2.3.4.1 Mụ hỡnh phõn tớch mụi trường
a) Mụ hỡnh phõn tớch mụi trường bờn ngoài [11,12]
+ Mụ hỡnh PEST: để phõn tớch mụi trương chung (mụi trường vĩ mụ) như: chớnh trị (Polical), kinh tế (Econonic), văn húa, xó hội (Sociological), cụng nghệ (Technological) trong đú tổ chức đang hoạt động.
+ Mụ hỡnh "Năm lực cạnh tranh" của M.Porter
Mụ hỡnh “Năm lực lượng” của M.Porter được đưa ra năm 1979 về chiến lược cấp tổ chức xem xột về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong mụi trường hoạt động của nú được xỏc định bởi cỏc nguồn kỹ thuật, kinh tế của tổ chức và năm lực lượng mụi trường. Theo M.Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phõn tớch được
39
cỏc lực lượng này và đưa ra một chương trỡnh gõy ảnh hưởng tới chỳng nhằm tỡm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riờng cho tổ chức.
Theo M.Porter, nhà quản lý chiến lược cần phõn tớch được cỏc lực lượng này và tỡm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn đối với tổ chức.
Hỡnh 2.3: Mụ hỡnh cạnh tranh “Năm lực lượng” của M.Porter
Mặc dự ỏp lực cạnh tranh trong cỏc ngành cụng nghiệp là khỏc nhau, tuy nhiờn sự cạnh tranh của tổ chức, mụi trường cạnh tranh diễn ra (tương đối) tương tự như nhau đến mức cú thể sử dụng chung một mụ hỡnh để nghiờn cứu cỏc đặc tớnh và mức độ của chỳng.
Mối đe dọa từ cỏc đối thủ mới luụn là một động lực đỏng quan tõm. Nhiều khi cỏn cõn cạnh tranh cú thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện cỏc đối thủ“nặng ký” mới.
Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp của khỏch hàng phụ thuộc cỏc nhõn tố như vai trũ ngành cụng nghiệp đú trong xó hội, việc ỏp dụng chiến lược nào, sự khỏc biệt của sản phẩm, cỏc cơ hội liờn kết v.v...
Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế cú thể là một ỏp lực đỏng kể trong cạnh tranh. Hiện nay, loại hỡnh đào tạo từ xa ở đào tạo đại học hoặc sau đại
40
học cú thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương thức truyền thống thụng qua trường lớp bài giảng dạy trực tiếp. Sự phỏt triển mạnh mẽ của cụng nghệ thụng tin dường như càng tiếp sức cho loại hỡnh dịch vụ thay thế này.
Cuối cựng, sự cạnh tranh khốc liệt giữa cỏc đối thủ trong cựng một ngành cụng nghiệp trờn nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đú.
b) Mụ hỡnh phõn tớch mụi trường bờn trong
Mụ hỡnh phõn tớch chuỗi giỏ trị của M. Porter, là cụng cụ quan trọng phõn tớch cỏc hoạt đụng bờn trong tổ chức sẽ tạo ra giỏ trị cho tổ chức như thế nào.
Mụ hỡnh phõn tớch nguồn lực và năng lực của tổ chức. Năng lực được hỡnh thành khi cỏc nguồn lực được sử dụng tổng hợp để thực hiện cỏc nhiệm vụ của tổ chức. Nguồn lực, năng lực là những năng lực cốt lừi tạo tiền đề lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực: Bản thõn cỏc nguồn lực khụng thể tạo ra lợi thế cạnh tranh mà trờn thực tế, lợi thế cạnh tranh cú được từ việc sở hữu một số nguồn lực đặc trưng. Nguồn lực gồm hai loại (1) nguồn lực hữu hỡnh là những tài sản cú thể lượng húa được như nhà xưởng, mỏy múc thiết bị,...và (2) nguồn lực vụ hỡnh là những tài sản bắt nguồn từ sự tớch lũy nhiều năm như kiến thức, kinh nghiệm, niềm tin nội bộ, niềm tin của khỏch hàng, năng lực quản lý, cỏc bớ quyết cụng nghệ, thương hiệu của tổ chức,...
Năng lực: được hỡnh thành khi cỏc nguồn lực được sử dụng để thực hiện cỏc nhiệm vụ của tổ chức. Năng lực cốt lừi là năng lực chủ yếu của tổ chức và là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
c/ Mụ hỡnh phõn tớch mụi trường bờn trong và bờn ngoài- Mụ hỡnh SWOT [3,8,11]: SWOT là một thuật ngữ tiếng Anh viết tắt của cỏc từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunnities (cơ hội) và Threats (thỏch thức). SWOT là phương phỏp tiếp cận phõn tớch chiến lược do cỏc tỏc giả là giảng viờn trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sỏng lập năm 1920. Ngày nay nú được ỏp dụng phổ biến cho lập kế hoạch chiến lược của mọi tổ chức, địa phương, ngành và cả quốc gia. Hai cấu thành chớnh của SWOT là phõn tớch bờn ngoài (O, T) và phõn tớch bờn trong (S, W). Ma trận SWOT cú dạng như hỡnh 2.4 sau:
Cỏc thành phần của SWOT cú thể gợi ý về cỏc giải phỏp chiến lược nhằm phỏt huy cỏc điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phõn tớch cỏc SiOj) và nắm chắc cỏc mối đe dọa ra sao (cỏc Sitj) hay biết được cỏc điểm yếu cú thể hạn chế ra sao trong
41
việc nắm bắt cơ hội (cỏc Wioj) và tạo ra sự khú khăn như thế nào trong việc chống đỡ được cỏc mối đe dọa (cỏc Witj).
d/ Mụ hỡnh phõn tớch mục tiờu [2, 8,12]
Để phõn tớch mục tiờu, cú thể sử dụng mụ hỡnh cõy mục tiờu, đõy là việc xỏc định một tập hợp cỏc mục tiờu thấp nhất trong cõy mục tiờu, cấp thứ hai là mục tiờu trung gian và cấp trờn cựng là mục tiờu cuối cựng. Cõy mục tiờu cho biết mối quan hệ giữa phương tiện và mục đớch giữa cỏc mục tiờu.
Cơ hội (Opportunnities) Thỏch thức (Threats)
O1..................................Oh t1...........................................tk Điểm mạnh (Strengths) s1 . . sn S1o1................................s1oh . . . . .sno1................................snoh s1t1...............................s1tk . .. . Snt1................................sntk Điểm yếu (Weaknesses) w1. . . . wm w1o1..............................w1oh . . . . . wmo1...........................wmoh w1t1...............................w1tk . . . . wmt1.............................wmtk Hỡnh 2.4: Ma trận SWOT
2.3.4.2 Mụ hỡnh và cụng cụ phõn tớch lựa chọn cỏc loại chiến lược [8,11] a / Mụ hỡnh và cụng cụ phõn tớch lựa chọn chiến lược cấp tổ chức
Mụ hỡnh lựa chọn chiến lược định hướng (chiến lược tổng thể)
Bao gồm cỏc lại sau:
Chiến lược ổn định: được đặc trưng bằng sự khụng thay đổi gỡ hết. Tổ chức vẫn cung cấp ra những sản phấm, dịch vụ như cũ, duy trỡ thị phần và mức lợi nhuận như cũ. Lónh đạo tổ chức chỉ theo đuổi chiến lược này khi kết quả thực hiện của tổ chức vẫn khả quan, mụi trường ớt thay đổi. Chiến lược này thường được cỏc doanh nghiệp cỏc nước phỏt triển ỏp dụng.
42
Chiến lược tăng trưởng: được đặc trưng bằng sự gia tăng mức hoạt động của tổ chức. Nghĩa là tăng doanh thu, tăng quy mụ sản xuất, tăng thị phần. Sự tăng trưởng cú thể đạt được bằng cỏch mở rộng trực tiếp hoặc sỏp nhập cỏc doanh nghiệp cựng loại hoặc đa dạng húa lĩnh vực sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược cắt giảm: là chiến lược cắt giảm quy mụ hoặc tớnh đa dạng của lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Tổ chức lựa chọn chiến lược này cú thể lĩnh vực sản xuất-kinh doanh nào đú khụng cũn hấp dẫn đối với doanh nghiệp; hoặc do biến động mụi trường,…
Chiến lược kết hợp: là chiến lược theo đuổi hai hay ba chiến lược trờn. Vớ dụ cỏc doanh nghiệp cỏc nước phỏt triển theo đuổi chiến lược kết hợp tăng trưởng cỏc lĩnh vực kinh doanh cú hàm lượng “chất xỏm” cao như hàng điện tử, sản phẩm dược,…, đồng thời cắt giảm cỏc lĩnh vực kinh doanh cú hàm lượng “chất xỏm” thấp như giày da, dệt may,…
Chiến lược tăng trưởng - thị phần (chiến lược BCG)
Năm 1973, Nhúm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) đó đưa ra một tiếp cận mới để xỏc định chiến lược cấp tổ chức là phõn tớch một tập hợp cỏc ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trờn hai giỏc độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần của ngành đú trong mụi trường hoạt động của nú. Mục đớch ở đõy là để xỏc định một sự cõn đối giữa cỏc ngành của tổ chức và phõn bổ cỏc nguồn lực của tổ chức cho cỏc ngành một cỏch hợp lý.
Tốc độ tăng trưởng
thị trường
Cao SP “Ngụi sao” (Stars)
SP “Nghi vấn” (Question marks) Thấp SP “Ngụi con bũ sữa”
(Cash cows) SP “Con chú” (Dogs) cao Thấp Thi phần của tổ chức Hỡnh 2.5: Ma trận BCG
(Ghi chỳ: Tốc độ tăng trưởng thị phần từ 10% trở lờn (trừ lạm phỏt) là cao. Cũn thị phần của tổ chức, cao hay thấp tựy loại sản phẩm)
Sản phẩm “Nghi vấn” (Question marks) thường là sản phẩm mới, mức tăng trưởng thị trường cao, nhưng chứa đựng nhiều rủi ro. Nếu sản phẩm nằm ở ụ “Question marks” cạnh tranh thắng lợi thỡ sẽ chuyển sang ụ “Stars”, sản phẩm này
43
đang dẫn đầu thị phần và cũng đang ở nơi cú mức tăng trưởng thị trường cao, nờn thị trường này cú sức hấp dẫn lớn và do đú sẽ cú cạnh tranh gay gắt để tiếp tục giành thị phần, doanh nghiệp cần phải đầu tư thớch đỏng cho nú. Nhưng vỡ là mới nờn cỏc sản phẩm này cú thị phần tương đối thấp. Đõy là sản phẩm cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dừi tiềm năng, cơ hội để khai thỏc hiệu quả trong tương lai.
Sản phẩm “Ngụi sao” (Stars) là ngành cú mức lợi nhuận cao. Tuy nhiờn, đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trỡ mức tăng trưởng cao cú thể tốn kộm so với trước đú. Theo thời gian nếu sản phẩm ở ụ Stars vẫn giữ nguyờn được vị trớ của mỡnh về thị phần thỡ mức tăng trưởng thị trường giảm dần và đi vào ổn định. Lỳc này sản phẩm ở ụ Stars sẽ chuyển xuống ụ Cash cows, sản phẩm này là nguồn cung cấp tài chớnh cho doanh nghiệp.
Sản phẩm“Con bũ sữa” (Cash cows) với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành này khụng đũi hỏi phải đầu tư lớn để duy trỡ vị trớ của nú trờn thị trường. Tuy nhiờn, nếu ụ Cash cows khụng giữ vững được vị trớ dẫn đầu của mỡnh về thị phần thỡ nú cú thể bị chuyển sang ụ Dogs, thỡ rất ớt cú khả năng sinh ra lợi nhuận, thường gõy nờn nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Sản phẩm “Con chú” (Dogs) được coi là ngành cú mức thị phần kộm cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cõn nhắc để tiếp thờm sức sống cho nú hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khỏc. Doanh nghiệp cần phải xem xột nờn đầu tư lớn để xõy dựng lại sản phẩm ở ụ Dogs hay gặt hỏi ngay để rỳt khỏi thị trường hiện tại hoặc xúa bỏ sản phẩm này đi.
Mụ hỡnh này cũng cú thể được ỏp dụng cho phõn tớch chiến lược cỏc ngành. Thay vỡ phõn tớch cỏc lĩnh vực hoạt động của tổ chức, người ta cú thể phõn tớch về cỏc sản phẩm/dịch vụ của một lĩnh vực nào đú theo hai tiờu thức trờn.
b/ Mụ hỡnh và cụng cụ phõn tớch lựa chọn chiến lược cấp ngành/ lĩnh vực
Mụ hỡnh chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh thường được ỏp dụng cho những tổ chức cú lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này phải trả lời được cỏc cõu hỏi: (1) Cạnh tranh trờn cơ sở chi phớ thấp nhất dựạ trờn sự khỏc biệt húa sản phẩm/dịch vụ? (2) cạnh tranh với cỏc đối thủ chớnh trong thị trường chung hay chỉ tập trung vào một phõn khỳc thị trường? M. Porter đưa ra hai chiến lược cạnh tranh chung được sử dụng cho mọi tổ chức:
44
Chiến lược chi phớ thấp: Tạo ra sản phẩm, dịch vụ hiệu quả hơn và với mức chi phớ thấp hơn so với cỏc tổ chức khỏc, nhưng chất lượng khụng thua kộm cỏc tổ chức khỏc trong con mắt của khỏch hàng.
Chiến lược khỏc biệt húa: tạo ra cỏc sản phẩm hay dịch vụ độc nhất vụ nhị và khỏc biệt so với cỏc tổ chức khỏc.
Chiến lược thớch ứng [8]: Chiến lược này do Charles Snow và Raymond Miles triển khai. Cú 4 chiến lược: người hậu vệ, người tỡm kiếm, người phõn tớch và người phản ứng. Tổ chức chỉ thành cụng khi theo đuổi một trong ba chiến lược trờn.
Chiến lược người hậu vệ (defendes) Khi tổ chức tỡm ra một mảng hẹp của thị trường, cỏc nhà chiến lược phũng thủ cố gắng chủ động ngăn ngừa cỏc đối thủ đi vào vựng cấm của mỡnh bằng cỏch đăng ký bản quyền, nhón hiệu cụng nghiệp, sản xuất với quy mụ lớn và duy trỡ, quảng bỏ một thương hiệu mạnh.
Người tỡm kiếm (prospectors): Tổ chức theo đuổi chiến lược này bằng cỏch tỡm kiếm cỏc phỏt minh, tỡm cỏch ỏp dụng, cải tiến để tỡm ra những sản phẩm/dịch vụ mới. Sức mạnh của họ là tỡm tũi và khai thỏc sản phẩm mới và cơ hội mới trờn thị trường.
Chiến lược người phõn tớch (Analysers) là chiến lược tỡm cỏch tối thiểu húa rủi ro và tối đa húa lợi nhuận. Cỏc nhà chiến lược phõn tớch tồn tai được là nhờ bắt chước. Họ sao chộp ý tưởng vừa thành cụng của cỏc nhà tỡm kiếm.
Chiến lược phản ứng (Reactors): Cỏc nhà chiến lược phản ứng tiờu biểu cho chiến lược thay đổi theo ba chiến lược kia... núi chung họ tiền hậu bất nhất và họ khụng bao giờ chịu theo đuổi một chiến lược cụ thể, thành quả tồi.