Điều quan trọng là tránh đưa công việc xây dựng nhóm gắn kết trở thành những cuộc họp “vì con người” riêng lẻ. Một cách mà nhóm lãnh đạo tại Thomson Reuters Markets giữ cho mối liên kết giữa họ được bền chặt là thông qua phút đánh giá nghề nghiệp - cá nhân tại đầu mỗi buổi họp. Chỉ cần vài phút cho mỗi người một khi quy trình đã được chuẩn hóa. Sau khi vụ sáp nhập đã hoàn tất, chúng tôi cũng đưa hỗ trợ đồng đẳng thành một phần trong nghị trình làm việc thông qua một quy trình mà chúng tôi gọi là “giải quyết vấn đề tập thể”. Chúng tôi chọn ra những vấn đề trong kinh doanh có nhiều tiềm năng hợp tác nhóm, và sau đó chúng tôi cùng ngồi lại để giải quyết. Ví dụ, một trong những mối lo ngại trước mắt của Devin là tối ưu hóa vị thế của Reuters Editorial, công ty tin tức đa phương tiện lớn nhất thế giới với lượng nhân viên khoảng 24.000 nhà báo, nhiếp ảnh gia, quay phim tại 196 văn phòng. Tổng biên tập David Schlesinger cạnh tranh không chỉ với những tổ chức cung cấp thông tin nghiêm túc khác mà còn với cả mạng lưới Web, đến tận những người chuyên viết blog. “Chúng tôi có hằng hà sa số đối thủ đang bán dữ kiện hoặc cho không dữ kiện hoặc chuyền tay những thứ nhảm nhí dưới dạng dữ kiện,” David nói, “và tất cả họ đều cố gắng làm cho Reuters Editorial trở nên thừa thãi”.
Sự việc càng phức tạp hơn trước vị thế bất thường của bộ phận này trong công ty. Mặc dù cung cấp tin tức vốn là bộ mặt được biết đến nhiều nhất và đánh giá cao nhất của Reuters, nó chỉ là một phần rất nhỏ trong công việc kinh doanh của công ty - và lại càng nhỏ hơn sau vụ sáp nhập với Thomson. Nó sẽ đóng vai trò gì trong công ty mới?
Group với David nằm ở tiêu điểm. Ông mang đến cho nhóm một bảng cụ thể các câu hỏi mà ông cần ý kiến đóng góp của nhóm.
Những thảo luận quan trọng nhất xoay quanh vấn đề về tiềm năng sáp nhập và hợp tác, làm thế nào để tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp của thương hiệu để giúp tạo sự khác biệt cho nội dung tin tức, và tìm cách kết nối nội dung do người dùng tạo ra từ những bộ phận kinh doanh khác. “Điều nguy hiểm đối với nhóm quản lý là bạn điều hành như thể đây là những bộ phận tách rời,” Devin nhận xét - nói cách khác, điều hành trong pháo đài riêng của mình. “Bài tập này tạo cho chúng ta cảm nhận đồng sở hữu, giống như trong một nội các. Tôi cảm nhận được thiện chí, và sự chờ đợi được đóng góp”.
Những nhóm làm việc tốt nhất sở hữu kết quả của họ, và đánh giá cả thành công lẫn thất bại để xem điều gì làm đúng và điều gì đã sai. Chúng ta có làm được như những gì chúng ta đặt ra ban đầu để thành công? Tại sao không?
Điều gì cần phải thay đổi? Đây là những câu hỏi bạn cần đặt ra cho nhóm trong quá trình làm việc.
“Không để ai thất bại” - một tiền đề trung tâm của các nhóm Greenlight Group - chính là cách John Reid-Dodick tóm tắt thái độ quảng đại của một nhóm làm việc tuyệt vời. Sau đó tôi cũng nghe được điều tương tự từ một người bạn tốt trong ngành dịch vụ tài chính, Rajeev Peshawaria, hiện là Giám đốc Đào tạo tại Morgan Stanley: “Làm việc nhóm nghĩa là không để cho ai trong nhóm bị thất bại”.
“Không ai thất bại” đã tóm gọn những tính cách trước sau của quảng đại và trách nhiệm mà một nhóm làm việc thành công đòi hỏi phải có - trách nhiệm đến không phải vì có người luôn liên tục kiểm tra bạn và hỏi: “Anh làm việc đó chưa?” mà là bởi vì giữa các bạn có những mối liên kết xã hội sâu sắc, hỗ trợ lẫn nhau, và sự trung thực có-sao-nói-vậy lan rộng. Trong một nhóm thật sự, người ta làm đúng những gì họ nói sẽ làm bởi vì người ta không muốn người khác thất bại. Họ cảm thấy tất cả đang trên cùng một chiếc thuyền và họ đang nắm trong tay một mảnh quan trọng đóng góp vào thành công của nhóm.
Kết quả của trách nhiệm không chỉ là hiệu quả công việc cao hơn mà còn cả sự hài lòng trong công việc. Trong một nghiên cứu do Đại học Central Florida thực hiện, các nhà nghiên cứu đã đánh giá hàng trăm nhóm - một nửa được thành lập với những mối quan hệ ít có trách nhiệm, và nửa kia với
những mối quan hệ mang tính trách nhiệm cao. Họ nhận thấy những nhóm trách nhiệm cao có tỉ lệ hài lòng trong công việc cao gần gấp hai lần những nhóm kia. Nhóm trách nhiệm cao cũng có tỉ lệ thành công cao hơn, gắn kết hơn, và hành vi của các cá nhân lệ thuộc vào nhau trong nhóm.
Ngay từ thuở ban đầu tại Thomson Reuters Markets, chúng tôi đã đưa trách nhiệm vào bằng cách kết thúc mỗi buổi họp với một lời hứa cụ thể, để nhóm lãnh đạo trải nghiệm bài tập chúng tôi làm “tại phòng họp” vào trong bối cảnh công việc hàng ngày của họ - thường là với những người báo cáo trực tiếp hay đối tác kinh doanh.
Nhóm cần phải xem trọng những lời hứa của các thành viên một cách nghiêm túc. Chúng là những lời hứa đối với nhóm. Khi chúng tôi tụ họp lại, chúng tôi dành thời gian thảo luận về tác động của những lời hứa trong buổi họp lần trước, đặt ra những câu hỏi như: Anh đãthấytác động của việc mở lòng mình nhận phản hồi trung thực của đối tác hay nhân viên như thế nào? Chúng tôi yêu cầu mọi người cho điểm mức độ thành công trong việc thay đổi hành vi cá nhân theo thang điểm từ 0 đến 5, để tạo một thước đo tiến bộ cụ thể. Cuối cùng, chúng tôi chia nhóm lãnh đạo thành những “nhóm trách nhiệm” nhỏ hơn từ ba đến bốn người, chịu trách nhiệm nhắc nhở lẫn nhau về những lời hứa phải thực hiện giữa hai lần họp. Bạn có thể áp dụng những nhóm nhỏ này tại nơi làm việc để tạo mối quan hệ thân thiết hơn, ví như mối quan hệ giữa người đỡ đầu và người được đỡ đầu, hoặc giữa các giám đốc bộ phận cần hợp tác với nhau.