Đừng quá lo lắng - chúng ta ai cũng mắc phải sai lầm khi làm những việc ngăn cản bản thân tiến bộ hơn hay phát huy tối đa tiềm năng. Sống theo bản chất tự nhiên, đó mới là con người.
Cách đây không lâu tôi gặp một chàng trai trẻ tên Josh trong một cuộc hội thảo bất động sản tại Miami Beach, nơi tôi diễn thuyết. Anh chàng kể cho tôi nghe rằng mình có khuynh hướng cư xử khó chịu tại các buổi họp, đến mức làm người khác phát sợ, và anh ta biết rằng điều này không có lợi cho mình. Tôi nói: “Chúc mừng anh, Josh, đó là một bài phân tích thật tuyệt!” Khi thấy Josh có vẻ ngạc nhiên, tôi nói tiếp: “Đa số người ta còn không biết những hành vi nào đang gây hại cho họ. Nhận biết được chúng là bước đầu tiên để tránh hay loại bỏ chúng. Vậy thì, anh thường làm gì khi anh nhận thấy mình cư xử hơi quá lố trong một buổi họp?”
“À, vấn đề nằm ở chỗ đó,” anh ta nói. “Tôi thường đi đi lại lại rất nhanh suốt buổi. Lúc đó tôi không còn là tôi nữa, giống như tôi đang xem một nhân vật trên TV. Tôi không thể dừng lại. Và càng lo lắng, tôi lại càng đi nhiều hơn”. “Tin tôi đi, tôi hiểu mà,” tôi nói. Câu chuyện của anh chàng làm tôi nhớ đến bữa ăn tối đáng xấu hổ với Larry King, tôi quá lo lắng đến mức tạo hố ngăn cách giữa bản thân với người duy nhất mà tôi muốn tạo ấn tượng lúc đó. Sự bất an làm phát sinh một số hành vi phòng vệ tiềm ẩn trong ta - một số người thì tự ca ngợi bản thân, một số người thì rút lui lặng lẽ, một số người lại phát biểu một cách hào hứng và không thể diễn đạt bản thân hay ý kiến của mình một cách nhất quán. Điều này xảy ra nhiều nhất khi chúng ta sợ rằng mình sẽ không đạt được những gì mình muốn hay cần - ví như được chấp nhận hay đồng tình. Đó là khi sự bất an phát huy hết bản năng của nó và hành vi của chúng ta lại càng bị bóp méo. Nghe như một vòng tròn lẩn quẩn.
“Lần sau,” tôi bảo Josh, “hãy hít một hơi thật sâu. Biến nó thành một câu chuyện cười nếu anh có thể, và nói, ‘Thôi, tôi phải ngừng lại rồi. Tôi có thể nói là mình đang quá hào hứng. Bởi vì tôi rất xem trọng việc làm tốt công việc cho quý vị nên đôi khi tôi không kiểm soát được bản thân. Để tôi chậm lại một chút và đi vào chi tiết ý tưởng của tôi…’”
Đây là điều tôi đã học được mỗi khi tôi gặp rắc rối. Nếu tôi đang đi lệch đường, tôi sẽ tự điều chỉnh một, hai giây sau khi phát hiện ra. Đây là chiến lược cho phép tôi thay đổi hành vi của mình và kết nối lại với những người quanh mình theo thời gian thực. Tôi cũng thực hiện nó khi đứng trên sân khấu, hay trong một buổi trình bày, hay khi nói chuyện nghiêm trang. Đúng, nó không phải là một cách bình thường, nhưng bạn hãy tin tôi, tôi nhận thấy khán giả không chỉ tôn trọng sự trung thực của tôi, mà đồng thời nó cũng giúp mọi người thở phào và bắt đầu lại từ đầu.
Sự thật là chúng ta ai cũng có những hành vi không hay ho ngăn cản sự thành công. Chúng ta có khuynh hướng lệ thuộc vào chúng ngay những thời điểm tồi tệ nhất, ngay cả khi chúng ta biết rằng đây là những hành vi hay thói quen xấu. Sự mâu thuẫn rõ ràng này đã khiến cả nhân loại ngạc nhiên kể từ khi lịch sử bắt đầu, và những hành vi tự hạ nhục mình đã tạo nên cốt truyện cho rất nhiều vở bi kịch vĩ đại nhất thế giới, từ những vở kịch của Euripides đến bi kịch của Shakespeare hay truyện phim Citizen Kane.
Tiến sĩ Mark Goulston tại FG của chúng tôi, trong quyển sách Get Out of Your Own Way at Work, viết rằng những hành vi tự hạ nhục mình bị kích hoạt từ phản ứng của tế bào thần kinh, về mặt sinh học, không khác gì cách các con thú phản ứng trước nguy hiểm và sợ hãi. Các sinh vật có thể trở nên hung hăng (chó sủa), hay cố gắng trốn thoát hoặc núp (con rùa rúc đầu vào mai). Khi gặp phải điều kiện thù nghịch, những phản ứng này chính là cơ chế sinh tồn căn bản.
Con người, ngược lại, được sinh ra với khả năng lý luận phức tạp. Kết quả là chúng ta có rất nhiều cách (và rất phức tạp) để tự làm hại mình! Và khi người ta phản ứng trước khó khăn, thách thức một cách hung hãn - ví dụ như chỉ trích hay la hét người khác, bỏ chạy, trốn tránh người khác, rút vòi vào trong vỏ ốc, tránh né người hay vấn đề khó khăn bằng cách tìm đến những thứ an thần như thuốc phiện và rượu bia - tình hình càng tồi tệ hơn.
Tin tốt là nếu như người ta có thể huấn luyện chó để chúng bớt dữ tợn, con người chúng ta cũng có thể học cách nhận biết và kiểm soát những hành vi không có lợi cho ta. Nhưng cũng như con Fido, chúng ta cần có một huấn luyện viên. Chúng ta cần được hỗ trợ. Cùng với việc giúp chúng ta xác định và giữ vững mục tiêu, một sứ mệnh cốt lõi khác của nhóm hỗ trợ là giúp chúng ta đối mặt với những gì đang níu chân mình.
Tôi không nghĩ mình đã từng gặp một người thành công và có vị thế vững chắc mà không nhận biết những vấn đề hành vi của mình và chưa bao giờ có những biện pháp tích cực để điều chỉnh chúng. Thông thường, những hành vi níu chân chúng ta xuất phát từ một nhu cầu tiềm thức được đứng yên ở vị trí hiện tại, vô hình trung tạo ra một tấm trần bằng kính mà tự thân chúng ta không thể đẩy ra được.
Greenlight Research đã thu thập một danh sách những nhóm người đã thiết lập trần kính cho bản thân, dựa trên quan sát của chúng tôi về những thách thức thường gặp đang gây cản trở cho khách hàng - và trên thực tế, chính các khách hàng cũng đã đóng góp thêm vào danh sách này. Bạn có nhận thấy mình thuộc vào nhóm nào không?
Người tự nghi ngờ bản thân. Bạn biết dạng người mà tôi đang đề cập này - những người có cái tôi quá nhỏ so với công việc mà họ được giao thực hiện. Đối với nhân viên, anh chàng có thể là sếp, nhưng bên trong anh ta vẫn luôn tự hỏi mình: Chuyện gì xảy ra nếu mộtngày nàođómọi ngườiphát hiệnra rằngtôichỉ là một kẻ giảdanh?
Người tư duy đen-và-trắng. Cứng nhắc? Người này có thể viết cả một cuốn sách về nó. Nếu mọi thứ không được suôn sẻ như mong muốn, anh ta bị đóng băng, không thể xoay chuyển hay luồn lách. Lý luận cứng nhắc khiến anh ta không thể làm việc hiệu quả trong nhóm - và sự kiên định phải làm theo ý mình khiến cho việc hợp tác là không thể.
Ngườibi quan. Anh chàng này lúc nào cũng nhìn thấy chiếc ly chỉ còn một nửa và có khuynh hướng chống lại bất cứ sự thay đổi nào, cho rằng kết quả của thay đổi có khi còn tồi tệ hơn! Khi mà cán cân lúc nào cũng nghiêng về phía phản đối thay đổi, thì chẳng có gì thay đổi cả!
Người cầu toàn. Người cầu toàn đặt ra những tiêu chuẩn cao không thể tả. Sự cầu toàn trở thành một rào cản thay vì là phương tiện để đạt mục tiêu. Anh chàng quá khắt khe ngay cả trong những chuyện nhỏ nhặt và không thể chấp nhận sai lầm hay sai sót dù là của bản thân hay của người khác.
Nạn nhân. Cá nhân trong nhóm này thường cảm thấy mình bất lực khi đối diện thách thức hay giải quyết vấn đề. Khi giải quyết thách
thức, họ tìm cách đổ lỗi cho người khác và nhận thấy tình huống luôn vượt tầm kiểm soát của mình.
Ngườitránh rủi ro. Họ cảm thấy bất an và cố gắng tránh né tối đa các tình huống hay quyết định có thể dẫn đến thất bại hay thua cuộc trong tương lai.
Người tranh đấu. Họ cảm thấy bị cô lập hoặc tách biệt khỏi mọi người, nên rất mong muốn những nỗ lực của mình được chú ý. Họ tìm đến những tình huống hỗn loạn hay khó khăn - hoặc thậm chí đôi khi còn đi xa đến mức tạo ra những tình huống này.
Người tránh mâu thuẫn. Họ cảm thấy mình phải có trách nhiệm tạo hạnh phúc cho mọi người, vì thế họ tránh thể hiện sự bất đồng, thay đổi những chủ đề nhạy cảm, hoặc hoàn toàn tránh đề cập đến những chủ đề này.
Ngườilàm việc quá mức. Dạng người này lo sợ thất bại hay bị hạ nhục. Họ bị thúc đẩy bởi cảm giác mình thấp kém, vì thế có khuynh hướng nhận làm quá nhiều, đến mức trở thành một kẻ nghiện công việc.
Ngườilàm việc dướimức. Dạng người này thay vì cố gắng và thất bại, lại không tin vào bản thân và vì vậy thà không dốc sức ngay từ đầu. Người này thường xuyên không đạt được kỳ vọng của bản thân hay mọi người.
Ngườigây xấu hổ. Dạng người này tìm giải pháp cho cảm giác bất an của mình bằng cách đổ lỗi cho người khác. Anh chàng này có khuynh hướng hạ nhục, làm cho người khác xấu hổ để che đậy nỗi sợ thất bại của bản thân mình.
Ngườisửa sai. Người sửa sai cảm thấy mình giỏi hơn tất thảy mọi người, vì vậy họ ghét điểm yếu của người khác và cảm thấy mình lúc nào cũng phải dọn dẹp sai lầm của mọi người.
Người bắt nạt. Người bắt nạt che lấp cảm giác giận dữ và bất an bằng cách nổi giận với thế giới. Anh chàng này che lấp cảm giác đơn độc trong thế giới bằng cách nổi giận và bắt bẻ người khác.
Người lẻo mép. Đây là dạng người lúc nào cũng trong tình trạng đối phó. Trong mối quan hệ với mọi người, anh chàng này tỏ ra là một người hời hợt bề ngoài. Anh chàng có khuynh hướng nói những gì người khác muốn nghe, bởi vì thật sự anh ta chẳng quan tâm đến họ hay mối quan hệ với họ.
Ngườiquản lý vi mô. Người quản lý vi mô không tin tưởng bất cứ ai, và cảm thấy rằng cách tốt nhất để kiểm soát thế giới là phải kiểm soát mọi người quanh mình. Họ không hy vọng người khác sẽ đạt được như kỳ vọng và vì thế đặt giới hạn về quyền ra quyết định của người khác.
Người nói đùa. Anh chàng này sợ hãi sự thật về bản thân, và đối phó bằng cách luôn luôn nói đùa. Anh chàng đánh lạc hướng những chủ đề nghiêm túc về bản thân và người khác bằng sự hài hước.
Nhà khoahọc. Nhà khoa học cảm thấy thoải mái nhất khi làm việc với sự kiện, thông tin, và các con số thống kê. Họ lệ thuộc vào lý trí nhiều hơn là tình cảm. Họ cố gắng giữ khoảng cách với cảm xúc trong khi tiếp xúc với người khác.
Người chiều lòng. Vì luôn mong muốn được chấp nhận, dạng người này cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người.
Người kịch tính hóa. Dạng người này cảm thấy bị đánh giá thấp hay không quan trọng, nên có khuynh hướng biến những vấn đề nhỏ thành những sự kiện lớn. Họ gặp khó khăn khi đánh giá tình huống, vấn đề.
Người đua ngựa. Dạng người này luôn tiến tới với vận tốc một trăm dặm một giờ, nên không có đủ thời gian nhìn nhận tác động từ hành động của mình lên người khác. Anh chàng này hiếm khi quan tâm đến cảm nhận hay nhu cầu của người khác, và luôn tin rằng kẻ nào đến đích trước là người chiến thắng - không phải là một người làm việc nhóm.
Và đây chỉ mới là phần nổi của tảng băng đang níu chân chúng ta!
“Khi mọi người hỏi tôi đâu là thước đo thành công,” Lena West kể, “tôi nói đó là ‘Tôi hiểu rõ hơn về bản thân mình như thế nào trong năm nay so với năm trước? Tôi đã làm gì để giúp mình hiểu rõ hơn bản thân trong năm nay, trong quý này, trong tháng này?’ Tôi biết rằng nếu tôi càng hiểu rõ bản thân mình, tôi càng thành công hơn”. (Nhân tiện tôi xin nói luôn: đây là một ví dụ tuyệt vời về cách áp dụng mục tiêu học tập chủ động!)
Để hoàn thiện cách giao tiếp với mọi người, chúng ta phải bắt đầu từ bản thân mình. Trong trường hợp của tôi, tôi nhận thấy rằng nỗi ám ảnh suốt đời tôi về mâu thuẫn đã gây ra một số vấn đề quản lý rối rắm mà tôi gặp phải trong thời
gian đầu xây dựng FG. “Trên đời này làm gì có vấn đề kinh doanh,” Bob Kerrigan thường nói. “Chúng thật ra chỉ là vấn đề con người. Chúng ta mang sự khập khiễng của mình vào trong công việc”.
Từ lâu tôi vẫn luôn là người ủng hộ phong trào điểm mạnh được hỗ trợ bởi những nhà văn hay nhà tư vấn doanh nghiệp như Tom Rath và Marcus Buckingham. Tôi tin rằng lời khuyên của tổ chức Gallup về việc phải tập trung vào điểm mạnh của chúng ta đã giúp ích cho hàng triệu người. Thực tế, chính thói quen này là động lực giúp tôi thành lập doanh nghiệp riêng.
Tuy nhiên, rất thường xuyên tôi thấy người ta hiểu sai phương pháp này, biến nó thành một lời bào chữa để tránh giải quyết những hành vi không chỉ giữ chân họ lại mà còn làm hại cho sự nghiệp của họ. Tập trung vào tài năng thiên phú của mình không có nghĩa là chấp nhận những hành vi ngăn cản con đường đến thành công của bản thân. Chúng là hai mặt không thể tách rời của đồng tiền. Tất cả chúng ta đều có những điểm mạnh căn bản cần được phát huy và điểm yếu trong bản tính cần được hạ thấp. Chúng ta sẽ không tạo được bước ngoặt đến với thành công như mong muốn nếu không nhận thấy được cả hai mặt của vấn đề. Tại sao bạn không ngừng lại và dành chút thời gian để viết ra một số điểm yếu của mình?
Tình hình ngày càng phức tạp hơn khi một số phẩm chất giúp chúng ta thành công bước đầu lại có thể chính là rào cản về lâu dài trong sự nghiệp. Quản lý vi mô nhân viên có thể rất hiệu quả khi bạn chỉ có vài nhân viên trực tiếp báo cáo và mục tiêu là năng suất trong ngắn hạn. Nhưng khi bạn phải chịu trách nhiệm cho cả một bộ phận hay nhóm thì việc quản lý vi mô công việc của họ là một điều không thể. Ngoài ra, cách quản lý nhân viên theo kiểu họ không thể nào làm việc nếu không có sự chỉ đạo của bạn chỉ làm hại nhau mà thôi - và nó cho thấy một lỗ hổng rất lớn trong phương pháp quản lý của bạn.
Như tôi đã nói, vấn đề của tôi là thiếu tập trung. Nhưng đồng thời, nó cũng cho phép tôi nhận thêm (và điều hành) nhiều dự án cùng lúc để tạo ấn tượng với cấp trên và nhất là giúp tôi mở rộng mối quan tâm và mạng lưới của mình. Tôi không chỉ là chủ tịch hội ái hữu tại Yale - tôi là chủ tịch công đoàn chính trị, làm việc tại văn phòng hiệu trưởng, thành lập một quỹ phi lợi nhuận, và vẫn còn thời gian để tranh cử vào Hội đồng New Haven, và đồng thời vẫn làm tốt trách nhiệm học tập.
sữa. Nhưng càng đi sâu vào sự nghiệp, khi tôi điều hành một công ty đang ngày càng phát triển với nguồn lực giới hạn, thì việc làm cùng lúc nhiều thứ như thế lại là một điểm hại. Hồi còn ở Starwood, chúng tôi cần phải có nhiều ý tưởng. Giữ cho hàng chục quả banh cùng tung trên không là một điều tốt (chúng tôi có quá nhiều thứ phải giải quyết!) và CEO của chúng tôi cũng là người thích thấy nhiều thay đổi, tất cả phải diễn ra đồng thời và trong mọi lĩnh vực. Nhưng khi tôi bắt đầu điều hành công ty riêng, tôi có thể cảm thấy