2.4.3 Kết quả thu thập ý kiến khách hàng:
Giới tính:
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.1, khách hàng giới tính nữ sử dụng dịch
vụ NHĐT của ACB chiếm tỉ lệ 55,5%, khách hàng giới tính nam chiếm tỉ lệ 44,5%.
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.2, khách hàng ở độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB nhiều nhất, có 67/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 33,5%, tiếp đến là độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi có 61/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 30,5%. Độ tuổi sử dụng nhiều dịch vụ nhiều nhất là từ 25 đến 35 tuổi, vì khách hàng ở độ tuổi này rất năng động, đều làm việc ở các cơ quan, cơng ty,…
Do đó, ACB cần tập trung vào đối tượng khách hàng ở độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi và khách hàng ở độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi để phát triển dịch vụ, chiếm lĩnh thị phần.
Trình độ học vấn:
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.3, khách hàng có trình độ Đại học sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB nhiều nhất có 122/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 61%. Bởi vì, những người có trình độ Đại học hầu hết có việc làm ở các cơ quan nhà
nước, cơng ty, xí nghiệp,… đồng thời họ có nhiều hiểu biết về dịch vụ NHĐT có nhiều tiện ích và lợi ích mang lại cho họ.
Do đó, ACB cần tập trung vào đối tượng khách hàng có trình độ Đại học để phát triển dịch vụ, mở rộng thị phần.
Nghề nghiệp:
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.4, đối tượng khách hàng công nhân viên
chức sử dụng nhiều nhất có 97/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 48,5%. Cơng nhân viên chức có nhiều hiểu biết về tiện ích của dịch vụ NHĐT mang lại và thực hiện các giao dịch thanh toán qua mạng. Đồng thời, hiện nay hầu hết các cơ quan, cơng ty, xí nghiệp,… đều trả lương cho cán bộ, công nhân viên qua thẻ ATM.
Do đó, ACB cần tập trung vào đối tượng khách hàng là công nhân viên chức để phát triển dịch vụ, mở rộng thị phần.
Thu nhập trung bình 1 tháng:
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.5, thu nhập trung bình 1 tháng từ 5 đến
10 triệu đồng sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB nhiều nhất có 132/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 66%.
Với mức thu nhập như hiện nay, thu nhập trung bình 1 tháng từ 5 đến 10 triệu đồng là nhiều nhất, thuộc các đối tượng chủ yếu là cán bộ, nhân viên nhà nước, công nhân các công ty, khu công nghiệp,…được các cơ quan, công ty trả lương qua thẻ, đồng thời cũng là đối tượng thực hiện giao dịch thanh toán nhiều nhất.
Vì vậy, ACB cần tập trung vào các đối tượng cán bộ, nhân viên nhà nước, công nhân các công ty, khu công nghiệp để phát triển dịch vụ.
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.6, khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB nhiều nhất có 153/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 76,5%, khách hàng doanh nghiệp có 48/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 23,5%.
Khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử của ACB:
Biểu đồ 2.7: Khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB
0 10 20 30 40 50 60 26.5% 43.5% 19.5% 10.5% 52.5%
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.7, khách hàng sử dụng dịch vụ Mobile
Service nhiều nhất chiếm tỉ lệ 43,5% với 87/200 khách hàng kế đến là dịch vụ Internet Service có 53/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 26,5%. Hiện nay, công nghệ điện tử viễn thông phát triển mạnh, thiết bị đầu cuối có nhiều chủng loại với giá cả, cước phí phù hợp với mọi đối tượng khách hàng, đồng thời điện thoại di động mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng, khách hàng có thể sử dụng điện thoại di động ở mọi lúc mọi nơi nên dịch vụ Mobile Service được khách hàng sử dụng nhiều nhất. Do đó, ACB cần có chiến lược phát triển dịch vụ Mobile Service.
Thời gian sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử của ACB:
Biểu đồ 2.8: Thời gian sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.8, khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT
của ACB từ 3 năm nhiều nhất có 91/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 45,5% tiếp đến là khách hàng trên 3 năm chiếm tỉ lệ 30,5% với 61/200 khách hàng.
Chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử của ACB:
Biểu đồ 2.9: Chất lượng dịch vụ NHĐT của ACB
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.9, chất lượng dịch vụ NHĐT của ACB
được khách hàng đánh giá tốt có 129/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 64,5%, chất lượng rất tốt có 43/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 21,5%, chất lượng khá chiếm 10,5%, chất lượng trung bình chiếm 3,5% và chất lượng dịch vụ kém là 0%.
Từ kết quả đạt được cho thấy ACB có chiến lược định hướng phát triển dịch vụ NHĐT với vốn đầu tư lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến được khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ tốt, rất tốt là rất cao. Đây là lợi thế, ACB cần phát huy hơn nữa.
Tiện ích dịch vụ ngân hàng điện tử của ACB:
Biểu đồ 2.10: Tiện ích dịch vụ NHĐT của ACB
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.10, tiện ích dịch vụ NHĐT của ACB là
điều mà khách hàng rất quan tâm, với kết quả thống kê được cho thấy có 119/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 59,5% đánh giá tiện ích dịch vụ là rất tốt, tiếp đến là tốt chiếm tỉ lệ 28% với 56/200 khách hàng, khá chiếm 12,5%, trung bình và kém 0%.
Như vậy, từ kết quả khảo sát cho thấy dịch vụ NHĐT của ACB rất tiện ích cho khách hàng. Đây là lợi thế, ACB cần phát huy để thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần.
Thời gian thực hiện giao dịch:
Biểu đồ 2.11: Thời gian thực hiện giao dịch
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.11, thời gian thực hiện giao dịch các
dịch vụ NHĐT của ACB được khách hàng đánh giá giao dịch nhanh với kết quả tốt là 111/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 55,5%, tiếp đến là rất tốt chiếm tỉ lệ 27,5% với 55/200 khách hàng, khá chiếm 11,5%, trung bình chiếm 5,5% và kém 0%.
Như vậy, qua kết quả khảo sát từ khách hàng cho chúng ta thấy thời gian thực hiện các giao dịch qua dịch vụ NHĐT của ACB là rất nhanh chóng. Đây là lợi thế để ACB thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị phần.
Cước phí dịch vụ ngân hàng điện tử:
Biểu đồ 2.12: Cước phí dịch vụ NHĐT
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.12, cước phí dịch vụ NHĐT của ACB là
điều mà khách hàng rất quan tâm, khách hàng đánh giá cước phí dịch vụ trung bình có 145/200 khách hàng chiếm tỉ lệ cao nhất với 72,5%, cước phí quá cao chỉ có 5,5% với 11/200 khách hàng, khách hàng cho rằng giá cước cao có 21/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 10,5%, cịn khách hàng nói giá cước phí thấp có 23/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 11,5%. Tỉ lệ khách hàng đánh giá cước phí q cao và cao cịn chiếm tỉ lệ cao, đây là điều mà ACB cần quan tâm xem xét giữa chất lượng, tiện ích dịch vụ tốt với giá cước cao.
Như vậy, ACB nên áp dụng giá cước dịch vụ theo đối tượng khách hàng, khu vực giữa thành thị và nông thôn để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng.
Thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên:
Biểu đồ 2.13: Thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.13, cho thấy thái độ, phong cách phục
vụ nhân viên ACB với kết quả tốt là cao nhất có 131/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 65,5%, rất tốt có 35/200 khách hàng tỉ lệ 17,5%, khá có 29/200 khách hàng tỉ lệ 14,5%, cịn trung bình chỉ có 5/200 khách hàng chiếm tỉ lệ 2,5%. Từ kết quả thống kê cho thấy tỉ lệ khá và trung bình từ thái độ, phong cách phục vụ còn chiếm tỉ lệ cao lần lượt là 14,5% và 2,5%. Để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng, ACB cần giảm tỉ lệ khá và trung bình xuống và nâng tỉ lệ tốt và rất tốt lên bằng cách tuyển chọn, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có kiến thức nghiệp vụ vững vàng. ACB cần xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng, vì chính từ sự nhiệt tình giới thiệu, tư vấn lợi ích của dịch vụ NHĐT sẽ kích thích sự tìm hiểu và sử dụng dịch vụ của khách hàng, từ đó có thể giới thiệu đến đồng nghiệp, bạn bè và người thân sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB.
Kiến thức nghiệp vụ của nhân viên:
Biểu đồ 2.14: Kiến thức nghiệp vụ của nhân viên
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Đánh giá và nhận xét: từ biểu đồ 2.14, cho thấy nhân viên có kiến thức
nghiệp vụ về dịch vụ NHĐT của ACB được khách hàng đánh giá khá cao nhất với tỉ lệ 51,5% có 103/200 khách hàng, tiếp theo là tốt có 65/200 khách hàng tỉ lệ 32,5%, trung bình có 25/200 khách hàng tỉ lệ 12,5%, rất tốt có 3,5%. Từ kết quả thống kê cho thấy kiến thức nghiệp vụ khá và trung bình chiếm tỉ lệ cao lần lượt là 51,5% và 12,5%.
Do đó, ACB cần đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn nghiên cứu thực trạng phát triển dịch vụ NHĐT tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Chương này đã thu thập, thống kê, phân tích các số liệu từ kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT, tìm hiểu các sản phẩm dịch vụ NHĐT của ACB đang triển khai, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình phát triển NHĐT của ACB, khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT của ACB. Đưa ra nhận xét những thuận lợi và khó khăn, những thành cơng và hạn chế phát triển dịch vụ NHĐT của ACB. Từ những kết quả nghiên cứu ở chương 2 là cơ sở, nền tảng để thực hiện nghiên cứu các giải pháp phù hợp và các kiến nghị cụ thể ở chương 3 giúp cho ACB có chiến lược phát triển dịch vụ NHĐT, chiếm lĩnh thị phần, góp phần vào sự thành công của ACB.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 3.1 Tầm nhìn, chiến lược và định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu:
3.1.1 Tầm nhìn và tin tưởng vào triển vọng tương lai: 3.1.1.1 Sự phát triển của khoa học và công nghệ: 3.1.1.1 Sự phát triển của khoa học và công nghệ:
Với sự phát triển nhanh và mạnh mẽ của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin và điện tử viễn thông như hiện nay, đã tác động đến nhiều lĩnh vực, đặc biệt có lĩnh vực ngân hàng. Lĩnh vực ngân hàng nước ta đang trong giai đoạn phát triển mạnh, để cạnh tranh và hội nhập quốc tế, các ngân hàng thương mại ngày càng chú trọng phát triển, đa dạng thêm nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Bên cạnh đó, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại của người dân ngày càng tăng cao. Trong tương lai, Việt Nam sẽ trở thành một trong những thị trường lớn về việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Do đó, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Á Châu nói riêng đều có chiến lược phát triển dịch vụ NHĐT, đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới có nhiều tiện ích hơn các dịch vụ ngân hàng truyền thống để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng có xu hướng ngày càng đa dạng hố và chất lượng được nâng cao. Một số dịch vụ NHĐT đã được triển khai gần đây như: dịch vụ Phone banking, Internet banking, Mobile banking, thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng,… đã được khách hàng sử dụng và chấp nhận; song song đó, hệ thống ngân hàng đã có những bước cải thiện nhanh về năng lực tài chính, cơng nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới chi nhánh nên sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng được xã hội chấp nhận.
3.1.1.2 Thu nhập của người dân tăng cao:
ngừng gia tăng; thu nhập đầu người từ mức 639 USD trên năm vào năm 2005 đã tăng lên đến 834 USD năm 2007; 1.024 USD năm 2008; 1.300 USD năm 2011; 1.540 USD năm 2012, có triển vọng tăng lên 2.000 USD vào năm 2015 và 4.000 USD vào năm 2020. Với thu nhập, chất lượng cuộc sống, mức sống của người Việt Nam trong những năm gần đây tăng cao, làm cho nhu cầu tài chính cá nhân tăng cao, từ đó góp phần làm tăng khả năng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Như vậy, Việt Nam chính là thị trường tiềm năng để các ngân hàng phát triển.
Nhiều dự báo cho rằng, người dân Việt Nam có xu hướng sử dụng phương tiện thanh tốn khơng dùng tiền mặt sẽ gia tăng với tốc độ nhanh trong thời gian tới (sau 2010, tỷ lệ người dân tiếp cận dịch vụ ngân hàng đạt mức trên 22%), đặc biệt là trong giới trẻ, cán bộ nhân viên văn phịng, cơng chức nhà nước.
3.1.2 Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020:
Tháng 01/2011, định hướng chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành gồm các nội dung sau:
Chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị, điều hành để phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất. Các nội dung lớn của chương trình này gồm có: Phân định rõ vai trò và trách nhiệm, cơ chế ra quyết định của các cơ quan lãnh đạo của ACB; Tăng cường năng lực chỉ đạo của Hội đồng quản trị; Tăng cường trách nhiệm và thẩm quyền điều hành hoạt động kinh doanh của Tổng giám đốc; Tăng cường vai trò độc lập của Ban kiểm soát, nâng cao năng lực Ban kiểm toán nội bộ và xây dựng khung quản lý rủi ro tích hợp.
Xây dựng lại mơ hình hệ thống kênh phân phối mới thành kênh phân phối cấp 1 và kênh phân phối cấp 2, triển khai mơ hình quản lý kênh phân phối mới trong năm 2012.
Tách hoạt động ngân hàng bán lẻ ra khỏi hoạt động ngân hàng bán buôn. Tăng cường năng lực hoạt động của các đơn vị, tiếp tục triển khai toàn hệ thống các chương trình sáng kiến theo định hướng chiến lược thuộc 2 khối khách
hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân nhằm phát triển hoạt động kinh doanh. Xây dựng và đưa vào vận hành quản trị rủi ro, quản lý tài chính và tổ chức quản trị nguồn nhân lực.
Chiến lược phát triển cơng nghệ thơng tin giai đoạn 2011-2020 với tiêu chí: “Vận hành an toàn và phát triển nhanh” nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Ngân hàng.
Tập trung nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có của ACB và những mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm tài chính.
Xây dựng chính sách tiền lương, chính sách nhân sự phù hợp, điều chỉnh lương tồn hệ thống cho phù hợp với thị trường, chính sách nhân sự của ACB.
3.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020: 2011-2015 và tầm nhìn 2020:
3.1.3.1 Định hướng chung: