NGÂN HÀNG CỦA CÁC CHI NHÁNH AGRIBANK ĐỊA BÀN TP.HCM
2.5.1. Nguyên nhân từ phía Chi nhánh
Chi nhánh là nơi cung ứng SPDV trực tiếp cho khách hàng nên những hạn chế trong hoạt động phát triển SPDV ngân hàng của các chi nhánh Agribank địa bàn TP.HCM một phần là xuất phát từ các chi nhánh. Cụ thể:
2.5.1.1. Công tác quản trị, điều hành
- Chỉ đạo từ TSC tới các chi nhánh đã đƣợc triển khai thực hiện nhƣng bên cạnh đó cịn một số đơn vị thực hiện chƣa nghiêm túc và chỉ mang tính hình thức.
- Quan niệm về phát triển SPDV phi tín dụng ở một bộ phận lãnh đạo còn hạn chế, chƣa nhận thức tốt tầm quan trọng và lợi ích lâu dài của việc đa dạng hóa SPDV mới, tâm lý e ngại mở rộng triển khai sẽ khơng kiểm sốt đƣợc rủi ro.
- Cơ cấu tổ chức và phân cơng nhiệm vụ các phịng chƣa tạo động lực phát triển SPDV, sự phối kết hợp giữa các phịng ban trong q trình phát triển SPDV còn kém nhƣ việc phát triển SPDV phụ thuộc quá nhiều vào phòng Dịch vụ và Marketing, chƣa có sự tham gia tích cực của các phịng khác, chƣa có sự phối hợp đồng bộ giữa 02 bộ phận nghiệp vụ TTQT và Tín dụng…
- Chƣa có chiến lƣợc, kế hoạch phát triển SPDV một cách toàn diện cho từng giai đoạn, mới chỉ quan tâm đến những SPDV mang lợi ích trong ngắn hạn. Từng CN chƣa có chiến lƣợc cụ thể về đầu tƣ tín dụng theo các nhóm ngành, lĩnh vực và đối tƣợng khách hàng khác nhau. Thiếu kế hoạch chiến lƣợc tìm kiếm khách hàng mới.
2.5.1.2. Cơng tác Marketing và chăm sóc khách hàng
- Hoạt động marketing triển khai còn tự phát theo mùa vụ, đơn lẻ từng CN, thiếu kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn; các hình thức quảng cáo thiếu tính thống nhất và đa dạng, chủ yếu là hình thức quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền chủ yếu là tại chỗ nên nhiều khách hàng chƣa biết đến các SPDV ngân hàng hiện đại.
- Marketing kết hợp bán hàng trực tiếp còn rất hạn chế trong khi Agribank có đội ngũ cán bộ nhân viên rất đông đảo; các công việc nhƣ phân khúc thị trƣờng, bám sát các đối tƣợng khách hàng tiềm năng để chào mời SPDV còn rất hạn chế; việc đổi mới SPDV, định vị, phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra marketing còn chƣa rõ ràng và chuyên nghiệp.
- Cơng tác chăm sóc khách hàng đa số mới chú trọng vào nhóm khách hàng là doanh nghiệp lớn, khách hàng là cá nhân gần nhƣ còn bỏ ngỏ. Tại một số CN, khách hàng và đơn vị trả lƣơng qua tài khoản thẻ đã không sử dụng thẻ Agribank nữa mà chuyển sang NHTM khác do cơng tác chăm sóc khách hàng chƣa tốt.
- Việc xử lý khiếu nại của KH về các SPDV do các trục trặc hay lỗi của hệ thống cịn chậm, quy trình chƣa linh hoạt.
2.5.1.3. Trình độ, năng lực cán bộ nhân viên
- Trình độ cán bộ nhân viên cịn bất cập, khơng đồng đều nên việc thay đổi nhận thức về phát triển SPDV không theo kịp xu thế phát triển chung, chƣa đáp ứng đƣợc những thách thức trong môi trƣờng cạnh tranh cao, áp lực công việc, đặc biệt là trình độ cán bộ thẩm định các dự án đầu tƣ theo ngành, lĩnh vực chun mơn cịn nhiều hạn chế dẫn đến thiếu tính chủ động tìm kiếm khách hàng tốt mà chủ yếu là khách hàng có nhu cầu tự tìm đến ngân hàng vay vốn.
- Thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên giao dịch chƣa chuyên nghiệp trong tiếp cận và phục vụ khách hàng nên chƣa làm KH hài lòng.
2.5.2. Nguyên nhân từ phía Hội sở
Hội sở là nơi nghiên cứu, tạo dựng sản phẩm dịch vụ. Do đó, bên cạnh những nguyên nhân từ nội bộ các chi nhánh thì cịn có các ngun nhân xuất phát từ hội sở nhƣ sau:
2.5.2.1. Công tác quản trị, điều hành
Chƣa khai thác tốt lợi thế mạng lƣới rộng cũng nhƣ chƣa khai thác tối đa sức mạnh của hệ thống IPCAS, ví dụ: KH mở sổ ở CN nào thì phải tất tốn ở CN đó.
2.5.2.2. Chính sách, cơ chế, quy trình thủ tục
những đơn vị chi trả lƣơng qua tài khoản trong thời gian dài để chi nhánh có thời gian tiếp thị.
- Tùy theo từng chi nhánh hay loại hình SPDV mà chính sách phát triển một số SPDV bị thắt chặt nhƣ: CN có nợ xấu cao trên 5% bị hạn chế tăng dƣ nợ, điều kiện cho vay sinh viên không đƣợc mở rộng.
- Quy trình thủ tục của một số các SPDV còn phức tạp, chƣa tối ƣu và chƣa linh hoạt dẫn đến thời gian cung cấp các SPDV cho KH chƣa kịp thời nhƣ: Quy trình, thủ tục gửi, rút vốn, nhất là gửi một nơi rút vốn nhiều nơi.
- Chƣa có hƣớng dẫn cụ thể về cách thực hiện, cơ chế quản lý rủi ro đối với một số nhu cầu mới từ khách hàng nhƣ: chiết khấu hối phiếu đòi nợ, xác nhận L/C hay về quy trình chuyển lƣơng qua thẻ, quy trình lƣu trữ hồ sơ khách hàng; quy trình phát hành thẻ TD, thấu chi…
- Phí dịch vụ và lãi suất huy động vốn, lãi suất cho vay chƣa linh hoạt cho từng đối tƣợng khách hàng nên chi nhánh không chủ động áp dụng mà phải trình lên trụ sở chính xin phép. Chƣa có chính sách phí ƣu đãi riêng, có tính cạnh tranh cao cho các CN trên địa bàn TP.HCM khi phát triển đơn vị chấp nhận thẻ.
- Trên các Hợp đồng thỏa thuận với KH nhƣ: Hợp đồng Tín dụng cịn thiếu quy định về sử dụng SPDV ngân hàng.
- Cơ chế khuyến khích phát triển dịch vụ, bán chéo SPDV đối với cán bộ nhân viên chƣa tạo động lực.
2.5.2.3. Cơng tác chăm sóc khách hàng
Chƣa có hệ thống “đƣờng dây nóng” nhƣ Contact Center hỗ trợ khách hàng nhƣ một số ngân hàng thƣơng mại cổ phần khác trên địa bàn do đó chất lƣợng phục vụ KH cịn hạn chế.
2.5.2.4. Công tác đào tạo
Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về marketing vẫn chƣa đƣợc chú trọng.
- Chƣa có nhiều lớp học thiết thực, ứng dụng vào thực tiễn về các kỹ năng bán và bán chéo sản phẩm, kỹ năng chăm sóc khách hàng.
2.5.2.5. Hệ thống cơng nghệ thơng tin
- Chất lƣợng hệ thống công nghệ thông tin chƣa thực sự ổn định để đáp ứng tốt yêu cầu thực tiễn, nhất là việc phát triển các SPDV mới. Cụ thể: Trong thời gian đầu khi IPCAS II mới triển khai, hồn thiện chuyển đổi, cần có thời gian hoạt động ổn định thì một số SPDV mới đã ra đời nhƣng phần mềm ứng dụng chƣa đáp ứng để tƣơng thích kịp thời dẫn đến chậm trễ trong triển khai SPDV mới nhƣ: Tiết kiệm có kỳ hạn rút gốc linh hoạt, tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất tự điều chỉnh theo lãi suất cơ bản… hay q trình giao dịch cịn xảy ra tình trạng nghẽn mạng, lỗi hoạt động.
- Chƣa có hệ thống đánh giá hiệu quả từng nhóm SPDV đang triển khai để hỗ trợ công tác quản lý nên hạn chế việc xây dựng và triển khai các kế hoạch chiến lƣợc.
Và bên cạnh những nguyên nhân từ phía Agribank thì cịn có ngun nhân từ phía các đối tác trong việc liên kết cung cấp SPDV như: Sản phẩm của ABIC chƣa đa dạng, phí bảo hiểm chƣa có tính cạnh tranh cao, thời gian giải quyết bồi thƣờng chậm; Chi phí phát hành thẻ liên kết sinh viên lớn, nhà trƣờng yêu cầu các chƣơng trình tài trợ, quy mô trƣờng không tƣơng xứng với thƣơng hiệu Agribank…
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 đã phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng phát triển SPDV của các CN Agribank trên địa bàn TP.HCM thông qua đánh giá tổng quát mức độ triển khai các SPDV tại TP.HCM mà Agribank đã ban hành và mức độ tiếp nhận SPDV của khách hàng. Trên cơ sở đó, rút ra các kết quả đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân hạn chế hoạt động phát triển SPDV của các CN Agribank trên địa bàn TP.HCM. Và chính những điểm hạn chế này đã và sẽ gây cản trở khơng ít cho sự phát triển SPDV của các CN Agribank trên địa bàn TP.HCM trong thời gian tới. Do đó, Agribank cần có các giải pháp khắc phục những mặt còn hạn chế, đồng thời phát huy những mặt tích cực nhằm góp phần nâng cao hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ của các CN Agribank trên địa bàn TP.HCM, nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát huy hơn nữa vị thế của Agribank trên thị trƣờng TP.HCM nói riêng và cả nƣớc nói chung.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CỦA CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NƠNG THƠN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CỦA CÁC CHI NHÁNH AGRIBANK ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Căn cứ chiến lƣợc kinh doanh và phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2013-2017 và tầm nhìn 2022 của Agribank theo VB số 204/HĐQT-KHTH ngày 20/03/2013; kế hoạch phát triển kinh tế xã hội TP.HCM và tình hình thực tiễn hiện nay. Mục tiêu và định hƣớng phát triển SPDV ngân hàng của các chi nhánh Agribank địa bàn TP.HCM là: