CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP MAY TỈNH TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2020
5.3 Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang đến năm 2020
5.3.2 Nhóm các giải pháp nguồn nhân lực thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang
5.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên
Trước xu hướng các sản phẩm may mặc trên thị trường không ngừng thay đổi về thời trang, mẫu mã, kiểu dáng, chất liệu,… đòi hỏi các DN may Tiền Giang phải đầu
tư thêm công nghệ mới để theo kịp xu hướng phát triển của ngành và nâng cao năng lực cạnh tranh của DN mình. Do đó, công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực của DN may không thể được thực hiện qua loa, hình thức, mang tính giải quyết tạm thời như hiện nay, mà cần phải có kế hoạch thực hiện bài bản hơn nữa nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trước khi thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực, DN may nên ưu tiên xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh rõ ràng, tiếp đến là phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (kiến thức, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, các khóa đào tạo, sở thích muốn được đào tạo phát triển…), từ đó mới có cơ sở cho việc lên kế hoạch đào tạo nhân viên.
Đối với các doanh nghiệp may có quy mô nhỏ cần phải phân công cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cán bộ chuyên trách phải có chuyên môn, am hiểu về lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và được đào tạo chuyên sâu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Người được đào tạo đầu tiên phải có trình độ, chuyên môn đáp ứng được yêu cầu phát triển của DN, tâm huyết và phải có năng lực, chuyên môn, yêu cầu công việc phù hợp với nội dung cần đào tạo, luôn có tính cầu tiến, nhiệt tình công việc và cam kết gắn bó lâu dài với DN, tránh tình trạng đào tạo theo nhu cầu tự phát của cá nhân, manh múng lãng phí và việc chọn người đi đào tạo không nên dựa trên sự đánh giá cảm tính hay thiên về cấp bậc, thâm niên và phải đảm bảo lợi ích của người được đào tạo cũng như lợi ích của DN. Việc tạo cơ hội được đào tạo sẽ nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn, cũng như tạo tâm huyết gắn bó và cống hiến nhiều hơn của nhân viên đối với DN.
Cụ thể doanh nghiệp có thể căn cứ vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá năng lực công việc của từng vị trí. Trưởng, phó phòng ban (trưởng bộ phận) doanh nghiệp sẽ so sánh yêu cầu cần có về kiến thức, kỹ năng chuyên môn với năng lực, trình độ đào tạo trên cơ sở bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo hàng năm.
Việc đào tạo lao động ở DN may cần đào tạo thông qua 2 hình thức:
- Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng các danh mục ngành nghề cần đào tạo, chương trình đào tạo sao cho phù hợp và xác thực với công việc. DN và cơ sở đào tạo cần xây dựng các chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hóa nhân viên lao động có tính bắt buộc đối với các chức danh, sát với yêu cầu công việc của mỗi nhân viên lao động cũng như của toàn DN trong hiện tại cũng như tương lai.
- Đào tạo tại doanh nghiệp: DN may nên đào tạo tại ở văn phòng và đào tạo tại dây chuyền sản xuất của DN, dựa trên quy trình doanh nghiệp đã xây dựng, các doanh nghiệp may sẽ tự đào tạo tay nghề tại dây chuyền sản xuất để tự thoả mãn nhu cầu về lao động có kỹ năng theo yêu cầu.
Hàng năm, DN nên xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện tại để thấy được những vấn đề còn tồn tại, hạn chế, làm cơ sở đề xuất các giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới. Bên cạnh đó, hàng năm doanh nghiệp cần dành nguồn kinh phí phù hợp cho đào tạo, xem xét chi phí đầu tư cho đào tạo như một khoản chi phí đầu tư, các doanh nghiệp may cần quy định tỷ lệ phần trăm lợi nhuận trích lại đầu tư cho đào tạo (ít nhất từ 1-2%).
Ngoài ra, đối với cấp lãnh đạo, quản lý các bộ phận, công tác đào tạo nhân viên cần tập trung vào các nội dung chính như tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, vai trò lãnh đạo, kỹ năng xử lý tình huống,...
Theo ý kiến của tác giả, các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang nên lập kế hoạch đào tạo hàng năm cho các bộ phận. Ở đây luận án xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm để DN may Tiền Giang tham khảo (được nêu ở phụ lục 18). Tuy nhiên tùy theo từng điều kiện thực tiễn hiện tại ở DN may mà DN có thể thêm hoặc giảm đi.
Thứ hai: Giải pháp hoàn thiện chính sách đề bạt, thăng tiến nhân viên
Qua phân tích thực trạng trên cho thấy sách đề bạt, thăng tiến nhân viên ở DN may chưa được đánh giá cao, các DN may nên nhìn nhận lại vấn đề này một cách khách quan hơn để thể hiện sự quan tâm và biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi ở DN.
Việc đề bạt, thăng tiến cho nhân viên ở DN may nên hực hiện công khai, minh bạch, công bằng, bình đẳng hơn với các tiêu chuẩn về độ tuổi, giới tính, năng lực chuyên môn, đạo đức, kinh nghiệm, thành tích, khả năng quản lý,… cho từng vị trí công việc, để tạo động lực cố gắng cho nhân viên cũng như biết được khiếm khuyết và có biện pháp khắc phục.
Cần quán triệt, thực hiện tốt quy hoạch cán bộ nguồn và bổ nhiệm cán bộ, đảm bảo đội ngũ kế thừa cũng như lựa chọn được cán bộ có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp may.
Xây dựng chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực trẻ, năng động sáng tạo, sát với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, tránh tình trạng phát sinh đến đâu làm đến đó như hiện nay.
Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người lao động trẻ có trình độ, có tài, năng động và quyết đoán trong công việc. Hạn chế bổ nhiệm những lao động thiếu năng lực, thụ động trong công việc nhưng lại có mối quan hệ quen biết, sự gửi gắm, cả nể.
Khi cần bổ nhiệm cán bộ cho vị trí công việc thì thực hiện công tác đánh giá những người lao động đã được quy hoạch nguồn từ trước. DN may nên căn cứ vào bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng năm của nhân viên lao động và nhận xét đánh giá đạo đức lối sống của các cấp quản trị cũng như đồng nghiệp cùng bộ phận. Tiếp đến, DN phải công bố tiêu chuẩn đối với chức danh công việc cần đề bạt, bổ nhiệm để mọi nhân viên trong DN biết và tham khảo. Sau đó, DN nên công bố những ứng viên đạt tiêu chuẩn và yêu cầu ứng viên chuẩn bị những đề xuất nếu được bổ nhiệm chức danh này.
Ban Giám Đốc và trưởng phó các phòng ban, Giám đốc phân xưởng, bộ phận DN may nghe ứng viên thuyết trình về các dự định thực hiện, cải thiện, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, đồng thời sẽ trao đổi, chất vấn, đánh giá, cho điểm và bỏ phiếu cho ứng viên. Làm tốt điều này sẽ tạo được sự công bằng trong công tác đề bạt, thăng tiến, tạo động lực cho người lao động phấn đấu trong công việc và DN may Tiền Giang cũng lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc.
Để hoàn thiện công tác đề bạt, thăng tiến trong thời gian tới, tác giả đề xuất mẫu tiêu chuẩn đánh giá bằng bảng điểm cho công tác đề bạt, thăng tiến áp dụng cho DN may trong thời gian tới (được nêu ở phụ lục 19).
Hiệu quả của giải pháp:
(1) Khắc phục những tồn tại yếu kém trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làm cho công tác này ngày càng hiệu quả hơn.
(2) Nhân viên được đào tạo theo các hình thức trên thì tay nghề cũng như trình độ chuyên môn sẽ càng cao hơn, do đó họ sẽ làm việc hiệu quả hơn. Khắc phục tình trạng thiếu đội ngũ lao động bằng việc đào tạo tại chỗ tại doanh nghiệp.
(3) Giúp cho công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân viên ở DN may đúng người, đúng việc và đạt hiệu quả cao.