Trong một cuộc khủng hoảng, dư luận hay căn cứ vào mức độ trách nhiệm / lỗi của các bên liên quan để lựa chọn thái độ phản ứng. Các mức độ trách nhiệm bao gồm một thang chia độ từ hồn tồn khơng có lỗi đến hồn tồn có lỗi. Do đó, các nhà nghiên cứu xử lý khủng hoảng cũng dựa vào thang chia độ đó để đưa ra các chiến lược xử lý tương ứng. Nổi bật là Benoit với mơ hình Khơi phục hình ảnh thương hiệu trong xử lý khủng hoảng truyền thông.
Bài 1 này sẽ mổ xẻ chiến lược đầu tiên: PHỦ NHẬN HOÀN.
Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp hồn tồn khơng có lỗi, hồn tồn vơ can trong cuộc khủng hoảng. Ở đây có 2 cách ứng xử: 1) Phủ nhận hồn tồn rằng mình chả có lỗi gì cả và chứng minh sự vô can của mình; và 2) Chuyển hướng buộc tội, khi người buộc tội tố giác sai đối tượng, và mình giúp chỉ rõ người khác mới là người có lỗi, hành động gây ra thiệt hại, lỗi lầm là do người khác chứ khơng phải mình. Cách ứng xử thứ hai chỉ áp dụng khi mình biết rõ và có bằng chứng về việc người nào gây ra lỗi lầm, và chỉ thật sự cần thiết mới áp dụng, khi việc khơng chứng minh sự vơ can của mình có thể khiến mình lún sâu thêm vào khủng hoảng và bị hiểu nhầm, ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu của mình.
Trong bất kỳ tình huống nào thì doanh nghiệp đều cần phản ứng rất nhanh để hạn chế tối đa sự lây lan khủng hoảng. Tối ưu nhất là trong vòng 2 tiếng kể từ khi phát sinh một sự cố (trigger event) làm lây lan khủng hoảng.
Hồi xưa khi Hưng còn làm CSR cho Coke, đã từng chứng kiến một cuộc xử lý khủng hoảng truyền thông cho Coke do anh Lê Văn Khơi là sếp PR Manager của mình thời bấy giờ thực hiện, áp dụng đúng chiến lược Phủ nhận hoàn toàn này. Chuyện như sau:
Năm 2007, báo Tiền Phong bất ngờ đăng một bài viết tố cáo nhà máy đóng chai nước cam ép có tép Splash lúc đó của Coca-Cola Việt Nam để cho hàm lượng cao chất clo còn lưu lại trong vỏ chai sau q trình súc rửa. Phóng viên viết bài này còn giữ được vài sản phẩm mẫu “dính chàm”. Thật là một tin động trời đối với một sản phẩm mới ra lị và đang trong q trình làm quen với thị trường vào lúc đó, và phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của Twister của Pepsi.
Thế là Giám đốc Quan hệ công chúng và Giám đốc Kỹ thuật của Văn phòng đại diện CCSAI (The Coca-Cola Southeast Asia Inc.) họp nội bộ gấp. Họ phát hiện ra sơ cở trong cáo buộc của phóng viên là cái chai nước cam “tang vật” được chụp hình trên mặt báo vẫn cịn ngun màu vàng tươi của cam ép. Thế là họ nhất trí chiến lược ứng phó là phủ nhận hồn tồn.
Sau đó, CCSAI u cầu triệu tập cuộc họp 3 bên giữa Coke, báo Tiền Phong và Bộ Y tế. Tại cuộc họp, Coke đã vạch trần sơ hở trong cáo buộc của phóng viên báo Tiền Phong, rằng nếu có mặt chất clo trong nước cam thì khơng thể nào nước cam còn nguyên màu vàng, mà sẽ đổi màu thành trong suốt. Bên cạnh đó, Coke cịn trưng ra một nùi các chứng nhận vệ sinh an tồn thực phẩm, quy trình súc rửa, cùng với các chứng từ tiêu chuẩn an toàn cao nhất. Thế là báo Tiền Phong đuối lý, Bộ Y tế nghiêng về “phe” Coke. Ba bên nhất trí là sau đó báo Tiền Phong sẽ đăng một bài báo đính chính ngay thơng tin sai lạc của bài báo trước.
Và, vậy là Coke chiến thắng! Chiến thắng khi họ nắm chắc cơ sở lập luận và phản bác bên cáo buộc một cách thuyết phục.
Trong bài báo đính chính, báo Tiền Phong đã chữa thẹn bằng cách vu cho… thằng đánh máy. Họ viết là: đáng ra phải ghi chất clo là “Chloride” (tức muối clorua kết tủa – chất này thì tương đối vơ hại và hầu như có mặt khắp nơi trong các phụ gia thực phẩm được phép sử dụng của Liên minh Châu Âu, chẳng hạn canxi clorua) mà thằng đánh máy lại viết thành “Chlorine” (tức là clo nguyên chất – có hại cho sức khỏe).
Mãi về sau này và cho đến tận bây giờ, mình vẫn nhớ như in bài học xử lý khủng hoảng đầu đời, với chiến thắng thật ấn tượng của Coke, mà sếp sòng trong vụ này là anh Lê Văn Khôi, sếp PR của mình lúc đó.
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP & CHỐNG CHỈ ĐỊNH Ở VIỆT NAM
Nhiều người bạn tài giỏi của tôi rất cầu tiến, thường xuyên trau dồi những kiến thức và mơ hình quản trị tiên tiến. Tơi cũng đu dây theo, dành thời gian để đọc và suy ngẫm. Những tri thức ấy cực kỳ cần thiết cho những người điều hành doanh nghiệp chúng ta.
Nhưng qua kinh nghiệm bản thân, tơi thấy khơng phải mơ hình hay kiến thức nào cũng phù hợp để áp dụng ở Việt Nam, đặc biệt là các mơ hình phân tích và quản trị chiến lược. Nhất là khi áp dụng "y chang" bài bản của thế giới. Dù đã được đúc kết, trui rèn và khẳng định trên khắp thế giới nên mức độ xác tín khoa học rất cao nhưng khi áp dụng vào Việt Nam thì chúng lại thường khơng cho kết quả như ý. Nhưng khơng phải là vì chúng “tệ hại", mà do chúng ta “đặc thù".
Vậy tại sao chúng ta không phù hợp:
1. Nền kinh tế và xã hội của chúng ta không vận hành theo quy luật:
(a) mà theo các mệnh lệnh hành chính: với việc chiến lược thay đổi theo đại hội, các chủ trương và chính sách ngắn hạn khơng đủ độ ổn định để chúng ta trồng cây ăn trái lâu năm. Chưa nói đến việc là các chủ trương/chính sách ấy đã khoa học, hợp quy luật hay chưa, mà đa phần trong số chúng (nếu không bị tác động bởi các nhóm thân hữu) thường phục vụ các mục tiêu chính trị - xã hội hơn là kinh tế (kể cả khi đó là chính sách kinh tế).
(b) mà theo con người (quan điểm, năng lực, lợi ích, cảm xúc của người nắm quyền): điều này làm cho các doanh nghiệp phải “hướng quan hệ” thay vì “hướng giá trị” hay “hướng hiệu quả”.
2. Mơ hình phân tích nào cũng dựa trên các thơng tin đầu vào. Nhưng chúng ta lại khơng có được điều đó:
(a) các số liệu thống kê của chúng ta thì ai cũng biết là khơng chính xác. Số liệu của nhà nước thì thơi rồi, số liệu mua từ các cơng ty NCTT thì những người đã dùng nhiều rồi sẽ hiểu, cịn số liệu tự thống kê/phân tích thì bị hạn chế bởi năng lực nhân sự và tính khách quan của những người có liên quan đến q trình thống kê phân tích đó. Tơi đã từng thấy số liệu được giảm xuống 27 lần để dụ cơng ty khốn việc thu phí giao thơng BOT ra ngồi thay vì tự làm. Và trường hợp tăng gấp hơn 10 lần lưu lượng xe để làm một dự án mới thay vì hủy từ đầu vì khơng đủ hiệu quả.
(b) những thơng tin đầu vào cho các mơ hình lại khơng ổn định và khó tin đốn. Chả mấy ai biết chính xác tỷ giá, lãi suất ngân hàng, mức thuế... của tương lai trừ những người thân với những người làm chính sách. Mà những người đó thì lại chả cần phân tích để làm gì.
3. Quy mơ của đa phần các doanh nghiệp Việt Nam thường không đủ lớn. Địa bàn Việt Nam lại trải dài và phân mảnh với các nhóm khách hàng, nhà cung cấp và chính quyền địa phương có đặc thù rất khác nhau. Do đó, độ phức tạp cao, trong khi nguồn lực doanh nghiệp cho cơng tác chiến lược là có giới hạn. 4. Năng lực quản trị và tính chuyên nghiệp của quản lý cấp cao và cấp trung là không đồng nhất, không cao. Điều này dẫn đến hai hậu quả:
(a) chủ doanh nghiệp có tiếng nói quá mạnh trong việc xây dựng chiến lược, thiếu mức độ phản biện cần thiết và
(b) các chiến lược doanh nghiệp bị vơ hiệu hố từ từ khi chúng ảnh hưởng đến lợi ích của một nhóm cụ thể nào đó trong doanh nghiệp.
5. Tâm lý Phù Đổng thay vì Phù hợp và Quyết tâm nhưng không đủ Quyết liệt của một số lãnh đạo doanh nghiệp làm các chiến lược không đủ thời gian để đơm hoa, kết trái.
Vì những lý do khách quan, hồn nhiên và dễ thương đó mà các mơ hình rất tốt, rất khoa học của "thế gian" khi được áp dụng ở Việt Nam thường không cho những kết quả khả quan mà thường bị cho là tội đồ “gian thế”.
Vậy có phải là những mơ hình ấy vơ dụng hay tai hại hay khơng?
Cũng khơng hẳn vậy. Các mơ hình giúp chúng ta có phương pháp luận tư duy, nhìn được nhiều khía cạnh hơn của vấn đề, thẩm định lại các giả thiết và tăng khả năng thuyết phục. Ứng dụng ra sao, mức độ như thế nào thì sẽ cần một sự tỉnh táo, kinh nghiệm và sự khéo léo của những người sử dụng.
Hãy hình dung: chúng chỉ là cơng cụ, phương tiện, không là liều thuốc để chữa bệnh cho chúng ta.
Dùng một phần thôi, và dùng một cách cẩn thận. Giống như cách chúng ta yêu vậy đó.