- Về nhận thức của các NH: Hiện nay, ban lãnh đạo của khối NHTMCP Việt Nam đều xác định mục tiêu hoạt động là trở thành NHBL, hướng tới KHCN, các DNVVN. Các NHTM Nhà nước cũng đã xác định thị trường bán lẻ trong kế hoạch cơ cấu lại NH, cổ phần hóa NH sau năm 2010. Sau năm 2015, thị trường bán lẻ sẽ là thị trường chủ đạo mà các NH nước ngoài sẽ khai thác mạnh khi đã đặt chân vững chắc vào thị trường Việt Nam. Phát triển dịch vụ NHBL đang là xu thế của các NHTM.
- Môi trường kinh doanh: hoạt động NHBL phát triển dựa trên cơ sở tăng quy mô KH, vì vậy NH cần tập trung và mở rộng mạng lưới hoạt động ở các đô thị, nơi tập trung dân cư đông đúc, các khu công nghiệp, nơi có nhiều DNVVN, các khu vực KT đang phát triển. Môi trường kinh doanh thuận lợi là điều kiện thiết yếu để phát triển dịch vụ NHBL.
- Năng lực tài chính: năng lực tài chính của NH có vai trò quan trọng trong phát triển dịch vụ NHBL. NH có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có nhiều thuận lợi hơn trong phát triển các sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại với hàm lượng công nghệ cao với chi phí đầu tư ban đầu tương đối cao.
- Năng lực quản trị điều hành: mỗi NH có chiến lược phát triển dịch vụ NHBL khác nhau. Tùy theo năng lực, thế mạnh và tùy vào từng thời điểm mà NH sẽ ưu tiên phát triển nhóm sản phẩm nào. Theo đó, NH sẽ cơ cấu tổ chức mô hình hoạt động phù hợp với chiến lược kinh doanh.
- Cơ sở hạ tầng: để phát triển dịch vụ NHBL cần phải trang bị tốt về cơ sở vật chất, xây dựng hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch để thuận tiện trong việc giao dịch với KH. Tất cả dữ liệu quản lý, thông tin KH phải được lưu trữ và bảo quản nghiêm ngặt nên cần phải có một hệ thống thiết bị điện tử và phần mềm công
nghệ hiện đại để phục vụ công tác quản lý. Các sản phẩm, dịch vụ NH hiện đại đều được sử dụng trên thiết bị công nghệ mới như máy ATM, kiốt NH điện tử, máy POS…nên NH cần có cơ sở vật chất hiện đại để phục vụ KH.
- Quy trình, tổ chức cung cấp dịch vụ: quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ NH phải chặt chẽ, chuyên nghiệp, hạn chế rủi ro, xây dựng quy trình, tổ chức phải phù hợp pháp luật, giảm thiểu thời gian giao dịch với KH, giảm chi phí cho NH.
- Chất lượng cung ứng dịch vụ: chất lượng dịch vụ cao làm tăng khả năng cạnh tranh của NH. Đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua chất lượng phục vụ của nhân viên NH, thủ tục đơn giản thuận tiện trong giao dịch, thời gian giao dịch nhanh chóng, các nghiệp vụ NH được xử lý một cách chính xác, an toàn và bảo mật về tài sản và thông tin KH.
- Nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên là cầu nối để KH tiếp cận với các sản phẩm, dịch vụ NH, cần có nguồn nhân lực dồi dào để tiếp thị và phân phối sản phẩm, dịch vụ đa dạng của NHBL. Thiết lập đội ngũ chuyên trách về nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đội ngũ nhân viên giỏi thông thạo về nghiệp vụ, am hiểu về sản phẩm, dịch vụ, tác phong chuyên nghiệp.
1.4. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL CỦA MỘT SỐ NH Ở KHU VỰC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM [4]
1.4.1. Kinh nghiệm của NH Bangkok - Thái Lan
NH Bangkok Thái Lan là một trong những NH lớn nhất tại Thái Lan. Theo số liệu thống kê, cứ 6 người Thái thì có 1 người mở tài khoản giao dịch tại NH Bangkok. NH Bangkok chú trọng mở rộng mạng lưới các chi nhánh để hỗ trợ các DNVVN, các KHCN trên khắp cả nước. NH đưa sản phẩm dịch vụ tiếp cận gần KH bằng cách mở rộng thêm các chi nhánh ở các siêu thị lớn và các trường đại học, tăng thời gian giao dịch với KH lên cả tuần nhằm thuận tiện hơn cho khách đến giao dịch tại các chi nhánh. Trong hơn 18 tháng, đã mở thêm 36 chi nhánh mới trên khắp cả nước, doanh thu tăng gấp 7 lần và số lượng KH tăng thêm 60% so với ban đầu.
- NH Bangkok áp dụng chiến lược đưa ra những dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng KH riêng biệt như DNVVN ở các trung tâm kinh doanh, các KHCN ở các
khu đô thị lớn. NH cũng chú trọng đến công tác chăm sóc KH, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của KH.
- Để phát triển dịch vụ NHBL, dịch vụ KH cũng được nâng cao khi NH Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động NH hiện đại thực hiện qua điện thoại nhằm cung cấp dịch vụ đầy đủ cho KH trong suốt 24/24 giờ.
Từ thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL của NH Bangkok Thái Lan, có thể rút ra một số kinh nghiệm sau:
- Các nghiệp vụ kế toán và tín dụng của chi nhánh cần tập trung về trung tâm điều hành. Hệ thống CNTT hiện đại góp phần nâng cao hiệu quả quản trị, xử lý thông tin nội bộ và cung cấp sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng.
- Cắt giảm các chi nhánh hoạt động không hiệu quả, các nhân viên dư thừa, - Các trung tâm xử lý về thẻ, séc, internet, phone… mở rộng ở các tỉnh và các đô thị giúp KH thuận tiện hơn khi giao dịch, thanh toán.
- Nâng cao trình độ, năng lực của đội ngũ marketing, đồng thời tăng cường công tác chăm sóc KH, tạo cảm giác hài lòng cho KH khi sử dụng dịch vụ NH.
1.4.2. Kinh nghiệm Standard Chartered- Singapore
NH Standard Chartered có trụ sở tại Vương quốc Anh là một trong những NH kinh doanh thành công trong lĩnh vực tài chính, có hệ thống mạng lưới rộng khắp trên thế giới và nhiều quốc gia ở Châu Á. Tại thị trường Châu Á, Standard Chartered Singapore là một trong những NHBL hàng đầu với sự phát triển vượt trội các sản phẩm và dịch vụ KH. Nguồn doanh thu từ sản phẩm và dịch vụ NHBL đạt trên 56% tổng thu nhập của NH này.
- NH Standard Chartered Singapore áp dụng thành công các công nghệ mới trong triển khai dịch vụ NHBL. NH thiết lập các mạng lưới kênh phân phối dịch vụ thông qua Internet, xây dựng chương trình làm tự động các kênh cung cấp dịch vụ để phục vụ khách hành tốt hơn, cung cấp một trung tâm liên lạc, các máy nhận tiền gửi tại các chi nhánh…Theo thống kê, hiện nay 60% giao dịch của NH này đều được thực hiện thông qua kênh tự động.
1.4.3. Kinh nghiệm của Citibank- Nhật Bản
Hệ thống NH của Nhật Bản lệ thuộc nhiều vào chính trị, cồng kềnh và bảo thủ. Môi trường kinh doanh trong lĩnh vực NH có nhiều khó khăn đối với các NH nội địa và không hoàn toàn thân thiện với NH và các công ty tài chính của nước ngoài. Tuy nhiên, Citibank đã tiếp cận thành công thị trường này cùng với những chiến lược phát triển kinh doanh hiệu quả.
- Lợi thế về tiềm lực tài chính vững mạnh kết hợp với chiến lược tiếp thị hiệu quả đã giúp Citibank thu hút được một lượng lớn KH tại thị trường này.
- Tận dụng được nhiều cơ hội, tiềm năng phát triển trên thị trường nên Citibank có những chiến lược đón đầu hiệu quả. Nhận biết người Nhật Bản có nhu cầu về các phương tiện đầu tư và quyền chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các nhà cho vay truyền thống. Là tập đoàn tài chính giàu mạnh, Citibank đã tận dụng cơ hội đưa ra nhiều loại hình dịch vụ như: cho phép thanh toán qua mạng điện thoại thông thường hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các KHCN, duy trì các hoạt động của hệ thống ATM 24 giờ suốt 7 ngày trong tuần.
- Chiến lược kinh doanh tập trung khai thác thị trường KH thuộc tầng lớp thu nhập cao của Nhật đã giúp Citibank thành công hơn trên thị trường bán lẻ. Hướng đến mục tiêu này, Citibank đã tổ chức lại các chi nhánh tại Tokyo theo hướng giảm số lượng chi nhánh nhằm cắt giảm chi phí đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ tốt nhất cho KH. Thực hiện thành công chiến lược này, Citibank đã trở thành NH đáng tin cậy nhất của nhóm KH thượng lưu.
- Bên cạnh đó, Citibank có chiến lược đánh bóng thương hiệu và khuếch trương sức mạnh tài chính bằng cách mua cổ phần của các công ty tài chính khác nhằm củng cố thêm vị trí trong lĩnh vực tài chính trên thị trường Nhật Bản.
1.4.4. Kinh nghiệm của các Chi nhánh NH nước ngoài tại VN
Trước đây, hoạt động của phần lớn các NH nước ngoài ở Việt Nam là phục vụ cho các tập đoàn, công ty ở chính quốc sang đầu tư tại Việt Nam. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các NH nước ngoài tại Việt Nam nhận thấy thị trường tiềm năng nên đã chuyển hướng mạnh mẽ sang thị trường NHBL. Trong số các NH nước
ngoài tại Việt Nam thì HSBC, ANZ Bank (hiện nay đã được cấp phép trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam) là các NH đi đầu triển khai các dịch vụ NHBL, đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích phù hợp với nhu cầu của KH.
- Ngân hàng HSBC Việt Nam là NH thành công trong việc thâm nhập thị trường, có chiến lược marketing bài bản, thời gian giao dịch thuận tiện, phương thức giao dịch hiện đại như giao dịch điện tử phát triển, KH có thể gửi hồ sơ qua đường bưu điện, thời gian có kết quả trả lời KH nhanh, KH có thể đăng ký dịch vụ NH qua điện thoại. NH HSBC đã đạt giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam” năm 2006 do Tạp chí The Asian Banker bình chọn.
- Ngân hàng ANZ VN cung cấp cho KH những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, có tỷ lệ giao dịch tự động trên tổng số các giao dịch cao nhất, tạo được doanh thu bán lẻ tăng vọt và dẫn đầu tất cả các NH tại Việt Nam về lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và tăng trưởng về số lượng KH. NH ANZ đạt giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam” qua các năm 2007, 2008, 2009 do Tạp chí The Asian Banker trao tặng.
1.4.5. Bài học kinh nghiệm để phát triển dịch vụ NHBL ở Việt Nam
Từ thành công của các NH ở các nước Đông Nam Á và Nhật Bản, với môi trường kinh doanh thực tiễn của Việt Nam, ta có thể đúc kết được những bài học kinh nghiệm về phát triển dịch vụ NHBL cho các NHTM Việt Nam.
Theo kinh nghiệm của NH Bankok-Thái lan:
- Mở rộng mạng lưới hoạt động và kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ KH. Để thực hiện điều này NH phải căn cứ vào khả năng ứng dụng công nghệ, chiến lược phát triển KH, khả năng khai thác thị trường hiệu quả của NH và khả năng tiếp cận CNTT của KH. Cần rà soát lại những điểm giao dịch hoạt động không còn hiệu quả để cắt giảm chi phí.
Theo kinh nghiệm của Citibank Nhật Bản và HSBC Việt Nam
- Tiếp cận nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu KH và những kẽ hở thị trường, nắm bắt những cơ hội để phát triển dịch vụ NHBL. Xác định khả năng thực
lực và mục tiêu của NH để có chiến lược kinh doanh phù hợp. NH cần chú trọng phát triển thị trường cũ và quan tâm thị trường mới trong bối cảnh cạnh tranh mạnh với khối NH nước ngoài.
- Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc KH. Việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm, dịch vụ NH giúp KH hiểu rõ hơn các dịch vụ NHBL, nhận biết cách thức sử dụng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ. Công tác tiếp thị tốt sẽ làm tăng số lượng KH sử dụng dịch vụ. Cần chú trọng đến chính sách chăm sóc KH nhằm tăng mức độ hài lòng của KH và giữ KH đến với NH lâu dài hơn.
Theo kinh nghiệm Standard Chartered Singapore:
- Việc ứng dụng CNTT rộng rãi không chỉ trong hệ thống NHTM mà còn phải kết nối giữa các NHTM trong những dịch vụ đòi hỏi có sự liên kết như các dịch vụ thanh toán qua thẻ ATM, thiết bị POS,…thẻ của NH này có thể dễ dàng sử dụng ở máy của NH khác hệ thống. Việc ứng dụng công nghệ và phát triển dịch vụ bán lẻ cần có chi phí lớn. Vì vậy, các NH phải chấp nhận tăng vốn, năng lực tài chính và tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ.
- Xây dựng quy trình hoạt động bán lẻ theo chuẩn mực quốc tế, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ, mức độ an toàn và hiệu quả hoạt động NHBL phù hợp với điều kiện thực tiễn Việt Nam và chuẩn mực quốc tế.
Theo kinh nghiệm Ngân hàng ANZ Việt Nam:
- Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ NH, lập bộ phận nghiên cứu chuyên trách để phát triển sản phẩm. Đây là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ NH. Đa dạng về danh mục sản phẩm chung và đa dạng về sản phẩm cụ thể. Các NH có thể đưa ra thị trường những dịch vụ hoàn toàn mới hoặc những dịch vụ truyền thống kèm tiện ích mới. Sản phẩm, dịch vụ mới đưa ra thị trường phải có sự khác biệt, ưu việt hơn các sản phẩm đã có trên thị trường nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ. Từng NHTM lựa chọn các sản phẩm “lõi” của mình để tạo ta tính khác biệt trong thương hiệu và hấp dẫn riêng.
- Phát triển dịch vụ NHBL phải có sự hợp tác, liên kết chặt chẽ giữa các tổ chức đơn vị có liên quan như liên kết giữa NH với các điểm đặt máy POS, tổ chức Western Union, liên minh liên kết dịch vụ giữa các NH với nhau; thực hiện quản lý thống nhất, đảm bảo tính đồng bộ và tiện ích nhằm cung cấp dịch vụ tối ưu cho KH. - Kết hợp thương mại và tài chính, các hoạt động tài chính với nhau, chú trọng vào các mối liên kết mới như bancassurance (liên kết ngân hàng-bảo hiểm: bán dịch vụ bảo hiểm thông qua NH), ngân hàng- chứng khoán…nhằm triển khai và phát triển các sản phẩm liên kết, bán chéo sản phẩm tài chính, tăng doanh thu cho ngân hàng, phát triển KH, tạo ra tiện ích đa dạng hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản mang tính lý luận về NHTM: các khái niệm và hoạt động của NHTM, khái niệm, đặc điểm và vai trò của các dịch vụ NHBL; phân tích một số sản phẩm và dịch vụ NHBL chủ yếu, nêu lên xu thế tất yếu phát triển dịch vụ NHBL; các tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL của mỗi NHTM; các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ NHBL ở các NHTM; điều kiện cần thiết để phát triển dịch vụ NHBL trong các NHTM; kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của một số NH trong khu vực và rút ra bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam. Các bài học kinh nghiệ đó là: nâng cao vị thế cạnh tranh, nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản trị và điều hành; mở rộng mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối, cải tiến và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ NHBL, bên cạnh phát triển các dịch vụ NH truyền thống phải phát triển các sản phẩm dịch vụ NH điện tử hiện đại, ứng dụng hệ thống CNTT tiên tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ KH, chú trọng các công tác dự báo, phân tích, quản trị rủi ro nhằm quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VN CHI NHÁNH 3 TPHCM