Trong phần trước của quyển sách, tôi đã giới thiệu với các bạn về Maxine Clark, CEO của Build-a-Bear. Maxine là một phụ nữ đặc biệt điều hành một công ty đặc biệt theo đuổi một sứ mệnh thực sự vì trẻ em, và văn hóa tuân- theo-nguyên-tắc-vàng này lan tỏa vào trong tất cả những gì họ thực hiện.
Maxine là một người tin tưởng tuyệt đối vào triết lý thương cho roi cho vọt (tough love). Vậy thì ai là người đóng vai kẻ bị căm ghét trong nền văn hóa doanh nghiệp này, với nhiệm vụ là phải đảm bảo bà lúc nào cũng đi trên đúng con đường trong cuộc sống và sự nghiệp của mình?
Maxine trấn an tôi rằng mặc dù văn hóa của Build-a-Bear là nồng ấm và mềm mại (vì họ sản xuất thú nhồi bông cho trẻ con mà!), điều này không có nghĩa là họ không buộc mọi người phải chịu trách nhiệm. Maxine phải chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, ngoài ra bà còn có Jimmy. Jimmy là một người cha đầy yêu thương nhưng nghiêm khắc, nghiêm túc; công ty đầu tư vốn của ông là nhà đầu tư ban đầu cho công ty của Maxine.
Cách đây vài năm, hội đồng quản trị Build-a-Bear họp lại để thảo luận vấn đề mở rộng số lượng cửa hàng, và một số vấn đề vận hành khác. Bỗng nhiên giữa cuộc họp, Jimmy bùng nổ: “Toàn những thứ nhảm nhí! Khi nào thì chúng ta sẽ phát hành cổ phiếu ra công chúng?” Mọi người trong phòng đều giật mình, bởi vì vấn đề phát hành cổ phiếu ra công chúng không nằm trong lịch trình họp ngày hôm đó. “Tốt,” cuối cùng Jimmy nói, “nếu các vị không phát hành cổ phiếu ra công chúng vào một ngày thống nhất trước, chúng tôi sẽ không cần phải họp nữa,” đồng nghĩa với việc công ty đầu tư của ông sẽ bán cổ phần của mình trong Build-a-Bear.
Maxine nhớ lại, “Tóc gáy tôi dựng đứng cả lên”. Hội đồng quản trị cũng không ai vui vẻ gì. Và mặc dù cuộc thảo luận còn tiếp tục thêm một khoảng thời gian sau đó, nhưng chẳng mấy chốc nó đã biến thành buổi la hét và đổ thừa cho nhau.
Nhưng khi Maxine kể câu chuyện này với tôi, bà lại mỉm cười. “Vào lúc đó, tôi nghĩ: Jim, hãy để tôiquay lạivới nghịtrình làmviệc hôm nay, và đừng có chen ngang như vậy nữa”. Vỗ tay. “Nhưng tôi đã sai hoàn toàn. Jim chỉ nói ra điều cần nói. Ngay lúc đó tôi không nhìn thấy vấn đề, nhưng Jim đã đúng”. Maxine tự miêu tả mình là một “cá nhân bị mục tiêu thúc đẩy”, người chấp nhận không nhận lương để giúp công ty thành công. Nhưng Jim hiểu rằng để thật sự xây dựng một công ty vĩ đại, Maxine cần phải ngừng điều hành công ty như thể đây là một công ty riêng của mình, mà thay vào đó phải điều hành vì cổ đông và nhân viên.
“Jim rất quan tâm đến tôi,” Maxine nói. “Ông ấy biết rằng tôi sẵn sàng bỏ qua món tiền để bản thân và mọi người cùng đạt sứ mệnh của tôi - nhưng
thực tế tôi cần phải tập trung vào số tiền cho mình và cho mọi người để đạt mục tiêu. Ông ấy rất quan tâm đến mức trở thành người ngáng đường như thế! Vào lúc đó lời nói của ông có vẻ mang ý nghĩa xấu, nhưng thật ra đó là việc phải làm trong một không gian thích hợp. Và đây cũng là điều khiến tôi rất quý trọng Jim - bởi vì ngoài Jim ra không ai làm cho tôi như thế cả”.
Vào một thời điểm trong quá trình xây dựng Ferrazzi Greenlight, tôi cũng cần bị buộc phải chịu trách nhiệm. Việc này xảy ra với tôi vào một buổi chiều tối tháng Sáu. Tôi đang sải bộ trước tòa nhà 30 Rock, trụ sở chính của GE tại Manhattan, nghe điện thoại gắn trên vành tai. Tôi đang nói chuyện với Bill Braunstein, nhà tư vấn và giám đốc kinh doanh đối ngoại của tôi. Tôi đã hơi trễ một bữa tiệc tối tại Rainbow Room trên lầu, nhưng cuộc gọi khẩn cấp không thể không nghe.
Dạo đó tôi đã quyết định cùng với đội ngũ tại FG mở rộng hoạt động của công ty. Đã đến lúc cần đầu tư vốn, và Ferrazzi Greenlight năm đó hoạt động rất thành công nên tôi đã nắm chắc được một số vốn vay cho công ty.
Bây giờ thời điểm sự thật đã đến: Tôi cần phải ký duyệt vay vốn.
Nhưng đầu tiên nó phải qua được bài kiểm tra đánh hơi của Bill! Đây là một trong những quy định mà chúng tôi đã lập nên giữa hai người. Mặc dù tôi đã biết Bill nhiều năm, anh ta vẫn còn là một thành viên tương đối mới trong vòng tròn thân thiết của tôi, nhưng đồng thời anh là một trong những nhà tư vấn không thể thiếu đối với tôi. Công việc của anh ta là phê bình tôi - và che chắn cho tôi - trong những quyết định liên quan đến tài chính.
Trước ngưỡng cửa đòi hỏi phải cam kết tài chính lớn như lần này, Bill buộc tôi phải suy nghĩ thật kỹ. Sau đây là một số câu hỏi anh ta đưa ra:
• “Anh có nghĩ rằng công ty đang hoạt động tốt để sử dụng hiệu quả dòng tiền này không?”
• “Anh sẽ tiết kiệm bao nhiêu tiền đầu tư nếu như công ty được quản lý còn tốt hơn so với hiện nay?”
• “Anh có thể kiếm thêm vốn theo thời gian từ những hoạt động bình thường của công ty không? Nếu được, phải chăng số tiền đầu tư lần này chỉ là để che giấu tình hình quản lý yếu kém?”
• “Anh có thật sự chuẩn bị tinh thần để chấp nhận kỷ luật trong điều hành công ty không? Với tình hình công ty như hiện nay, Keith, anh có sẵn sàng đầu tư bằng tiền tiết kiệm của mình không? Bởi vì nếu
không, anh không nên làm việc này. Anh ký tên vào biên bản vay vốn, thì cam kết này không khác gì đầu tư bằng tiền tiết kiệm của anh. Anh có cảm thấy mình thiếu trách nhiệm không?”
• Anh có thật sự thích thú khi xây dựng công ty này? Và anh có bao giờ suy nghĩ thật ra điều gì mang đến niềm vui cho anh?”
Thay vì đi thẳng lên lầu để tham gia buổi tiệc mà tôi bị trễ, tôi lại đứng đây trên lề đường giữa phố, tranh luận trong một cuộc đối thoại nảy lửa, nặng nề, và không mấy vui vẻ. Tôi hoàn toàn bị mất khả năng sắp xếp thứ tự. Đây đâu phải là những câu hỏi bình thường! Nhưng nó cũng chính là mục đích của Bill. Bill đang buộc tôi phải tự biện minh cho tôi và cam kết của tôi về việc xây dựng một công ty mang đến sự khác biệt cho những công ty khác và nhân viên của họ trên toàn thế giới.
Bill quan tâm đến tôi và sự thành công lâu dài của tôi, vì vậy anh ta đã làm đúng vai trò tôi cần ngay trước ngưỡng của một quyết định quan trọng - một bạn đấu tập quyết tâm và tài năng.