6. Kết cấu của luận án
3.2. GIẢI PHÁP GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN DỊCH VỤPHI TÍN DỤNG TẠI CÁC
3.2.3.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Vì đặc thù của dịch vụ phi tín dụng là dễ bắt chước nên nếu như trình
độ cơng nghệ của các ngân hàng là tương đương thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự
khác biệt về chất lượng sản phẩm dịch vụ phi tín dụng giữa các ngân hàng. Do đó trong biện pháp phát triển dịch vụ phi tín dụng khơng thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, trong điều kiện hội nhập hiện nay thì một trong những yêu cầu cấp thiết đối với các NHTM Việt Nam là phải không ngừng nâng cao năng lực quản trị điều hành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
+ Để nâng cao năng lực quản trị điều hành, các NHTM Việt Nam cần:
- Nâng cao chất lượng quản trị điều hành
Các NHTM Việt Nam cần tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng như tăng cường sự phối hợp giữa các ban này với các chi nhánh toàn hệ thống trong phát triển dịch vụ phi tín dụng. Theo đó, mơ hình tổ chức hoạt động
dịch vụ tại Hội sở chính các NHTM Việt Nam nên chia thành các khối phụ trách các mảng trong hoạt động kinh doanh mảng dịch vụ bán buôn, mảng dịch vụ bán lẻ, mảng dịch vụ thẻ,
mảng dịch vụ kinh doanh ngoại tệ và phái sinh, mảng tác nghiệp các dịch vụ và mảng phụ trợ phụ trách mảng công nghệ thông tin, thương hiệu, pháp chế, tài chính kế tốn…
- Tăng cường năng lực quản trị rủi ro
Thiết lập và triển khai hoạt động quản trị chiến lược chuyên nghiệp, thông qua xác
lập tính thống nhất về nhận thức trong quản trị kế hoạch chiến lược và gắn kết mối quan hệ với kế hoạch kinh doanh hàng năm. Xây dựng những quy trình cụ thể nhằm hình thành hoạt
động quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Tăng cường và nâng cao chất lượng công tác dự
báo, nghiên cứu thị trường phục vụ cho công tác quản trị, điều hành nhằm phát triển dịch vụ phi tín dụng.
Tiếp tục nâng cao năng lực quản trị rủi ro thị trường và tác nghiệp theo thông lệ quốc tế: Tách bạch triệt để chức năng nhiệm vụ giữa hai bộ phận kinh doanh và quản trị rủi ro. Nâng cao vai trò độc lập của hệ thống quản trị rủi ro, từng bước áp dụng quản trị rủi ro theo
định lượng và các mơ hình kiểm nghiệm khủng hoảng. Xây dựng hệ thống cảnh báo sớm và
phát triển hệ thống cơng cụ, chương trình phần mềm phục vụ công tác quản lý rủi ro thị trường, tác nghiệp theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
+ Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các NHTM Việt Nam cần:
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là trong những giải pháp quan trọng góp phần phát triển dịch vụ ngân hàng . Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng đào tạo và
đào tạo lại thường xuyên cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ ngân hàng sát với thực tiễn.
Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chun môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Đối với các cán bộ quản lý các cấp có tiềm năng nên có kế hoạch
đào tạo, thực tập, trao đổi nhân viên giữa với các ngân hàng uy tín nước ngoài hoạt động
trong và ngoài nước.
- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các đơn vị,
xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu hút cán bộ giỏi.
thiết kế các chương trình đào tạo nâng cao khả năng giao tiếp, kỹ năng đánh giá tâm lý khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống… Đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản theo cơ chế thị trường cho nguồn cán bộ hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng
phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng lớn của môi trường kinh doanh. Tích cực đào tạo và đánh giá chất lượng đào tạo cán bộ thông qua việc đánh giá nghiêm túc các kết quả
thu được từ việc đào tạo, đảm bảo xây dựng một đội ngũ cán bộ có kiến thức kinh doanh
ngang tầm với những nhà ngân hàng kinh nghiệm quốc tế.
Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý theo cơ chế thị trường, tạo tiền
đề cho việc triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều
hành và cấp thực hiện.
Đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và
chuyên viên quan hệ khách hàng tại các phòng giao dịch nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lưới bán lẻ. Phải coi
trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc và khai thác tối đa các nguồn lực hiện có trong các ngân hàng.
Song song với việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cơ bản, cần quan tâm thích đáng tới việc đào tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) ở các phòng giao dịch đóng tại các
trung tâm đơ thị lớn để đón trước thời cơ mở rộng hoạt động giao dịch với người nước ngoài khi nền kinh tế đã thẩm thấu sâu vào kinh tế thế giới, cũng như tăng cường khả năng quan hệ giao dịch với các ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới.
Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa phương thức đào tạo, quan tâm thích đáng đến hình
thức đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người học về kiến thức, về không gian và thời gian.
Trong một khoảng thời gian khá lâu nữa, chất lượng tân cử nhân ngành tài chính ngân hàng ở Việt Nam chưa thể có sự cải thiện đáng kể. Vì vậy, việc đào tạo bài bản cho cán bộ tân tuyển dụng vẫn là những chương trình trọng điểm kèm theo các khoản chi phí lớn mới có thể sử dụng lực lượng này vào những công việc cụ thể. Trong một chừng mực nào
đó, các nhà tuyển dụng khơng thể địi hỏi q nhiều về tính khả dụng tức thì của nguồn nhân
lực mới tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng. Các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp này vẫn cơ bản chỉ xuất xưởng các sản phẩm thô. Hoạt động đào tạo sau tuyển dụng vẫn phải
đảm nhiệm vai trò gia công tiếp tục quá trình sản xuất để biến các sản phẩm thơ đó
thành những sản phẩm tinh luyện phù hợp với từng vị trí cơng việc theo yêu cầu của nhà tuyển dụng. Điều cần nhấn mạnh ở đây là việc gia cố “sản phẩm đào tạo” đó khơng phải chỉ diễn ra tại các trung tâm, các trường đào tạo thuộc doanh nghiệp mà phải được tiến hành ở nhiều khâu, nhiều địa chỉ, đặc biệt là tại địa chỉ của người sử dụng lao động trực tiếp.
- Về công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Truyền bá rộng rãi nhận thức về
văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp; nhận diện, định hình và tơn vinh các giá trị văn hóa doanh nghiệp đặc trưng làm nền tảng tư tưởng và nền tảng tinh thần của văn hố kinh doanh Việt Nam nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhằm tạo nên bản sắc văn hố kinh doanh hiệp hội, đối phó hiệu quả với sự xâm thực của các lực lượng cạnh tranh quốc tế.
- Về chính sách quản lý và đãi ngộ nguồn nhân lực:
Hồn thiện cơng cụ quản lý nguồn nhân lực từng bước theo chuẩn mực quốc tế: Xây dựng chuẩn hệ thống văn bản quy định pháp luật liên quan tới việc quản lý nguồn nhân lực,
đảm bảo hài hịa lợi ích giữa người lao động và sử dụng lao động.
Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo
yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao. Xây dựng và thực hiện quy chế chi trả thu nhập mới,
đáp ứng được các yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi, kích thích động viên cán bộ
là việc phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của từng NHTM Việt Nam. Có chiến lược tuyển dụng, thu hút và phát triển nguồn nhân lực giỏi cho ngân hàng bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ ngân hàng gắn liền với chính sách thu nhập ưu đãi và cạnh tranh; tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao, có chính sách sử dụng và khuyến khích thỏa đáng nguồn nhân lực có trình độ về làm việc tại các ngân
hàng. Về lâu dài, nên từng bước xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí cơng tác làm cơ sở cho việc hướng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp
độ đào tạo khác nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giới nhưng lại chưa
có tiền lệ ở Việt Nam.