Tại Ferrazzi Greenlight, chúng tôi đã thiết kế một phương pháp hệ thống để xây dựng nhóm hỗ trợ đồng đẳng trong công ty. Quá trình này cũng tương tự như khi xây dựng các nhóm Greenlight Group căn bản. Nhưng không giống như Greenlight Group, nhóm trong công ty cần thiết phải có một người điều hành đã qua tập huấn hay một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Tại sao? Vì các thành viên trong nhóm thường không tham gia tự nguyện. Và thông thường các thành viên đến với nhóm mang theo những định kiến hay thiên vị với nhau, nhất là khi nhóm bao gồm nhiều phòng ban khác nhau.
Vượt qua được định kiến và tạo nền tảng an toàn cho sự thân thiện và quảng đại, để đưa đến thẳng thắn và trách nhiệm, đòi hỏi phải tập trung đặc biệt và luyện tập ngay từ đầu. Người điều hành giúp mọi người bỏ qua chương trình cạnh tranh hay những ý tưởng và thói quen đối xử đã xác lập từ trước - cho dù tốt hay xấu.
Thomson Reuters Markets là một ví dụ tuyệt vời về hỗ trợ đồng đẳng trong công ty. Rào cản đối với việc hỗ trợ đồng đẳng vốn cao đến mức tưởng
chừng không thể vượt qua. Thomson Reuters Markets là một công ty bao gồm hai đối thủ cạnh tranh sáp nhập với nhau.
CEO Devin Wenig rất quyết tâm đạt được một Đội ngũ trong mơ: một nhóm làm việc không để cho ai thất bại, trong bất cứ khía cạnh nào của sự nghiệp. Một nhà lãnh đạo vốn tin rằng kinh doanh chính là con người, giờ đây phải đối mặt với những người hoài nghi cần được chứng minh bằng chứng cứ từ kết quả và năng suất trước khi họ đồng thuận với bất cứ khái niệm nào về quan hệ hỗ tương.
Tôi gặp Devin lần đầu tiên tại một văn phòng nhìn xuống Times Square. Chúng tôi không mất nhiều thời gian thảo luận về cách đo lường các nhóm làm việc hiệu quả cao. Devin là người làm việc trong môi trường dịch vụ tài chính đầy cạnh tranh, nên ông hiểu rất rõ mối liên hệ giữa những kết quả mềm và cứng. “Sai lầm lớn nhất bạn có thể gây nên sau một vụ sáp nhập là vội vã tìm cách cải thiện nội dung công việc - hoạch định sáp nhập và kế hoạch hoạt động kinh doanh - và không nhận thấy tầm quan trọng của các vấn đề con người và văn hóa,” Devin nói với tôi. “Xây dựng một nhóm làm việc gắn kết là ưu tiên số một của tôi, và nó phải bắt đầu từ trên xuống, từ hội đồng lãnh đạo của tôi. Tôi không thể chấp nhận một môi trường chính trị”. Chúng tôi càng thảo luận thì tôi càng nhận thấy Devin muốn thiết lập một đội ngũ như tôi đã từng có tại Deloitte nhiều năm trước đây. “Tôi thật sự muốn thiết lập một đội ngũ trong đó mọi người cảm thấy mình có thể phát huy được tối đa,” ông nói. “Tôi muốn họ phải thân thiện với nhau, và biết rằng mọi người đều đang che lưng cho họ”.
Vụ sáp nhập, kết thúc vào năm 2008, đã có ý nghĩa lớn: Reuters là một công ty dịch vụ thông tin hoạt động chủ yếu tại Châu Âu và Châu Á; Thomson chủ yếu là nhà xuất bản điện tử tại Bắc Mỹ trong lĩnh vực kinh doanh và chuyên môn. Thị trường của họ bổ sung cho nhau, và doanh thu gộp của cả hai công ty vượt mức 12 tỉ đô la. “Đứng dưới góc độ tài chính, đây là điều không thể bàn cãi,” Giám đốc tài chính David Turner của Thomson Reuters Markets nói. “Cơ hội là cực kỳ lớn nếu chúng tôi có thể đưa công ty hoạt động theo đúng kế hoạch”.
Nhưng sáp nhập công ty nghĩa là cuộc hôn nhân giữa 50.000 nhân viên có năng lực tại 93 quốc gia. “Đó là một thách thức rất lớn,” Turner nói. “Có cơ hội lớn không có nghĩa là bạn sẽ không làm hỏng hết mọi thứ”.
Và chúng tôi đã bắt đầu từ trên xuống. Cơ hội là rất lớn đối với Devin. Tôi rất hào hứng được tham gia vào một phần trong nỗ lực của ông. Tôi biết rằng mô hình của mình có thể áp dụng được để giúp ông, và chúng tôi thật sự hiểu ý nhau rất rõ.
Devin hiểu rằng ông không thể để lỡ mất thời gian. Mối quan hệ của nhóm lãnh đạo - xuyên suốt trong công ty mới thành lập - là điều quyết định đối với thành công. Vì thế ông đưa ra một phương châm - “Một công ty, một năm” - cho những công việc mà ông và nhóm đã định ra.
Buổi họp đầu tiên của chúng tôi với đội ngũ quản lý cấp cao diễn ra tại Khách sạn Gramercy Park tại New York - một khách sạn hiện đại, nhưng thanh lịch theo kiểu truyền thống, với không khí nồng ấm khác xa hàng dặm so với văn phòng của công ty tại trung tâm thành phố. Bước chân vào phòng này giống như bước chân vào trường ngày đầu tiên - phấn khích, một chút cảm giác hoài nghi, và nhận thấy rằng chúng tôi đang khởi hành cho một điều gì đó mới mẻ và quan trọng.
“Mọi người đều e ngại,” Chris Ahern, lãnh đạo đơn vị kinh doanh truyền thông, nhớ lại. “Đó là một nhóm nhiều người, đến từ cả Reuters lẫn Thomson. Vì thế có những người họ quen biết rất rõ, có những người lại chẳng biết gì cả. Mọi người đều đang nhận nhiệm vụ mới và đang trong giai đoạn chuyển đổi. Tôi còn nhớ mình đã tự hỏi : Đồng nghiệp mới của tôi sẽ nhưthế nào? Chúngtôi sẽcởi mở với nhau tới mức nào? Và điều quan trọng là: Chúng tôisẽđiều hànhcông ty này theohướng nàođây? ”
Sau đây là những bước đi của chúng tôi để giúp họ thiết lập một nhóm trả lời những câu hỏi này. (Đây cũng là những bước đi bạn có thể áp dụng cho công ty mình).
Bước 1: Nhậndiện tìnhhình
Bất kể nhóm của bạn mới thành lập hay đã làm việc cùng nhau nhiều năm, bước đầu tiên này nhằm tạo niềm tin vào những hứa hẹn lợi ích của làm việc theo nhóm và hỗ trợ đồng đẳng. Khi tất cả dữ liệu đều cho thấy lợi ích, vấn đề này cũng không quá khó thuyết phục. Hãy sử dụng những chi tiết trong chương này để trình bày tình hình cho nhóm của bạn.
Tại Thomson Reuters Markets, Devin đã nhìn thấy cần phải giúp cho nhóm gắn kết trước khi vụ sáp nhập được chấp thuận. Vào thời điểm đó, về mặt luật
pháp nhóm không được phép thảo luận về các khía cạnh công việc. Nhưng họ đã có thể biết nhau với tư cách cá nhân. Sự đầu tư ngay từ đầu cho mối quan hệ đã mang lại kết quả tuyệt vời khi họ phải đưa ra những quyết định khó khăn sau khi vụ sáp nhập được chấp thuận.
Chúng tôi đã làm việc này như thế nào? Chúng tôi yêu cầu các thành viên trong nhóm, mỗi người hãy nghĩ đến một mối quan hệ chuyên môn đã tác động lớn đến thành công của họ - có thể là với một người nào đó trong phòng. Điều gì tạo nên sự gắn bó trong mối quan hệ này? Bài học nào có thể được rút ra để thiết lập và xây dựng mối quan hệ tương tự, trong tương lai? Tôi muốn bằng chính kinh nghiệm bản thân, họ cảm nhận được những triển vọng đó.
Bước 2: Nâng phầnthưởng
Sau khi đã gợi ý cho nhóm về ý tưởng quan hệ hỗ tương, hãy giúp họ thiết lập tầm nhìn về thành công. Đây có thể là một bài tập được dẫn dắt bởi trưởng nhóm hay người điều hành nhóm. Yêu cầu nhóm nhìn về tương lai trong vòng 12 tháng nữa - họ muốn nói gì về những người trong phòng, về nhóm của mình? Nếu còn quá sớm để các thành viên nhìn thấy triển vọng phát triển của nhóm, hãy bắt đầu bằng cách định nghĩa nhóm lý tưởng và những đặc điểm hành vi của nhóm. Một nhóm như thế có thể đạt được những kết quả gì? Những hành vi nào là cần thiết để nhóm và các cá nhân trong nhóm thành công?
Kết quả sẽ khác nhau tùy theo nhóm, mặc dù đa số nhóm nên đặt ra mục tiêu tạo tác động lâu dài lên tổ chức, hoặc nói rộng hơn, lên thế giới, như là di sản của mình. Đối với hành vi cần thiết để thành công, danh sách mà nhóm của Devin đưa ra phù hợp hoàn toàn với Bốn Đặc điểm tư duy, như vẫn thường xảy ra:
Chấpnhận tổnthương: Tình bạn hữu, gắn kết xã hội, tổn thương, niềm vui
Thẳng thắn: Minh bạch, tự nhận thức, tin tưởng
Tráchnhiệm: Thật tâm, năng động trong hành động
Quảng đại: Hỗ trợ lẫn nhau, làm việc nhóm, hợp tác, niềm vui, lãnh đạo để phục vụ người khác, thừa nhận những ý định tốt nhất.
Nói ngắn gọn, mục tiêu là tạo ra một phiên bản của Lời hứa và Nguyên tắc chủ đạo dành cho công ty mà tôi đã giới thiệu như là một phần của lời thề
Greenlight Group. Khi tóm tắt những hành vi mà nhóm của bạn cần thực hiện để thành công, tôi đoan chắc rằng bạn sẽ thấy chúng liên quan đến Bốn Đặc điểm tư duy. Đảm bảo người điều hành sẽ phân phát và lưu lại một bản những đóng góp của nhóm.
Lee Ann Daly, Giám đốc Tiếp thị tại Thomson Reuters Markets, đã nói: “Tầm nhìn giờ đây là ngọn đuốc để giúp chúng tôi gắn kết thành một nhóm và nhắc nhở chúng tôi những gì mình đã cam kết”. Bạn có thể cân nhắc liệu có cần thiết phải nhắc lại lời thề này trước mỗi buổi họp nhân viên, nhưng viết ra và gửi đến từng người trong phòng giúp đảm bảo cho chúng một vị trí trong văn hóa công ty. Dán chúng lên tường phòng họp cũng là một ý kiến hay. Vì lý do bền vững, bạn có thể phân công một người theo dõi chúng tại mỗi buổi họp - như tôi đã đề nghị bạn có một Yoda trong Greenlight Group. (Thực tế, chương viết về Greenlight Group có thể được sử dụng như hướng dẫn cho buổi họp nhân viên hàng tuần hay hàng tháng - đây là một cách rất hay để đặt ra mục tiêu cho cá nhân và nhóm và tạo được tinh thần trách nhiệm đối với kết quả công việc và thay đổi hành vi).
Bước 3: Gắn kếtchống lại “kẻ địch ngoàicổng”
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, hỗ trợ đồng đẳng cần phải đạt đến kết quả một cách nhanh chóng. Một cách thực hiện mang tính xây dựng là chỉ ra “kẻ địch ngoài cổng”. Tôi học được điều này không chỉ từ kinh nghiệm cá nhân tại Deloitte và Starwood mà còn từ người bạn George Halvorson, CEO của Kaiser Permanente. Suốt hai thập niên George đã nghiên cứu câu hỏi điều gì gắn kết mọi người lại với nhau và điều gì làm họ tách rời ra. George đã chứng kiến và nghiên cứu mâu thuẫn tại hàng chục quốc gia. Qua nghiên cứu của mình, ông đã xác định những yếu tố gắn kết người ta lại theo cả hai hướng tốt và xấu. Một trong những yếu tố quan trọng nhất là có chung một kẻ địch hay một mối nguy.
Hãy nhớ lại trong cuộc đời mình vào những lần bạn gắn kết với một nhóm mới. Nhiều khả năng đó là một tình huống không bình thường hoặc thậm chí còn nguy hiểm nữa, khi bạn và những người xung quanh phải đối mặt với một thách thức mới. Có thể đó là ngày đầu tiên bạn đến trường mới - bạn còn nhớ mình đã cố gắng nhanh chóng tìm một nhóm bạn mới để được giúp đỡ? Con người, giống như hầu hết các loài động vật có vú khác, tụ tập thành đàn khi cảm thấy nguy hiểm.
Thật ra tôi không có ý khuyến khích bạn dắt mũi nhóm bằng cách tạo ra nguy cơ giả tạo. Tôi muốn nói rằng kinh doanh là một việc khó khăn, và chúng ta phải liên tục chiến đấu để đạt thành công trước những tổ chức khác và trước những thay đổi liên tục của ngành. Chúng ta cũng đã từng chứng kiến đồng nghiệp nhắm khẩu súng cạnh tranh vào những người đồng đẳng trong nội bộ. Năng lượng này phải được điều chỉnh quay ra ngoài. Làm rõ những thách thức từ bên ngoài cho mọi người trong nhóm, và bạn sẽ dễ dàng gắn kết họ lại, thay đổi sứ mệnh, hoặc tập trung lực lượng quanh một nhà lãnh đạo mới. Tại Thomson Reuters Markets, cảm giác nguy hiểm hiện rõ không kém gì những cơ hội. Trước khi sáp nhập, các thành viên trong ban lãnh đạo mới đã từng cạnh tranh nhau giành lấy cùng những khách hàng hay công việc. Giờ đây khi vụ sáp nhập đã chính thức hoàn tất, họ cần phải ngừng xem nhau như kẻ địch và tập trung vào cạnh tranh với bên ngoài. Scott Bowen, CFO mà tôi đã giới thiệu trước đây, từng kể với tôi: “Khi tình hình nội bộ căng thẳng, hãy bảo mọi người nhìn ra cửa sổ và nhắc họ nhớ rằng kẻ địch đang ở ngoài kia, chứ không phải ở trong này!”
Bước 4: Tăngmức độ thânthiết
Gắn kết với nhau từ mối nguy về một kẻ địch chung ngoài kia, đã đến lúc các nhà lãnh đạo tại Thomson Reuters cảm nhận đặc điểm tư duy thứ nhất, chấp nhận tổn thương, ngay trong căn phòng này. Thuyết phục những nhà lãnh đạo kinh doanh cứng rắn này mở lòng nói về cuộc sống riêng không phải là việc đơn giản chỉ cần vung cây đũa thần. “Đa số chúng tôi đã không đến được như ngày nay nếu chúng tôi thể hiện điểm yếu,” Chris nói.
Ngôn ngữ cơ thể của họ đã nói lên tất cả: Mọi người đều ngồi ngả người về phía sau, tay khoanh lại, giữ khoảng cách, và nhìn nhau một cách dè dặt. Chúng tôi cần phải chuẩn bị tinh thần cho những khó khăn, khởi đầu bằng cách chia sẻ niềm đam mê, mục tiêu, ước mơ, sau đó chuyển dần sang những chủ đề gây tổn thương xoay quanh những vất vả trong quá khứ. Sau đó chúng tôi mới bắt đầu nói đến những nỗi lo lắng và e ngại về hiện tại. Câu hỏi chính chúng tôi đặt ra - và bạn có thể dùng để hỏi nhóm của mình - như sau: Khó khănnào trongquákhứ đãđịnhhình bạnnhư ngàyhômnay?
“Tôi cảm giác tôi phải là người làm gương,” Devin nói, thể hiện một sự quảng đại có thể đưa đến tổn thương. Ông bắt đầu bằng một câu chuyện. Khi ông 23 tuổi, mới vừa tốt nghiệp trường luật và học để được làm luật sư, thì
cha ông qua đời đột ngột. Cha ông là CEO của một công ty công nghệ sinh học đang phát triển. Sau khi xem qua công việc dang dở của cha, Devin tiếp nhận công ty, kêu gọi thêm đầu tư, và nhanh chóng đưa công ty đứng vững. Trong quá trình điều hành công ty của cha, Devin cũng đã vượt qua kỳ thi hành nghề luật, và đương nhiên chuyển sang làm việc cho một công ty luật hàng đầu tại thành phố New York và sau này là Reuters.
Chia sẻ câu chuyện này đã tạo ra tiền lệ cho một sự trao đổi chân tình và giúp cho cả nhóm hiểu thêm về nhà lãnh đạo. Bị ném vào một vị trí đầy thách thức từ lúc tuổi đời còn rất trẻ là một lý do khiến Devin rất chú tâm đến kết quả cuối cùng.
Tôi nhận thấy ngôn ngữ cơ thể của mọi người trong phòng bắt đầu thay đổi. Mọi người bắt đầu thay đổi tư thế và nghiêng về phía trước nhiều hơn, gần hơn với cuộc trò chuyện. Chẳng mấy chốc, những thành viên khác trong nhóm cũng chia sẻ những kinh nghiệm có tác động lớn đến cá nhân họ. “Tôi kể về câu chuyện cha mẹ tôi chia tay nhau hai lần, và tôi là người hàn gắn họ, và đó là một công việc đầy đau đớn,” Chris nhớ lại.
Một thành viên khác kể về cái chết bất ngờ của người chồng đầu tiên của bà. Một người khác nữa kể lại chuyện họ đã cứu thoát gia đình như thế nào khi còn nhỏ, sau khi toàn bộ số tiền tiết kiệm của cả nhà bị người cha hay gây rắc rối đánh mất.
“Tôi chăm sóc mọi người,” ông ấy nói thật nhỏ. “Đó là công việc của tôi”.