CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP MAY TỈNH TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2020
5.3 Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang đến năm 2020
5.3.2 Nhóm các giải pháp nguồn nhân lực thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang
5.3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá công việc
Qua phân tích thực trạng cho thấy phân tích và xác định công việc tại doanh nghiệp may nhân viên đánh giá cao. Đây là nhân tố ảnh hưởng cao đến phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang. Vì vậy các doanh nghiệp may cần nhanh chóng xây dựng bản phân tích công việc. Cụ thể:
Phòng nhân sự phối hợp với các trưởng phòng ban xây dựng bản phân tích công việc vì các trưởng phòng, ban là những người có kiến thức sâu sắc về chuyên môn nghiệp vụ. Họ là người giám sát, quản lý trực tiếp, phân công công việc, nhiệm vụ cho người lao động.
Trong xây dựng bản phân tích công việc thì công việc nên được thực hiện phù hợp với khả năng và trình độ của mình sẽ làm cho người lao động thỏa mãn với công việc của mình, làm việc có hiệu quả.
Xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh, vị trí cụ thể. Như vậy trong thực hiện công việc của người lao động giảm thiểu được những trường hợp chồng chéo, đùn đẩy nhiệm vụ, trách nhiệm hoặc là thực hiện những việc vượt quá quyền hạn cho phép của mình. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc phải đảm bảo các nội dung sau:
- Bản mô tả công việc: Phải được liệt kê một cách đầy đủ về các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Trong đó các nhiệm vụ cần ghi rõ làm việc gì, mục đích cần đạt được của công việc đó là gì.
- Bản tiêu chuẩn công việc: Phải liệt kê đầy đủ yêu cầu về năng lực cá nhân như:
Trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh, nhằm giúp chúng ta hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
- Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc của doanh nghiệp may cần căn cứ vào sự phân tích, đánh giá sâu sắc các yêu cầu nội dung công việc từng phòng ban, bộ phận (phân xưởng) trên cơ sở quy mô và cơ cấu tổ chức đã được thiết lập, để định biên lao động một cách khoa học với những bước sau:
+ Xác định từng bộ phận cần những chức danh gì.
+ Công việc cụ thể từng chức danh đó ra sao.
+ Yêu cầu hiểu biết trên các lĩnh vực đó như thế nào.
+ Mô tả cụ thể các công việc phải làm và mức độ hoàn thành.
- Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc) đến cán bộ quản trị cấp trung - điều hành nghiệp vụ chuyên môn (Trưởng các bộ phận, Giám đốc phân xưởng) và đến từng cán bộ nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác.
Nên tránh tình trạng các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các phẩm chất cá nhân của các chức danh được xây dựng một cách chung chung như nhau hoặc có xây dựng cụ thể nhưng không áp dụng nghiêm túc và triệt để.
Luận án xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc của Tổ trưởng KCS để các doanh nghiệp may tham khảo khi tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp mình (được nêu ở phụ lục 15)
Thứ hai: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm tạo ra môi trường làm việc công bằng, vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, kỷ luật, cũng
như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Để nâng cao tính hiệu quả của công tác đánh giá kết quả công việc, DN may cần cải thiện như sau:
- Để hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo DN may cần phải thực hiện việc kiểm tra định kỳ các chỉ tiêu, qua đó xử lý, phân tích, đánh giá để thấy được những mặt mạnh và những vấn đề còn tồn tại hạn chế. Từ đó, giúp nhà quản trị phát huy hơn nữa những mặt mạnh và có biện pháp khắc phục kịp thời những vấn đề còn tồn tại hạn chế nhằm ngày một hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.
- Thực tế ở DN may thường dùng một mẫu đánh giá chung cho tất cả các vị trí công việc. Vì vậy, dựa trên mẫu đánh giá chung của DN, từng bộ phận nên xây dựng các chỉ tiêu đánh giá sát với từng nhóm công việc, từng vị trí công việc, bám sát với mục tiêu và chiến lược phát triển chung của DN. Bên cạnh đó, DN cũng nên tiếp tục duy trì và phổ biến mạnh mẽ phương pháp đánh giá đến từng lao động, để họ hiểu rõ phương pháp đánh giá đối với nhóm công việc, với vị trí công việc của mình, chỉ tiêu nào được đánh giá là quan trọng thì họ sẽ tập trung nhiều thời gian, sức lực, trí tuệ hơn, còn chỉ tiêu nào không thật sự quan trọng thì họ sẽ có mức độ quan tâm ít hơn.
Qua đó, cho người lao động thấy được sự công bằng trong công tác đánh giá, đồng thời mỗi người lao động muốn hoàn thành tốt công việc chỉ cần dựa trên các chỉ tiêu đánh giá đó để phấn đấu.
- Các tiêu chí đánh giá và điểm của từng chỉ tiêu do bộ phận trực tiếp quản lý lao động soạn thảo và trình lên hội đồng thi đua khen thưởng doanh nghiệp duyệt trước khi tổ chức đánh giá.
Để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc, thì mẫu đánh giá cần có hai phần, phần thứ nhất là người lao động tự đánh giá, phần thứ hai là người quản lý hoặc trưởng bộ phận trực tiếp đánh giá lại dựa trên phần đánh giá của nhân viên.
Nếu khi đánh giá thấy chỉ tiêu nào người lao động đánh giá không đúng với thực tế kết quả thực hiện công việc của họ thì cần phải có sự thống nhất lại với người lao động về chỉ tiêu đó, giải thích lý do và cho họ biết những mặt mà họ còn yếu kém. Khi các cán
bộ trực tiếp đánh giá xong, Trưởng bộ phận đánh giá lại lần cuối trước khi gửi cho Hội đồng thi đua khen thưởng tổng hợp đánh giá chung.
Sau đây là bảng phân tích công việc áp dụng cho nghề may gồm 12 nhiệm vụ và 169 công việc, doanh nghiệp may có thể tham khảo khi phân tích công việc nghề may mặc ở đơn vị mình (được nêu chi tiết ở phụ lục 20).
Để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên trong thời gian tới, tác giả đề xuất cụ thể mẫu phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc cho vị trí nhân viên may mặc (được nêu ở phụ lục 21).
Bên cạnh đó để đảm bảo duy trì công tác đánh giá công việc định kỳ, đối với nhân viên mới 1 tháng sau khi vào làm việc tại doanh nghiệp, đối với nhân viên cũ 3 tháng 1 lần, nhằm đảm bảo có những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Sơ đồ 5.1 đánh giá công việc để các DN may tham khảo.
Nguồn: Kiến nghị của tác giả
Sơ đồ 5.1: Sơ đồ quy trình đánh giá công việc Hiệu quả của giải pháp
Phòng nhân sự/Bộ phận nhân sự
Kết quả công việc
Hội đồng thi đua thưởng DN
Đánh giá không đạt
Nguyên nhân
Hội đồng thi đua thưởng DN
Trưởng các bộ phận
Người quản lý trực tiếp
Bảng mô tả công việc
Đánh giá công việc tốt
Người lao động
Duy trì, khen thưởng Đào tạo, thay đổi
(1) Xây dựng bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác để có thể tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu cho từng vị trí công việc. Tạo thuận lợi cho tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá việc thực hiện công việc.
(2) Giúp doanh nghiệp may hoàn thiện được các tiêu chí đánh giá công việc của nhân viên. Tránh được các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như: Tiêu chuẩn không rõ ràng, đánh giá cảm tính dựa trên đặc điểm nổi bật của cá nhân, hoặc theo xu hướng trung bình chủ nghĩa.
(3) Giúp cho nhân viên tin vào phương pháp và kết quả đánh giá khách quan và công bằng, khiến họ yên tâm nổ lực làm việc và phấn đấu vươn lên.
(4) Tạo thuận lợi cho DN may có thể tiến hành đánh giá và cập nhật kết quả đánh giá từng tháng, quý, năm một cách khoa học, khách quan và công bằng, làm cơ sở trả lương cho kết quả thực hiện công việc, hỗ trợ thông tin trong phân loại xếp hạng trong thi đua cá nhân và tập thể để phục vụ khen thưởng tạo đòn bẩy kích thích làm việc và cơ sở đáng tin cậy để phát triển nguồn nhân lực của DN.