3 .2ĐỊNH HƢỚNG MỞ RỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI BIDV TÂY NINH
3.3 CÁC GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG
3.3.2.1 Tập trung công tác tuyển dụng
Hiện tại, công tác tuyển dụng đã đƣợc BIDV thực hiện tập trung và phân bổ cán bộ về các chi nhánh có nhu cầu tuyển dụng. Điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ đƣợc BIDV thông báo rộng rãi, công khai trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng. Tuy nhiên, chi nhánh vẫn có thể tuyển dụng riêng lẻ, đột xuất theo nhu cầu thực tế phát sinh trong năm. Đối với những trƣờng hợp này thì BIDV Tây Ninh cũng cần phải thực hiện công khai, minh bạch từ khâu thông báo tuyển dụng đến khâu tổ chức thi tuyển theo đúng quy chế tuyển dụng của BIDV, tránh tiêu cực, dị nễ trong công tác tuyển dụng để đảm bảo chất lƣợng đầu vào của cán bộ.
3.3.2.2 Tăng cường công tác đào tạo
Cán bộ sau khi đƣợc tuyển dụng thƣờng không có đƣợc kinh nghiệm làm việc trong môi trƣờng thực tế. Do đó, BIDV Tây Ninh cần phải có kế hoạch đào tạo cho cán bộ mới đƣợc tuyển dụng và cả những cán bộ đã làm việc lâu năm nhất là đối với bộ phận trực tiếp bán hàng nhằm nâng cao năng lực, cải thiện phong cách, tác phong phục vụ khách hàng. Để làm đƣợc điều này, BIDV Tây Ninh cần thực hiện các giải pháp sau:
-Tăng cƣờng công tác tự đào tạo, thƣờng xuyên tổ chức các buổi trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn nhau giữa cán bộ của chi nhánh và các PGD. Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu nghiệp vụ có giá trị giải thƣởng cao để tạo động lực cho cán bộ tham gia. Vừa tạo ra sân chơi, vừa nâng cao kiến thức chuyên môn cho cán bộ. Bằng những hình thức trên cán bộ mới nắm bắt và am hiểu sâu sản phẩm dịch vụ, từ đó công tác bán hàng mới tốt hơn đƣợc.
- Đào tạo kỹ năng tƣ vấn cho cán bộ bán hàng, tạo thành thói quen trong cung cách phục vụ. Thói quen trong giao tiếp với khách hàng, dù bất kỳ tình huống nào, cán bộ cũng cần nói năng nhẹ nhàng, thái độ lịch sự, từ tốn. Tăng cƣờng công tác tƣ vấn sản phẩm dịch vụ, giới thiệu những tiện ích cho khách hàng. Đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng khi tham gia sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng thêm cho cán bộ hiện hữu của chi nhánh cần chú trọng đào tạo tập trung, tránh dàn trãi gây mất thời gian và lãng phí chi phí đào tạo. Cần chú trọng công tác đào tạo lại, cán bộ sau khi đƣợc cử đi đào tạo tập trung theo chƣơng trình của Hội sở chính phải có kế hoạch đào tạo lại cho cán bộ chi nhánh và phải thực hành, ứng dụng ngay vào công việc nhằm phát huy tối đa hiệu quả đào tạo.
- Thƣờng xuyên rèn luyện đạo đƣ́c , ý thức trách nhiệm của cán bộ làm công tác quản lý khách hàng. Bởi vì nghề “cho vay” là mô ̣t trong nhƣ̃ng nghề khá vất vả và có rất nhiều cám dỗ , nếu cán bô ̣ không giƣ̃ vƣ̃ng lâ ̣p trƣờng , tu dƣỡng đa ̣o đƣ́c thì rất dễ sa ngã, lê ̣ch la ̣c trong khâu đánh giá, thẩm đi ̣nh khách hàng. Từ
đó, có thể là mô ̣t trong nhƣ̃ng nguyên nhân gây ra rủi ro cao đến hoạt động tín dụng, gây ra nợ xấu, nợ khó đòi cho ngân hàng. Do đó đòi hỏi cán bô ̣ phải có đa ̣o đƣ́c nghề nghiệp. Kiên quyết xƣ̉ lý đối với các trƣờng hợp phát hiện tiêu cƣ̣c , nhủng nhiễu khách hàng, làm mất uy tín, hình ảnh của ngân hàng.
- Tạo tính chuyên nghiệp cao trong công việc thể hiện qua: Tác phong nhanh nhẹn, trang phục chỉnh tề theo đúng quy định, luôn đeo thẻ nhân viên khi gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng, đầu tóc gọn gàng, đi giày thể hiện một phong cách phục vụ chuyên nghiệp tạo ấn tƣợng tốt cho khách hàng ngay từ những cuộc tiếp xúc đầu tiên.
3.3.2.3 Bố trí sử dụng cán bộ cho phù hợp
- Nguồn nhân lực của BIDV Tây Ninh nhìn chung có chất lƣợng cao, lực lƣợng làm công tác bán hàng 100% tốt nghiệp đại học trở lên. Tuy nhiên, do đƣợc trẻ hóa nhiều nên nhận thức về tầm quan trọng của việc phát triển cho vay tiêu dùng còn hạn chế, kỹ năng mềm còn yếu. Vì vậy, BIDV Tây Ninh cần sắp xếp lại đội ngũ bán hàng, cần có những cán bộ có kinh nghiệm để kèm cặp lực lƣợng bán hàng trẻ để nâng cao kỹ năng cho những cán bộ này, tạo sức mạnh tổng hợp đồng thời tạo tầng lớp kế cận sau này. Cần tăng cƣờng thêm số lƣợng cán bộ làm công tác bán hàng, giảm bớt số lƣợng cán bộ làm công tác hỗ trợ để giảm bớt tình trạng quá tải cho cán bộ bán hàng tại chi nhánh và các PGD.
- Thƣờng xuyên kiểm tra nghiệp vụ và đánh giá năng lực cán bộ nhất là những cán bộ thuộc bộ phận trực tiếp bán hàng. Kịp thời luân chuyển, thay thế cán bộ không đáp ứng yêu cầu công việc tại những vị trí quan trọng.
- Tăng cƣờng công tác giám sát, kiểm tra chéo giữa các bộ phận nghiệp vụ kịp thời phát hiện những sai sót và có biện pháp chấn chỉnh cho kịp thời, phù hợp.
- Thành lập Phòng marketing riêng biệt trực thuộc khối bán hàng. Nhân sự thuộc biên chế phòng này là những ngƣời đã đƣợc đào tạo qua trƣờng lớp, đã đƣợc đào tạo kỹ năng mềm bài bản. Chức năng nhiệm vụ của phòng này là tập trung chủ yếu đi tìm kiếm khách hàng, tiếp thị khách hàng, chốt giao dịch, chốt
hợp đồng. Sẵn sàng hỗ trợ các PGD trong việc tiếp thị khách hàng tại các địa bàn hoạt động của PGD.
- Nâng cao vai trò, trách nhiệm, năng lực công tác của bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Cán bộ thuộc phòng Quản lý rủi ro phải có chƣơng trình đào tạo riêng, phải có kiến thức về pháp luật, am hiểu các quy trình, quy định nội bộ. Bởi vì đây là bộ phận quản lý rủi ro trong các mặt hoạt động của chi nhánh trong đó có hoạt động cho vay là mảng hoạt động chứa đựng nhiều rủi ro. Thƣờng xuyên theo dõi, giám sát chất lƣợng khoản vay. Kịp thời tham mƣu cho Giám đốc giải quyết, xử lý các khoản nợ xấu, nợ có vấn đề nhằm hạn chế rủi ro trong hoạt động cho vay của ngân hàng. Nâng cao hiệu quả hoạt động, hiệu quả kinh doanh của chi nhánh.
3.3.2.4 Cơ chế lương thưởng, đãi ngộ, môi trường làm việc
- Thứ nhất, là xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn minh công sở, cải thiện môi trƣờng làm việc, tạo cho nhân viên xem cơ quan nhƣ là ngôi nhà thứ hai của mình, tạo thêm nhiệt huyết, hăng say trong công việc.
- Thứ hai, là có chính sách đãi ngộ, thu hút ngƣời tài sau khi ra trƣờng về phục vụ công tác ở tỉnh nhà. Do Tây Ninh là tỉnh tiếp giáp với Thành phố Hồ Chí Minh, một thành phố rất năng động nên đa số sinh viên giỏi, có tài sau khi tốt nghiệp ra trƣờng thƣờng chọn nơi đây để làm việc, ít khi quay về tỉnh để công tác. Vì vậy, muốn có đƣợc ngƣời tài BIDV Tây Ninh cần có chế độ lƣơng, phụ cấp, chính sách đãi ngộ cho phù hợp. Có nhƣ thế mới thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, dễ dàng đào tạo và bố trí cán bộ sau này.
- Thứ ba, là xây dựng thang đo để đánh giá chất lƣợng, năng lực cán bộ. Những cán bộ làm những công việc khó, tính chất công việc phức tạp cao thì phải hƣởng lƣơng cao hơn so với những cán bộ khác. Gắn vị trí công tác, chất lƣợng công việc vào công tác trả lƣơng, vào công tác quy hoạch cán bộ chủ chốt cho chi nhánh trong tƣơi lai, có nhƣ thế mới tạo thêm nhiều động lực, sự cống hiến của ngƣời lao động, tránh triệt tiêu sự sáng tạo, đổi mới trong công việc.
3.3.3 Nhóm giải pháp liên quan đến sản phẩm
3.3.3.1 Khai thác các sản phẩm hiện có
- Trên cơ sở các sản phẩm hiện có, BIDV Tây Ninh cần tập trung mở rộng sản phẩm cho vay thông qua hình thức phát hành thẻ tín dụng thay vì chỉ tập trung 03 dòng sản phẩm chính là cho vay hỗ trợ nhà ở, ô tô và tiêu dùng tín chấp trên cơ sở rà soát lại nền khách hàng hiện tại của BIDV Tây Ninh nhƣ: Lãnh đạo, trƣởng/phó phòng các sở ban ngành, Hiệu trƣởng/phó các trƣờng học, Ban giám đốc, Kế toán trƣởng các doanh nghiệp, các khách hàng VIP … để phát hành thẻ tín dụng cho những đối tƣợng khách hàng này. Với định biên lao động còn hạn chế, số lƣợng cán bộ làm công tác phát triển nhóm sản phẩm này còn ít, vì vậy, BIDV Tây Ninh cần xác định rõ nhóm đối tƣợng khách hàng có mục tiêu, tập trung phát triển có trọng điểm. Tránh dàn trãi gây lãng phí nguồn lực mà kết quả mang lại không nhƣ mong muốn. Sở dĩ cần tập trung phát triển sản phẩm này vì khi phát triển đƣợc sẽ mở ra nhiều cơ hội cho BIDV Tây Ninh bán chéo thêm nhiều sản phẩm dịch vụ khác bởi vì đây là những khách hàng rất tiềm năng, những ngƣời có vị trí nhất định trong xã hội, những ngƣời có khả năng sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhiều nhất.
- Để khai thác đƣợc khách hàng sử dụng sản phẩm cho vay du học cần phối hợp với các công ty tƣ vấn du học, các cơ sở đào tạo nƣớc ngoài có văn phòng đại diện ở Việt Nam, các cơ sở tƣ vấn hƣớng nghiệp cho học sinh để tìm kiếm khách hàng sử dụng sản phẩm cho vay du học. Mở rộng hoạt động cho vay du học một mặt là thiết lập đƣợc mối quan hệ với gia đình du học sinh, mặt khác là tạo cầu nối giữa du học sinh với ngân hàng, đây là những khách hàng tiềm năng trong tƣơng lai của ngân hàng.
- Cần có chính sách chi hoa hồng môi giới cho các đơn vị hợp tác với BIDV khi giới thiệu khách hàng giao dịch thành công. Có nhƣ thế mới tạo thêm nhiều động lực cho các đơn vị này giới thiệu khách hàng đến BIDV nhiều hơn.
3.3.3.2 Xây dựng, phát triển sản phẩm mới
- Tùy theo vị trí địa lý, đặc điểm vùng miền khác nhau mà tập quán sinh sống, sinh hoạt khác nhau, nhận thức về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng khác nhau. Do đó, BIDV cần tăng cƣờng các hoạt động khảo sát khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, từ đó kiến nghị với Hội sở chính thiết kế, xây dựng các gói sản phẩm đặc trƣng, áp dụng cho từng nhóm khách hàng riêng biệt thay vì chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có nhƣ hiện nay.
- Xây dựng gói sản phẩm cho vay tiêu dùng không có tài sản đảm bảo đối với nhóm khách hàng là nhân viên của các công ty tƣ nhân, các đối tƣợng không hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc. Có các cơ chế, chính sách ƣu đãi cho khách hàng tham gia gói sản phẩm này nhƣ: miễn phí dịch vụ tin nhắn biến động số dƣ tài khoản, miễn/giảm phí chuyển tiền cho khách hàng trong và ngoài hệ thống... Bên cạnh đó cũng cần gắn các cam kết, thỏa thuận hợp tác với các chủ doanh nghiệp cho phù hợp để khi mở rộng cho vay đối tƣợng khách hàng này, thì phải có biện pháp hạn chế kịp thời những rủi ro khi cán bộ bị sa thải, nghỉ việc đảm bảo ngân hàng thu hồi đƣợc nợ vay.
3.3.4 Kênh phân phối
Hiện tại PGD của BIDV Tây Ninh đã đủ số lƣợng theo Thông tƣ 21/2013/TT-NHNN nên không thể mở thêm PGD ở các huyện khác đƣợc. Do đó, cần mở rộng các kênh phân phối hiện đại nhƣ: Lắp đặt thêm các máy ATM tại các khu vực đông dân cƣ, các khu công nghiệp, lắp đặt thêm nhiều POS tại các siêu thị, chuỗi cửa hàng bán lẻ, các siêu thị kim khí điện máy, có kế hoạch điều chuyển các máy ở những nơi hoạt động không hiệu quả đến nơi hoạt động có hiệu quả, thƣờng xuyên quá tải vào các ngày cao điểm… để gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng tiện ích cho sản phẩm thẻ, cho khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ. Tăng cƣờng tiếp thị khách hàng trẻ, khách hàng có kiến thức về mặt công nghệ sử dụng Internet Banking và Mobile Bangking để giảm áp lực phục vụ tại quầy cho khối tác nghiệp.
Trong điều kiện hiện nay, hoạt động kinh doanh của chi nhánh BIDV Tây Ninh có nhiều chuyển biến tích cực, quy mô của chi nhánh tăng trƣởng tốt, hoạt động của các PGD có hiệu quả trong khi số lƣợng Điểm giao dịch còn quá ít thì BIDV có thể mở rộng thêm mạng lƣới hoạt động của mình theo hƣớng sau:
Một là, Ban lãnh đạo BIDV Tây Ninh cần mạnh dạn đề xuất với Hội sở chính BIDV xin giấy phép từ NHNN để mở rộng thêm PGD ở các huyện nhƣ : Trảng Bàng, Dƣơng Minh châu và Châu Thành trên cơ sở phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của các PGD hiện tại.
Hai là, tập trung nguồn lực phát triển PGD Hòa Thành, mở rộng quy mô tất cả các mặt hoạt động của PGD này để nâng PGD Hòa Thành lên thành chi nhánh cấp 1 từ đó sẽ đƣợc phép thành lập thêm 3 PGD mới. Có nhƣ vậy thì BIDV Tây Ninh mới có thể tăng thêm sự hiện diện của mình trên địa bàn hoạt động, phát triển thêm nền khách hàng, tăng khả năng phục vụ khách hàng, góp phần vào mục tiêu thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kinh doanh của Hội sở chính BIDV đã giao cho chi nhánh.
3.3.5 Đối với quảng bá
Lực lƣợng bán hàng của BIDV Tây Ninh khá mỏng, khó phân công cho một số cán bộ chuyên trách marketing và đôi khi gây lãng phí nguồn lực vì việc làm này không quá nhiều và thƣờng xuyên. Chuyển toàn bộ công tác marketing, tuyên truyền, quảng cáo về Phòng marketing làm đầu mối. Tạo ra tính chuyên nghiệp cao. Để hoạt động marketing có hiệu quả BIDV cần thực hiện các biện pháp sau:
- Xây dựng kế hoạch marketing hàng năm. Dựa vào mục tiêu, định
hƣớng chiến lƣợc kinh doanh đầu năm để xây dựng kế hoạch marketing cụ thể, tập trung marketing có trọng điểm.
- Cần xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu, từ đó tập trung tiếp thị, triển khai có mục tiêu, có trọng điểm. Lựa chọn sản phẩm áp dụng phù hợp, tập trung nguồn lực để phát triển phân khúc khách hàng này.
- Tăng cƣờng quảng bá tại địa phƣơng dƣới các hình thức nhƣ : Quảng cáo trên báo, đài phát thanh, truyền hình của tỉnh, đài phát thanh tại địa bàn có PGD trú đóng. Đặt tờ rơi tại các địa điểm hoạt động của đối tác nhƣ : Siêu thị Coopmart, cửa hàng Thế giới di động, Siêu thị Điện máy chợ lớn... lựa chọn những nơi có tần suất ngƣời xem cao để tiết kiệm chi phí nhƣng mang lại hiệu quả cao.
- Tham gia các chƣơng trình đền ơn đáp nghĩa tại địa phƣơng, tài trợ
xây nhà đại đoàn kết, quà tết cho ngƣời nghèo. Tham gia các phong trào thể dục thể thao, hoạt động văn nghệ tăng tần suất xuất hiện của BIDV trên từng địa bàn hoạt động, từ đó quảng bá đƣợc hình ảnh của BIDV nói chung và BIDV Tây Ninh nói riêng trong lòng công chúng.
- Thu thập địa chỉ emai của khách hàng ngay khi cập nhật thông tin
khách hàng vào hệ thống. Từ đó, có kế hoạch quảng cáo qua thƣ điện tử nhằm giảm chi phí cho ngân hàng, khách hàng thƣờng xuyên có đƣợc những thông tin sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đang triển khai, có dịp mở ra xem lại vào lúc rảnh rỗi.
3.3.6 Đối với giá
Cách định giá tiền vay sẽ ảnh hƣởng nhiều đến sự chấp thuận của ngƣời đi vay. Là một NHTM nhà nƣớc có thế mạnh về vốn nhƣng lãi suất tiền vay của BIDV Tây Ninh chỉ bằng hoặc cao hơn so với các đối thủ chính. Bên cạnh đó, khi khách hàng vay tiêu dùng thƣờng sử dụng sản phẩm BSMS để biết biến động