Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty
TNHH Môi trường và Công nghệ Xanh Việt
3.4.1. Kết quả đạt được
Thứ nhất, đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công ty đã xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực và trong đó đã chỉ rõ trách nhiệm của từng bộ phận trong việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
Thứ hai, đối với công tác phân tích công việc
Công ty khá chú trọng trong việc phân tích công việc. Công ty đã xây dựng và đưa ra các bản mô tả công việc chi tiết, dễ hiểu giúp cho NLĐ hiểu rõ được công việc, trách nhiệm, quyền hạn của chính họ và những NLĐ khác trong công ty.
Thứ ba, đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ, rõ ràng, công khai và minh bạch. Việc thu nhận, đánh giá hồ sơ minh bạch, rõ ràng. Trong thành phần hội đồng tuyển dụng luôn có sự tham gia của cấp trên trực tiếp của nhân viên tương lai tham gia vào tuyển dụng và có quyền phủ quyết về sự lựa chọn cuối cùng. Bên cạnh đó, thông tin tuyển dụng được thông báo công khai, rộng rãi.
Số lượng lao động được tuyển mới hàng năm liên tục tăng và luôn cao hơn số lượng lao động thôi việc, chuyển công tác.
Thứ tư, đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các loại hình đào tạo đa dạng, phong phú. Đối tượng đào tạo được lựa chọn theo quy trình chặt chẽ, đảm bảo đúng đối tượng. Phương pháp đào tạo đa dạng.
Số lượng các chương trình đào tạo và số lượng lao động được đào tạo tăng lên mỗi năm. Công tác đánh giá các chương trình đào tạo và hiệu quả đào tạo đều được thực hiện thường xuyên và đầy đủ, các phương pháp đánh giá đa dạng, phong phú.
Thứ năm, đối với công tác sắp xếp và sử dụng lao động
Công ty đã bố trí thời gian làm việc cho NLĐ hợp lý, không gian làm việc rộng rãi, trang thiết bị phục vụ cho công việc được đầu tư hiện đại, đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Thứ sáu, đối với công tác đánh giá công việc
Đánh giá công việc được công ty tiến hành thường xuyên, định kỳ. Việc đánh giá được thực hiện đối với cả cá nhân và tập thể, cả nhân viên và lãnh đạo. Kết quả
đánh giá công việc được phản hồi lại NLĐ để NLĐ nắm được mức độ hoàn thành công việc hiện tại của họ để có hướng phấn đấu.
Thứ bảy, đối với chế độ duy trì và đãi ngộ lao động
Công ty đưa ra mức lương cao hơn so với mức lương trung bình của các DN khác trên địa bàn, góp phần thu hút và giữ chân NLĐ.
Các chế độ phúc lợi của NLĐ được công ty thực hiện khá đầy đủ như: BHXH, BHYT, BHTN, chế độ ốm đau, thai sản, tử tuất,....
Môi trường và điều kiện làm việc được đảm bảo, giúp cho NLĐ yên tâm thực hiện công việc.
Thứ tám, chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển sa thải.
Công ty luôn tuân theo các quy tắc và thủ tục về sa thải Luật Lao động và của các Bộ, ngành có liên quan.
3.4.2. Tồn tại, hạn chế
Thứ nhất, đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công ty không có bộ phận chuyên môn trong công tác hoạch định nhân sự mà chủ yếu do phòng Hành chính -Kế toán - Quản trị tổng hợp từ đề xuất của các trưởng bộ phận do đó thiếu sự phân tích, đánh giá thực tế.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện dựa trên các căn cứ khoa học. Hiện nay, công ty chỉ chủ yếu dựa vào thực trạng nhân lực và kế hoạch SXKD để hoạch định nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, công ty cũng chưa thực hiện việc đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực của từng năm để rút kinh nghiệm cho năm tiếp theo.
Công tác quy hoạch nguồn nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn trước mắt và chưa tính đến các mục tiêu dài hạn. Điều này có thể khiến công ty không thể chủ động nguồn nhân lực trong tương lai.
Thứ hai, đối với công tác phân tích công việc
Hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc của công ty hiện tại còn khá chung chung, chưa rõ ràng nên NLĐ chưa hiểu được rõ được để thực hiện công việc đó họ cần phải đạt được những tiêu chuẩn nào.
Thứ ba, đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Hình thức thi tuyển hiện nay chủ yếu là thi viết, chưa thể hiện hết được kỹ năng của người tuyển dụng.
Các tiêu chí tuyển dụng các ứng viên chưa được thiết lập một cách rõ ràng, cụ thể trước khi tuyển dụng.
Thứ tư, đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa căn cứ vào nhu cầu của NLĐ Mục tiêu đào tạo đôi khi chưa cụ thể, rõ ràng.
Nội dung đào tạo nhiều khi mang tính lý thuyết cao, chưa gắn với thực tế công việc.
Việc tổ chức thực hiện đào tạo chưa thực sự hợp lý, hiệu quả.
Năng lực, trình độ của NLĐ chưa được cải thiện, nâng cao nhiều sau mỗi khóa học.
Thứ năm, đối với công tác sắp xếp và sử dụng lao động
Vẫn còn tình trạng thừa thiếu lao động tại một số bộ phận. Bố trí công việc chưa phù hợp với trình độ NLĐ.
Thứ sáu, đối với công tác đánh giá công việc
Các chỉ tiêu đánh giá công việc còn chung chung, mang tính hình thức, không cụ thể đến từng nhóm đối tượng. Chính vì vậy mà kết quả đánh giá có thể không phản ánh chính xác năng lực, mức độ hoàn thành công việc của NLĐ.
Thứ bảy, đối với chế độ duy trì và đãi ngộ lao động
Mức lương trả cho NLĐ chưa thực sự thỏa đáng đối với trách nhiệm và chất lượng công việc của NLĐ.
Chế độ phụ cấp còn một số hạn chế như: chưa có phúc lợi về kiểm tra sức khỏe định kỳ, về chế độ ăn trưa tại công ty, hỗ trợ chi phí đi lại,...
Chế độ khen thưởng thấp, chưa thực sự khuyến khích, tạo động lực cho NLĐ phấn đấu.
Thứ tám, chính sách tạo cơ hội thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải.
Chính sách thăng tiến của công ty chưa thực sự công bằng, vẫn còn tình trạng nể nang, nâng đỡ người nhà,... Chính điều này đã không tạo ra mục tiêu phấn đấu
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL mà giao chung cho phòng Hành chính- Kế toán - Quản trị thực hiện, họ còn làm nhiều việc chuyên môn khác nên đôi khi không đảm bảo được hiệu quả công việc.
- Ngoài ra, có có 1 nguyên nhân nữa khiến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL chưa thực sự cao là do số lượng các khóa học nhiều, lại chủ yếu đào tạo ngoài công việc nên việc sắp xếp thời gian làm việc, thời gian đào tạo để đảm bảo ổn định công việc, đủ thời gian học tập và nghỉ ngơi của người được đào tạo là rất khó. Bên cạnh đó còn phụ thuộc vào điều kiện của đối tác đào tạo nếu thuê đào tạo ngoài.
- Các kết quả phân tích công việc chưa được ứng dụng cao trong các hoạt động quản trị NNL của công ty cũng là nguyên nhân nên khiến cho các hoạt động như hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo và phát triển,... chưa thực sự hiệu quả.
- Sở dĩ NLĐ cảm thấy mức lương công ty trả cho họ chưa thỏa đáng là do 02 nguyên nhân sau: Thứ nhất, Công ty không có hệ thống bậc lương công việc cho công nhân viên lao động nên lao động (chỉ phân bậc ở hệ số lương đóng bảo hiểm theo quy định của Chính Phủ) ở một vị trí công việc sẽ có mức lương như nhau nên dù trình độ cao hơn, kinh nghiệm hơn, tay nghề, làm việc tốt hơn người cùng làm công việc đó. Thứ hai, do không có hệ thống bậc lương công việc nên công ty không xây dựng tiến độ nâng lương công việc cho CBCNV mà chỉ điều chỉnh lương công việc khi thấy cần thiết phải nâng lương cho bộ phận nào thì lãnh đạo công ty tự nâng lương cho bộ phận đó dẫn tới có sự chênh lệch tiền lương giữa các đơn vị. Tỷ lệ nâng lương của các khối không đồng nhất. Do đó tiền lương chưa trở thành công cụ để bảo đảm tính công bằng, chính xác, tạo động lực cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ,…
Chương 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MÔI TRƯỜNG VÀ
CÔNG NGHỆ XANH VIỆT