Hoạt động CVTD là một mảng hoạt động của NHBL, là kênh bán chéo sản phẩm rất tốt của BIDV. Ngay sau khi Ngân hàng Nhà nƣớc (NHNN) đã có một số dự thảo thông tƣ có thể sẽ ban hành chính thức trong thời gian tới, trong đó có dự thảo Thông tƣ quy định về hoạt động cho vay của các tổ chức tín dụng, và dự thảo Thông tƣ quy định về hoạt động tín dụng tiêu dùng của công ty tài chính. Hai thông tƣ nói trên, một khi đƣợc ban hành, NHTM có thể sẽ không còn đƣợc cho vay tiêu dùng, tùy theo lộ trình do NHNN quy định. Vì vậy, để chuẩn bị cho việc tiếp tục hoạt động kinh doanh về cho vay tiêu dùng sau khi có các thông tƣ nói trên, hàng loạt ngân hàng đang ráo riết thành lập công ty tài chính và BIDV vẫn không nằm ngoài hoạt động đó.
Tại đại hội đồng thƣờng niên năm 2015, BIDV cho biết ngân hàng cần thiết phải thành lập Công ty Tài chính tiêu dùng BIDV và sẽ theo một trong ba phƣơng án:
Thứ nhất là mua lại công ty tài chính đang hoạt động trên thị trƣờng để
tái cấu trúc.
Thứ hai là chuyển đổi hoạt động công ty cho thuê Tài chính hiện có thành
Công ty Tài chính tiêu dùng BIDV.
Thứ ba là thành lập mới nếu hai phƣơng án trên không thực hiện đƣợc.
Công ty Tài chính tiêu dùng BIDV mới thành lập sẽ hoạt động trong lĩnh vực tín dụng bán lẻ, cung cấp sản phẩm cho vay trực tiếp đến khách hàng cá nhân.
- Trong chiến lƣợc kinh doanh BIDV đƣa ra những mục tiêu định hƣớng cho từng giai đoạn cụ thể nhƣ sau:
* Chiến lược phát triển của BIDV giai đoạn 2011 - 2015
Ở giai đoạn này, Nghị quyết số 1155/NQ-HĐQT ngày 22/08/12 của BIDV đƣa ra 10 mục tiêu ƣu tiên tập trung phát triển. Trong số 10 mục tiêu trên, tại
Nghị quyết số 155/NQ-HĐQT ngày 31/1/2013, BIDV xác định mục tiêu phát triển hoạt động NHBL nhƣ sau:
Để đạt được mục tiêu phát triển an toàn – chất lượng – hiệu quả - bền vững, theo thông lệ và chuẩn mực quốc tế, BIDV xác định hoạt động NHBL có vai trò quan trọng, tạo nền tảng bền vững cho sự phát triển dài hạn của BIDV theo định hướng trở thành NHTM hiện đại hàng đầu Việt Nam. Theo đó, cần thiết phải có sự chuyển dịch mạnh mẽ trong hoạt động NHBL của BIDV, theo hướng gia tăng hoạt động NHBL cả về quy mô, hiệu quả và chất lượng; xác định đây là một hoạt động kinh doanh cốt lõi, cần tiếp tục đầu tư, tạo ra đột phá trong hoạt động NHBL trong thời gian tới.
* Tầm nhìn đến năm 2020
Phấn đấu trở thành 1 trong 20 Ngân hàng hiện đại có chất lƣợng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020. Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá chiến lƣợc là:
- Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hƣớng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất.
- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nƣớc và quốc tế làm lực lƣợng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững.
- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của BIDV.
3.2 ĐỊNH HƢỚNG MỞ RỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI BIDV TÂY NINH
3.2.1 Định hƣớng phát triển của BIDV Tây Ninh
Là một thành viên của BIDV, định hƣớng và điều hành của BIDV Tây Ninh cũng theo định hƣớng chung của hệ thống BIDV, theo đó, xác định phát triển hoạt động NHBL là nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động của chi nhánh. Thể
- Huy động vốn: Bên cạnh việc giữ vững nền vốn hiện tại là mở rộng và nâng cao nguồn vốn giá rẻ nhằm cải thiện NIM huy động, tập trung cơ cấu huy động vốn theo hƣớng tăng nguồn tiền gửi không kỳ hạn, các sản phẩm tích lũy, nguồn vốn ngoại tệ.
- Công tác tín dụng: Tập trung điều hành công tác tín dụng theo nguyên tắc tăng trƣởng tín dụng gắn với đảm bảo an toàn vốn vay, kiểm soát tốt chất lƣợng, nâng cao hiệu quả hoạt động, chủ động tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng tốt để tăng trƣởng tín dụng hiệu quả, đặc biệt là tín dụng bán lẻ chi nhánh chiếm tỷ trọng còn thấp so với địa bàn. Chuyển dịch theo hƣớng tăng dần tỷ trọng dƣ nợ bán lẻ trên tổng dƣ nợ của BIDV Tây Ninh theo định hƣớng phát triển của Hội sở chính BIDV. Thƣờng xuyên rà soát các khoản nợ, kiểm soát dự nợ nhóm 1 chuyển nhóm, thu hồi nợ nhóm 2, tích cực phối hợp với các cơ quan chức năng để thu hồi nợ xấu, tăng cƣờng thu nợ hạch toán ngoại bảng, thu lãi treo. Gắn các cam kết tín dụng với huy động vốn và hƣớng đến cung ứng dịch vụ trọn gói cho khách hàng.
- Công tác phát triển dịch vụ: Với mục tiêu chuyển dịch cơ cấu thu nhập của chi nhánh theo hƣớng tăng dần tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ; phấn đấu đƣa thu dịch vụ ròng ngày càng có tỷ trọng lớn trong lợi nhuận của chi nhánh và từng bƣớc cải thiện thị phần trên địa bàn. Thƣờng xuyên đánh giá về thực trạng triển khai các sản phẩm dịch vụ, so sánh tƣơng quan về đặc tính, chất lƣợng và khả năng cạnh tranh của các sản phẩm tƣơng đồng ở các NHTM khác trên địa bàn từ đó có những yêu cầu điều chỉnh và cải tiến sản phẩm đối với Hội sở chính. Xác định dòng dịch vụ thế mạnh tại từng địa bàn nơi có các PGD trú đóng, để có hƣớng mạnh dạn phát triển. Chú trọng vào các sản phẩm thế mạnh để quảng bá và tiếp thị, đồng thời nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, từ trình độ xử lý công việc nhanh nhạy, chuyên nghiệp đến phong cách ứng xử văn minh, lịch sự. Tích cực tìm kiếm và tiếp thị các khách hàng là doanh nghiệp xuất nhập khẩu để phát triển mạnh dịch vụ tài trợ thƣơng mại, thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ để tạo bƣớc đột phá trong tăng thu dịch vụ. Đẩy mạnh khai thác các kênh ngân hàng hiện đại (IBMB, Thẻ, POS, Thu chi hộ,…) để gia tăng hiệu quả
hoạt động, đây là các dòng dịch vụ có khả năng hỗ trợ tốt cho việc tăng trƣởng nền khách hàng và nguồn huy động vốn tiền gửi không kỳ hạn với chi phí thấp.
3.2.2 Định hƣớng mở rộng cho vay tiêu dùng của BIDV Tây Ninh
Theo định hƣớng chung của BIDV, Ban Giám đốc BIDV Tây Ninh đƣa ra định hƣớng mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng tại chi nhánh nhƣ sau:
- Đối với sản phẩm cho vay tiêu dùng từ lƣơng: Tập trung cho vay đối với khách hàng nhận lƣơng qua tài khoản BIDV, hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc mà chƣa chú trọng mở rộng cho vay đối với những khách hàng chƣa nhận lƣơng qua tài khoản và các công ty tƣ nhân nhằm hạn chế thấp nhất rủi ro cho ngân hàng.
- Đối với sản phẩm cho vay hỗ trợ nhà ở : Tập trung tiếp thị tại các công ty xây dựng, các công ty thiết kế nhà ở, các cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng, trang trí nội thất.
- Đối với sản phẩm cho vay mua ô tô: Phối hợp với các cửa hàng trƣng bày, các doanh nghiệp kinh doanh mua bán xe ô tô để tìm kiếm khách hàng mới.
Hiện tại, BIDV Tây Ninh chỉ tập trung vào 03 dòng sản phẩm chính với mục tiêu tăng trƣởng nhƣng phải đảm bảo an toàn vốn vay. Tăng cƣờng công tác thu hồi nợ xấu, kiểm soát chất lƣợng khoản vay để đảm bảo dƣ nợ xấu trong hoạt động CVTD ở mức cho phép. Không để phát sinh thêm lãi treo, lãi quá hạn tăng hiệu quả hoạt động của chi nhánh. Theo tác giả, với định hƣớng nhƣ trên thì chƣa đủ, BIDV Tây Ninh cần đƣa thêm sản phẩm cho vay thông qua hình thức phát hành thẻ tín dụng vào định hƣớng chung và mở rộng sản phẩm cho vay du học ở những địa bàn trọng điểm. Bởi vì hai dòng sản phẩm này sẽ đem lại cho BIDV những khách hàng quan trọng, những khách hàng tiềm năng sẽ sử dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV nhiều hơn nữa trong tƣơng lai.
3.3 CÁC GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG DÙNG
3.3.1 Về nguồn vốn
Nguồn vốn luôn là vấn đề trọng tâm và xuyên suốt trong quá trình hoạt động của hệ thống ngân hàng. Tùy vào khả năng nguồn vốn huy động đƣợc để cân đối nguồn cho vay. Tại BIDV mặc dù đã triển khai cơ chế quản lý vốn tập trung nhƣng BIDV Tây Ninh cũng cần phải giữ nền vốn hiện tại và tìm nguồn vốn giá rẻ để huy động nhƣ các nguồn tiền gửi không kỳ hạn của tổ chức, cá nhân. Cần đẩy mạnh triển khai các sản phẩm nhƣ tiết kiệm hƣu trí, tiết kiệm tích lũy để tăng mức chênh lệch mua bán vốn với Hội sở chính BIDV. Đối với các nguồn vốn ngắn hạn, các nguồn nhàn rỗi tạm thời của cá nhân và tổ chức, căn cứ vào giá mua vốn của Hội sở chính, vào lãi suất huy động của các đối thủ trên địa bàn, vào quy định trần lãi suất huy động của NHNN mà BIDV Tây Ninh đƣa ra những mức giá cho phù hợp. Trong những thời điểm căng thẳng về vốn thì BIDV Tây Ninh cũng cần phải chấp nhận giảm bớt chênh lệch, giảm bớt lợi nhuận để giữ quy mô huy động, giữ vững nguồn tránh làm ảnh hƣởng đến cân đối nguồn vốn chung của hệ thống. Từ đó ổn định nguồn để mở rộng cho vay nói chung và CVTD nói riêng của BIDV Tây Ninh.
3.3.2 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
3.3.2.1 Tập trung công tác tuyển dụng
Hiện tại, công tác tuyển dụng đã đƣợc BIDV thực hiện tập trung và phân bổ cán bộ về các chi nhánh có nhu cầu tuyển dụng. Điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ đƣợc BIDV thông báo rộng rãi, công khai trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng. Tuy nhiên, chi nhánh vẫn có thể tuyển dụng riêng lẻ, đột xuất theo nhu cầu thực tế phát sinh trong năm. Đối với những trƣờng hợp này thì BIDV Tây Ninh cũng cần phải thực hiện công khai, minh bạch từ khâu thông báo tuyển dụng đến khâu tổ chức thi tuyển theo đúng quy chế tuyển dụng của BIDV, tránh tiêu cực, dị nễ trong công tác tuyển dụng để đảm bảo chất lƣợng đầu vào của cán bộ.
3.3.2.2 Tăng cường công tác đào tạo
Cán bộ sau khi đƣợc tuyển dụng thƣờng không có đƣợc kinh nghiệm làm việc trong môi trƣờng thực tế. Do đó, BIDV Tây Ninh cần phải có kế hoạch đào tạo cho cán bộ mới đƣợc tuyển dụng và cả những cán bộ đã làm việc lâu năm nhất là đối với bộ phận trực tiếp bán hàng nhằm nâng cao năng lực, cải thiện phong cách, tác phong phục vụ khách hàng. Để làm đƣợc điều này, BIDV Tây Ninh cần thực hiện các giải pháp sau:
-Tăng cƣờng công tác tự đào tạo, thƣờng xuyên tổ chức các buổi trao đổi học tập kinh nghiệm lẫn nhau giữa cán bộ của chi nhánh và các PGD. Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu nghiệp vụ có giá trị giải thƣởng cao để tạo động lực cho cán bộ tham gia. Vừa tạo ra sân chơi, vừa nâng cao kiến thức chuyên môn cho cán bộ. Bằng những hình thức trên cán bộ mới nắm bắt và am hiểu sâu sản phẩm dịch vụ, từ đó công tác bán hàng mới tốt hơn đƣợc.
- Đào tạo kỹ năng tƣ vấn cho cán bộ bán hàng, tạo thành thói quen trong cung cách phục vụ. Thói quen trong giao tiếp với khách hàng, dù bất kỳ tình huống nào, cán bộ cũng cần nói năng nhẹ nhàng, thái độ lịch sự, từ tốn. Tăng cƣờng công tác tƣ vấn sản phẩm dịch vụ, giới thiệu những tiện ích cho khách hàng. Đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng khi tham gia sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng thêm cho cán bộ hiện hữu của chi nhánh cần chú trọng đào tạo tập trung, tránh dàn trãi gây mất thời gian và lãng phí chi phí đào tạo. Cần chú trọng công tác đào tạo lại, cán bộ sau khi đƣợc cử đi đào tạo tập trung theo chƣơng trình của Hội sở chính phải có kế hoạch đào tạo lại cho cán bộ chi nhánh và phải thực hành, ứng dụng ngay vào công việc nhằm phát huy tối đa hiệu quả đào tạo.
- Thƣờng xuyên rèn luyện đạo đƣ́c , ý thức trách nhiệm của cán bộ làm công tác quản lý khách hàng. Bởi vì nghề “cho vay” là mô ̣t trong nhƣ̃ng nghề khá vất vả và có rất nhiều cám dỗ , nếu cán bô ̣ không giƣ̃ vƣ̃ng lâ ̣p trƣờng , tu dƣỡng đa ̣o đƣ́c thì rất dễ sa ngã, lê ̣ch la ̣c trong khâu đánh giá, thẩm đi ̣nh khách hàng. Từ
đó, có thể là mô ̣t trong nhƣ̃ng nguyên nhân gây ra rủi ro cao đến hoạt động tín dụng, gây ra nợ xấu, nợ khó đòi cho ngân hàng. Do đó đòi hỏi cán bô ̣ phải có đa ̣o đƣ́c nghề nghiệp. Kiên quyết xƣ̉ lý đối với các trƣờng hợp phát hiện tiêu cƣ̣c , nhủng nhiễu khách hàng, làm mất uy tín, hình ảnh của ngân hàng.
- Tạo tính chuyên nghiệp cao trong công việc thể hiện qua: Tác phong nhanh nhẹn, trang phục chỉnh tề theo đúng quy định, luôn đeo thẻ nhân viên khi gặp gỡ, tiếp xúc với khách hàng, đầu tóc gọn gàng, đi giày thể hiện một phong cách phục vụ chuyên nghiệp tạo ấn tƣợng tốt cho khách hàng ngay từ những cuộc tiếp xúc đầu tiên.
3.3.2.3 Bố trí sử dụng cán bộ cho phù hợp
- Nguồn nhân lực của BIDV Tây Ninh nhìn chung có chất lƣợng cao, lực lƣợng làm công tác bán hàng 100% tốt nghiệp đại học trở lên. Tuy nhiên, do đƣợc trẻ hóa nhiều nên nhận thức về tầm quan trọng của việc phát triển cho vay tiêu dùng còn hạn chế, kỹ năng mềm còn yếu. Vì vậy, BIDV Tây Ninh cần sắp xếp lại đội ngũ bán hàng, cần có những cán bộ có kinh nghiệm để kèm cặp lực lƣợng bán hàng trẻ để nâng cao kỹ năng cho những cán bộ này, tạo sức mạnh tổng hợp đồng thời tạo tầng lớp kế cận sau này. Cần tăng cƣờng thêm số lƣợng cán bộ làm công tác bán hàng, giảm bớt số lƣợng cán bộ làm công tác hỗ trợ để giảm bớt tình trạng quá tải cho cán bộ bán hàng tại chi nhánh và các PGD.
- Thƣờng xuyên kiểm tra nghiệp vụ và đánh giá năng lực cán bộ nhất là những cán bộ thuộc bộ phận trực tiếp bán hàng. Kịp thời luân chuyển, thay thế cán bộ không đáp ứng yêu cầu công việc tại những vị trí quan trọng.
- Tăng cƣờng công tác giám sát, kiểm tra chéo giữa các bộ phận nghiệp vụ kịp thời phát hiện những sai sót và có biện pháp chấn chỉnh cho kịp thời, phù hợp.
- Thành lập Phòng marketing riêng biệt trực thuộc khối bán hàng. Nhân sự thuộc biên chế phòng này là những ngƣời đã đƣợc đào tạo qua trƣờng lớp, đã đƣợc đào tạo kỹ năng mềm bài bản. Chức năng nhiệm vụ của phòng này là tập trung chủ yếu đi tìm kiếm khách hàng, tiếp thị khách hàng, chốt giao dịch, chốt
hợp đồng. Sẵn sàng hỗ trợ các PGD trong việc tiếp thị khách hàng tại các địa bàn hoạt động của PGD.
- Nâng cao vai trò, trách nhiệm, năng lực công tác của bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Cán bộ thuộc phòng Quản lý rủi ro phải có chƣơng trình đào tạo riêng, phải có kiến thức về pháp luật, am hiểu các quy trình, quy định nội bộ. Bởi vì đây là bộ phận quản lý rủi ro trong các mặt hoạt động của chi nhánh trong