1.2. NỘI DUNG VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.5. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 1. Các loại chiến lược tổng quát đối với công ty
a. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp):
Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý...
Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.
b. Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm giá cao. Tính độc đáo, duy nhất mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng...
Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát triển và thương mại...Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
c. Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thật tốt khúc thị trường đó.
Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt động trong một phạm vi rộng hơn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông tin qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
1.2.5.2. Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.5.2.1. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính.
Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ nhất của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt
Các doanh nghiệp nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình. Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế. doanh nghiệp cần phải xác định lại chiến lược .
Các doanh nghiệp nằm ở góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những doanh nghiệp này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn.
Các doanh nghiệp thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn .
Bảng 1.4. Ma trận chiến lược chính
(Fred R. David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)
1.2.5.2.2. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)
Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh.
Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Góc tư thứ 2