; (3) Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp; (4) Cổ đông, công đoàn.
(10) Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2011) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản
- Lực lượng lao động - Quy định pháp lý - Nền kinh tế
- Công đoàn - Cổ đông
- Đối thủ cạnh tranh
Quản trị nguồn nhân
lực Sứ mệnh
Nhân viên
- Chính sách
- Văn hóa doanh nghiệp - Phong các quản trị - Thỏa ước lao động
- Các đơn vị khác
- Tổ chức không chính quy
- Xã hội
- Văn hóa - Khách hàng
- Công nghệ
trị nguồn nhân lực gồm có 07 thành phần: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên và Xác định công việc.
(11) Theo Viện Quản lý và Nghiên cứu Pankaj Tiwari Shri Chimanbhai Patel – Ahmedabad-380.051 (Ấn Độ) Karunesh Saxena (2012)5: Bài viết tổng hợp nghiên cứu về “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Đánh giá một cách toàn diện”.
Karunesh Saxena (2012) cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực giữa các quốc gia đều khác nhau và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong. Theo trích dẫn của Ozutku và Ozturkler (2009), các nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ở các quốc gia có sự khác biệt đáng kể. Một vài yếu tố ảnh hưởng chủ yếu chính như sau:
- Các nhân tố bên ngoài:
Kane và Palmer (1995) bày tỏ rằng các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực là những áp lực các doanh nghiệp không thể kiểm soát và thay đổi trong ngắn hạn. Những yếu tố ảnh hưởng này bao gồm:
+ Thay đổi kinh tế: Satow & Wang (1994), nhận thấy rằng do kết quả của sự phát triển kinh tế toàn cầu, định hướng quốc tế ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng.
+ Thay đổi công nghệ: Công nghệ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực một cách đáng kể vì công nghệ và nhân sự có sự tương tác ở mức độ cao. Công nghệ thay đổi cách chúng ta làm việc, vai trò chúng ta đảm nhận và sự tương tác mà thông qua đó công việc được thực hiện (DeFillippi, 2002). Verkinderen và Altman (2002) lập luận rằng công nghệ tạo điều kiện cho sự phát triển của một doanh nghiệp đa quốc gia nhưng tạo ra vấn đề đồng thời "ngắt kết nối" trong lực lượng lao động với cách biệt địa lý. Garavan cùng đồng sự (2008) cho rằng công nghệ nằm ở trung tâm của ngành công
5 http://www.iobm.edu.pk/PBR/PBR_1201/120103_HRM%20Practices%20Tiwari%2037.pdf
nghiệp sản xuất. Nó cung cấp một loạt các lợi thế kinh doanh. Việc phát triển công nghệ làm ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.
+Văn hóa quốc gia: Theo Chandrakumara và Sparrow (2004) nhận thấy rằng văn hóa có tầm quan trọng quyết định đến tổ chức của DN trong phát triển nhân sự yếu tố tình cảm.
+ Đặc điểm/Lĩnh vực ngành công nghiệp: Các tổ chức có thể được phân loại thành tổ chức sản xuất và tổ chức dịch vụ với mục đích phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Ý tưởng đằng sau phân loại này là một thực tế rằng quy trình sản xuất khác nhau đòi hỏi phải nguồn nhân sự khác nhau.
+ Pháp luật và quy định: Pháp luật và các quy định thường được trích dẫn là có một tác động trực tiếp đến hoạt động nguồn nhân lực (Kane và Palmer, 1995). Tất cả các nước đã phát triển một tập hợp các quy định về quản lý NNL, do đó, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phải được thiết kế hoặc sửa đổi dựa theo những quy định này.
+ Hoạt động của đối thủ cạnh tranh: Có nhiều cách, trong đó doanh nghiệp có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh hoặc một lợi thế lâu dài và bền vững hơn đối thủ cạnh tranh của họ, trong số đó là sự phát triển của nguồn nhân lực (Jackson và cộng sự, 1989; Kane và Palmer. 1995; Poole và Jenkins, 1996; Narsimha, 2000).
+ Hoạt động của công đoàn: Kochan và cộng sự (1984) cho rằng sự hiện diện hay vắng mặt của các đoàn thể trong tổ chức là một biến nổi bật được biết đến có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.
- Các nhân tố bên trong:
Môi trường bên trong doanh nghiệp của các tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực. Theo Milkovich và Boudreau (1991): Các nhà nghiên cứu đã biên soạn một danh sách dài các đặc điểm tổ chức liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Các yếu tố bên trong ảnh hưởng như sau:
+ Quy mô tổ chức: Theo McPherson (2008): Bằng chứng cho thấy rằng có một số lượng lớn các doanh nghiệp nhỏ mà không tổ chức quản trị nguồn nhân lực chính thức có trong các tổ chức lớn, đối với mỗi cấp độ chức năng, thì cần thiết phải có một bộ phận nhân sự khác nhau (Jackson và các cộng sự, 1989; Kaynak và cộng sự, 1998).
+ Cơ cấu tổ chức: Chiến lược và cơ cấu của một doanh nghiệp rất quan trọng trong việc xác định tính linh hoạt và chính sách nhân sự (Garwin, 1986; Tomer năm 1995; Hudson et al, 2001).
+ Chiến lược kinh doanh: Để đạt được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp sử dụng chiến lược cạnh tranh khác nhau. Những chiến lược này hiệu quả hơn khi chúng liên kết một cách có hệ thống với quản trị nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp có thể cải thiện môi trường của họ bằng cách đưa ra những sự lựa chọn hiệu quả về nguồn nhân lực mà hỗ trợ chiến lược lựa chọn của họ (Milkovich và Boudreau, 1991;
Schuler, 1992).
+ Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhân sự là một yếu tố quyết định quan trọng của cả hai mức độ và sự đa dạng của thực tiễn quản lý nhân sự (Gravan và cộng sự, 2008).
+ Lịch sử, truyền thống và thực tiễn trước đây: Chẳng hạn như lịch sử, truyền thống và thực tiễn vừa qua có xu hướng tạo ra sức đề kháng để thay đổi trong hầu hết các tổ chức (Kane và Palmer, 1995; Pardo và Fuentes, 2003).
+Quản lý hàng đầu: Sự ảnh hưởng của quản lý hàng đầu về thực tiễn nhân sự được công nhận, ngay cả khi chỉ trong phạm vi của tư vấn rằng sự hỗ trợ của quản lý hàng đầu nên được trình bày trong việc xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự (Ondrack và Nininger, 1984; Kane và Palmer, 1995).
+ Quản lý chuyên ngành: Sự tham gia quản lý chuyên ngành trong thực hiện các hoạt động nhân sự là chìa khóa mang đến sự thành công của tổ chức. Kể từ khi các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tạo ra các giá trị, họ cần tích hợp thực tiễn trong công việc của họ (Okpara và Wynn, 2008; Alas và cộng sự, 2008).
+ Quyền lực và chính trị: Tsui và Milkovich (1987) nhận thấy rằng sức mạnh tổ chức và chính trị được thực hiện bởi các đối tượng khác nhau là yếu tố quyết định quan trọng của chính sách nhân sự.