3. Cơ cấu thu nhập của ngƣời lao động
124 áp dụng chiến lƣợc trả công thấp, phần tiết kiệm do chi phí lao động thấp sẽ
áp dụng chiến lƣợc trả công thấp, phần tiết kiệm do chi phí lao động thấp sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và bù đắp lại những thiệt hại của doanh nghiệp do tỷ lệ thôi việc, nghỉ việc và kỷ luật lao động thấp gây ra.
- Quy mô doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có quy mô lớn thƣờng trả
lƣơng cao hơn các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ. Ở Mỹ và Tây Âu các doanh nghiệp có trên 1000 nhân viên thƣờng trả lƣơng cơ bản cao hơn từ 10 – 30% và nhân viên đƣợc hƣởng các phúc lợi có giá trị gấp đôi so với các doanh nghiệp nhỏ. Ở Nhật Bản, mức chi trả lƣơng và phúc lợi cho ngƣời lao động còn cao hơn. Các doanh nghiệp nhỏ ở Nhật Bản thƣờng chỉ trả lƣơng cơ bản cho nhân viên bằng 55% tiền lƣơng cơ bản của nhân viên trong các doanh nghiệp lớn.
- Ngành kinh tế hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh: các doanh nghiệp
thuộc các ngành kinh tế hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau thƣờng sẽ có khả năng sinh lời và yêu cầu về trả lƣơng khác nhau.
Quyết định thứ hai liên quan đến cơ cấu tiền lƣơng trong DN:
Trong doanh nghiệp, câu hỏi đặt ra cần giải đáp liên quan đến trả lƣơng là các công việc khác nhau trong cùng doanh nghiệp sẽ đƣợc trả lƣơng nhƣ thế nào? Việc phát triển cơ cấu tiền lƣơng địi hỏi phải phân tích, so sánh các cơng việc trong nội bộ doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có số lƣợng cơng việc ít và các cơng việc khơng q đặc thù, có thể áp dụng trực tiếp cơ cấu tiền lƣơng trên thị trƣờng. Các doanh nghiệp khác có thể sử dụng: theo chủ quan đánh giá của lãnh đạo doanh nghiệp; theo thỏa ƣớc tập thể giữa lãnh đạo và cơng đồn; và theo định giá công việc.
Quyết định thứ ba liên quan đến cá nhân thực hiện công việc:
- Kết quả thực hiện công việc: sự khác biệt trong kết quả thực hiện công
việc là điều hợp lý và dễ chấp nhận để trả lƣơng khác nhau cho các nhân viên khác nhau. Nhân viên làm tốt hơn, chất lƣợng thực hiện công việc tốt hơn cần đƣợc trả lƣơng cao hơn.
- Kinh nghiệm: kinh nghiệm thể hiện qua thâm niên làm việc và trình độ
học vấn của ngƣời lao động. Tiền lƣơng của nhân viên thƣờng đƣợc tăng lên theo thời gian làm việc và trình độ học vấn (kích thích học tập, bồi dƣỡng và gắn bó với doanh nghiệp).
- Tiềm năng phát triển: những nhân viên có tiềm năng cao thƣờng đƣợc
125
Cấu trúc lương:
Các công việc đƣợc đánh giá là có vị trí gần giống nhau thƣờng đƣợc kết hợp thành một loại lƣơng. Hệ thống lƣơng sẽ trở nên cồng kềnh khi có 50 tỷ lệ lƣơng khác nhau cho 50 tên cơng việc khác nhau hoặc có tỷ lệ lƣơng cao hơn cho công việc đƣợc đánh giá 250 điểm so với cơng việc ở 200 điểm. Vì vậy, bậc lƣơng đƣợc thiết lập (nghĩa là tất cả các công việc nằm giữa 200 và 250 điểm sẽ nằm trong cùng một bậc lƣơng), và tất cả các công việc trong cùng bậc lƣơng đƣợc trả tƣơng tự nhƣ nhau. Nhƣ vậy trong khoảng nhảy 25 điểm, một loại lƣơng mới đƣợc tách ra. Mức lƣơng có thể đƣợc lựa chọn cho mỗi bậc lƣơng và trả cho mọi cá nhân có cùng cơng việc trong bậc lƣơng đó.
Tuy nhiên các chuyên gia nguồn lực cho rằng nên có sự gối lên nhau giữa các ngạch lƣơng (mức lƣơng hoặc hệ số lƣơng). Hình bên dƣới mơ tả một cấu trúc lƣơng của một cơng ty có sự gối lên nhau của các hạng lƣơng. Ví dụ, nhân viên thuộc ngạch lƣơng dao động trong khoảng 2.000.000 – 4.000.000 VND trong khi đó nhân viên ở ngạch 4 cao hơn có mức lƣơng nhận đƣợc trong khoảng 4.000.000 – 4.500.000 VND. Nghĩa là theo cấu trúc lƣơng này, một ngƣời nhân viên giàu kinh nghiệm hơn trong một hạng lƣơng thấp hơn có thể vẫn đƣợc trả lƣơng cao hơn so với một nhân viên ít kinh nghiệm hơn trong một hạng lƣơng cao hơn.
3.3.2. Xác định phƣơng pháp
trả lƣơng
- Lương theo thâm niên:
Khi dựa vào thâm niên, mức lƣơng lệ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm của ngƣời lao động hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có