Từ thành công của các NH ở các nước Đông Nam Á và Nhật Bản, với môi trường kinh doanh thực tiễn của Việt Nam, ta có thể đúc kết được những bài học kinh nghiệm về phát triển dịch vụ NHBL cho các NHTM Việt Nam.
Theo kinh nghiệm của NH Bankok-Thái lan:
- Mở rộng mạng lưới hoạt động và kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả phục vụ KH. Để thực hiện điều này NH phải căn cứ vào khả năng ứng dụng công nghệ, chiến lược phát triển KH, khả năng khai thác thị trường hiệu quả của NH và khả năng tiếp cận CNTT của KH. Cần rà soát lại những điểm giao dịch hoạt động không còn hiệu quả để cắt giảm chi phí.
Theo kinh nghiệm của Citibank Nhật Bản và HSBC Việt Nam
- Tiếp cận nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu KH và những kẽ hở thị trường, nắm bắt những cơ hội để phát triển dịch vụ NHBL. Xác định khả năng thực
lực và mục tiêu của NH để có chiến lược kinh doanh phù hợp. NH cần chú trọng phát triển thị trường cũ và quan tâm thị trường mới trong bối cảnh cạnh tranh mạnh với khối NH nước ngoài.
- Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc KH. Việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm, dịch vụ NH giúp KH hiểu rõ hơn các dịch vụ NHBL, nhận biết cách thức sử dụng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ. Công tác tiếp thị tốt sẽ làm tăng số lượng KH sử dụng dịch vụ. Cần chú trọng đến chính sách chăm sóc KH nhằm tăng mức độ hài lòng của KH và giữ KH đến với NH lâu dài hơn.
Theo kinh nghiệm Standard Chartered Singapore:
- Việc ứng dụng CNTT rộng rãi không chỉ trong hệ thống NHTM mà còn phải kết nối giữa các NHTM trong những dịch vụ đòi hỏi có sự liên kết như các dịch vụ thanh toán qua thẻ ATM, thiết bị POS,…thẻ của NH này có thể dễ dàng sử dụng ở máy của NH khác hệ thống. Việc ứng dụng công nghệ và phát triển dịch vụ bán lẻ cần có chi phí lớn. Vì vậy, các NH phải chấp nhận tăng vốn, năng lực tài chính và tạo ra sự khác biệt trong dịch vụ.
- Xây dựng quy trình hoạt động bán lẻ theo chuẩn mực quốc tế, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ, mức độ an toàn và hiệu quả hoạt động NHBL phù hợp với điều kiện thực tiễn Việt Nam và chuẩn mực quốc tế.
Theo kinh nghiệm Ngân hàng ANZ Việt Nam:
- Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ NH, lập bộ phận nghiên cứu chuyên trách để phát triển sản phẩm. Đây là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ NH. Đa dạng về danh mục sản phẩm chung và đa dạng về sản phẩm cụ thể. Các NH có thể đưa ra thị trường những dịch vụ hoàn toàn mới hoặc những dịch vụ truyền thống kèm tiện ích mới. Sản phẩm, dịch vụ mới đưa ra thị trường phải có sự khác biệt, ưu việt hơn các sản phẩm đã có trên thị trường nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ. Từng NHTM lựa chọn các sản phẩm “lõi” của mình để tạo ta tính khác biệt trong thương hiệu và hấp dẫn riêng.
- Phát triển dịch vụ NHBL phải có sự hợp tác, liên kết chặt chẽ giữa các tổ chức đơn vị có liên quan như liên kết giữa NH với các điểm đặt máy POS, tổ chức Western Union, liên minh liên kết dịch vụ giữa các NH với nhau; thực hiện quản lý thống nhất, đảm bảo tính đồng bộ và tiện ích nhằm cung cấp dịch vụ tối ưu cho KH. - Kết hợp thương mại và tài chính, các hoạt động tài chính với nhau, chú trọng vào các mối liên kết mới như bancassurance (liên kết ngân hàng-bảo hiểm: bán dịch vụ bảo hiểm thông qua NH), ngân hàng- chứng khoán…nhằm triển khai và phát triển các sản phẩm liên kết, bán chéo sản phẩm tài chính, tăng doanh thu cho ngân hàng, phát triển KH, tạo ra tiện ích đa dạng hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản mang tính lý luận về NHTM: các khái niệm và hoạt động của NHTM, khái niệm, đặc điểm và vai trò của các dịch vụ NHBL; phân tích một số sản phẩm và dịch vụ NHBL chủ yếu, nêu lên xu thế tất yếu phát triển dịch vụ NHBL; các tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL của mỗi NHTM; các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ NHBL ở các NHTM; điều kiện cần thiết để phát triển dịch vụ NHBL trong các NHTM; kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của một số NH trong khu vực và rút ra bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam. Các bài học kinh nghiệ đó là: nâng cao vị thế cạnh tranh, nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản trị và điều hành; mở rộng mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối, cải tiến và đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ NHBL, bên cạnh phát triển các dịch vụ NH truyền thống phải phát triển các sản phẩm dịch vụ NH điện tử hiện đại, ứng dụng hệ thống CNTT tiên tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ KH, chú trọng các công tác dự báo, phân tích, quản trị rủi ro nhằm quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VN CHI NHÁNH 3 TPHCM 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương VN-CN3 TPHCM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của NHTMCP Công thương VN CN3 TPHCM
NH TMCP Công thương VN CN3 TPHCM được hình thành trên cơ sở tiếp quản trụ sở của Chi nhánh NH Việt Nam thương tín từ tháng 4/1975. Sau khi tiếp quản NH đổi tên thành NH Nhà nước Quận 3 trực thuộc NH Nhà nước TPHCM.
Từ tháng 4/1975, NH Nhà Nước Quận 3 hoạt động dưới hình thức bao cấp gồm huy động tiền gửi tiết kiệm, chi trả ngân sách theo kế hoạch.
Từ ngày 26/3/1988 theo Nghị định 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính Phủ) hệ thống NH nước ta từ 1 cấp chuyển sang 2 cấp gồm NH Nhà nước và NH chuyên doanh, vào thời điểm đó NH Nhà nước Quận 3 được đổi tên thành Chi nhánh NH Công thương 3, trực thuộc NHCTVN-Chi nhánh TPHCM.
Tháng 01/1990, các NH chuyên doanh được chuyển thành NH thương mại theo Pháp lệnh NH. NH Công thương trở thành NH thương mại hoạt động trên nhiều lĩnh vực.
Từ 01/10/1993 Chi nhánh NH Công thương 3 TPHCM tách khỏi NHCTVN - Chi nhánh TPHCM, trực tiếp chịu sự quản lý của NHCTVN và bắt đầu hạch toán toàn ngành. Từ giai đoạn này NHCTVN-CN3 trở thành NH thương mại hoạt động kinh doanh cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ NH như: huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay, chuyển tiền, chi trả kiều hối, tài trợ thương mại…Chi nhánh đã và đạng tiếp tục hoàn thiện, phát triển thêm các sản phẩm dịch vụ mới để phục vụ nhu cầu đa dạng của KH ngày càng tốt hơn.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của NHTMCP Công thương VN CN3 TPHCM
Vietinbank CN3 hiện có 7 Phòng chuyên trách theo từng mảng nghiệp vụ, 2 Phòng giao dịch loại 1, 1 tổ điện toán, các phòng này chịu sự quản lý trực tiếp từ Ban Giám đốc, 6 Phòng giao dịch loại 2 chịu sự quản lý trực tiếp từ P.KH Cá nhân
thể hiện theo sơ đồ hình 2.1
Mạng lưới phòng giao dịch hiện có: 8 Phòng giao dịch
2 phòng giao dịch loại 1 (thực hiện huy động vốn và cho vay) 6 phòng giao dịch loại 2 (chỉ thực hiện huy động vốn)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức NHTMCP Công thương VN CN3 TPHCM
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính Vietinbank CN3) [11]
Cơ cấu nhân sự: có 119 nhân sự. Thực hiện sự chỉ đạo của Viettinbank Hội sở, các Chi nhánh trên địa bàn TP. HCM phải đảm bảo có trên 65% nhân sự có trình độ đại học trở lên. Vietinbank CN3 đã đáp ứng được điều kiện đó,
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nhân sự Vietinbank CN3 TPHCM T9/2012
19% Cao đẳng, Trung cấp 9% PTTH 62% Đại học 10% Sau Đại học
Sau Đại học Đại học Cao đẳng, Trung cấp PTTH Ban Giám Đốc P. Q.Lý Rủi Ro P.Tiền tệ Kho Quỹ P. Tổ Chức Hành Chính P.KH Cá Nhân P. KH Doanh nghiệp P. Kế toán Tổ Điện toán P. GD Loại 2 P. GD Loại 1 P. Tổng hợp
2.1.3. Đánh giá sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của NHTMCP Công thương VN CN3 TPHCM giai đoạn 2009- 2011
2.1.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN3 giai đoạn 2009-2011 Đơn vị: tỷđồng, ngàn USD Tốc độ tăng, giảm(%) Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010 Nguồn vốn huy động 2.320 3.044 3.749 31,2 23,2 Dư nợ cho vay 1.060 1.757 3.411 65,8 74,1 Doanh số KD ngoại tệ (ngàn USD) 15.452 21.623 38.277 39,9 77 Doanh số kiều hối (ngàn USD) 5.179 5.726 5.289 10,6 -7,6 Thu phí dịch vụ NH 5,1 9,4 16,8 84, 78,7 (Nguồn:Tổng hợp từ Báo cáo kết quả HĐKD của Vietinbank CN3 2009-2011) [11]
Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN3 tăng trưởng tốt. Cụ thể như sau: Huy động vốn Biểu đồ 2.2: Số dư vốn huy động giai đoạn 2009-2011 2.320 3.749 3.044 0.000 0.500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 2009 2010 2011 Năm T ỷ đồ ng
(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD của Vietinbank CN3 giai đoạn 2009-2011) [11] Qua biểu đồ 2.2 cho thấy vốn huy động của Chi nhánh 3 tăng liên tục qua các năm. Năm 2009 vốn huy động là 2.320 tỷ đồng, năm 2010 nguồn vốn này tăng
724 tỷ đồng, tức tăng 31,2% so với năm trước. Năm 2011 tăng 705 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 23,2% so với năm 2010. Nguồn vốn huy động có sự tăng trưởng ổn định cho thấy công tác huy động vốn của Chi nhánh 3 hoạt động rất hiệu quả.
Hoạt động tín dụng
Biểu đồ 2.3: Dư nợ tín dụng giai đoạn 2009 - 2011
3.411 1.757 1.060 0.000 0.500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 2009 2010 2011 Năm T ỷ đồ ng
(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD của Vietinbank CN3 giai đoạn 2009-2011) [11] Hoạt động tín dụng là hoạt động tạo ra lợi nhuận chủ yếu cho NH. Vì vậy, các NH đều muốn tăng trưởng tín dụng an toàn để tăng lợi nhuận. Từ bảng số liệu 2.3 cho thấy, dư nợ cho vay của Chi nhánh tăng trưởng tốt. Năm 2009, dư nợ cho vay là 1.060 tỷ đồng, năm 2010 tăng thêm 697 tỷ đồng, tức tăng 65,8%. Năm 2011 tăng thêm 1.654 tỷ đồng tức tăng 74,1% so với năm 2011. So với hoạt động huy động vốn, tốc độ tăng trưởng tín dụng tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng huy động vốn. Điều này cho thấy nhu cầu sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh, tiêu dùng của doanh nghiệp và KHCN là rất lớn. Mặc dù năm 2011, lãi suất cho vay tăng ở mức 21-22% nhưng dư nợ cho vay của Chi nhánh 3 trong năm vẫn tăng trưởng tốt.
Kinh doanh ngoại tệ
Doanh số kinh doanh ngoại tệ của Chi nhánh 3 tăng trưởng mạnh. Năm 2009, doanh số mua ngoại tệ đạt 15.452 ngàn USD, năm 2010 đạt 21.623 ngàn USD tăng 39,9% so với năm trước, năm 2011 đạt 38.277 ngàn USD tăng 77% so
với năm 2010. Doanh số mua ngoại tệ tăng mạnh làm tăng nguồn ngoại tệ dữ trữ của Chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi cho Chi nhánh phát triển hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu.
Doanh số kiều hối
Doanh số kiều hối tăng ổn định qua các năm. Năm 2009, doanh số kiều hối đạt 5.179 ngàn USD, năm 2010 đạt 5.726 USD tăng 10,6% so với năm trước, năm 2011 doanh số kiều hối giảm nhẹ, đạt 5.289 USD giảm 7,6% so với năm 2010.
Thu phí dịch vụ ngân hàng
Trong vài năm gần đây, Chi nhánh chú trọng đẩy mạnh phát triển các hoạt động cung cấp dịch vụ NH tài chính và phi tài chính, chuyển dần tỷ trọng doanh thu từ các hoạt động truyền thống sang tăng dần tỷ trọng doanh thu từ các hoạt động cung cấp dịch vụ NH hiện đại. Vì đây là nguồn thu bền vững đầy tiềm năng và ít rủi ro. Do đó, khoản thu phí dịch vụ tại Chi nhánh tăng mạnh qua từng năm. Năm 2009, thu phí từ hoạt động cung cấp dịch vụ đạt 5,1 tỷ đồng, năm 2010 đạt 9,4 tỷ đồng tăng 84,3%, năm 2011 đạt 16,8 tỷ đồng tăng 78,7%.
Nhìn chung, các chỉ tiêu trong từng hoạt động nghiệp vụ của Chi nhánh 3 đều tăng trưởng tốt. Bên cạnh chú trọng gia tăng doanh số, Chi nhánh 3 cũng không ngừng gia tăng thị phần hoạt động, mở rộng quan hệ với nhiều KH, số lượng KH đến giao dịch và mở tài khoản tại CN3 tăng đều qua từng năm.
Bảng 2.2: Số lượng tài khoản tiền gửi thanh toán của Vietinbank CN3 TPHCM
Đơn vị tính: tài khoản Mức tăng, giảm Năm
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010 Số tài khoản TG Tiết kiệm cá nhân 5.727 7.494 9.586 1.767 2.092 Số tài khoản TGTT cá nhân 275 418 583 143 165 Số tài khoản TT của DN 2.760 3.590 4.680 830 1.090
(Nguồn: Số liệu từ P. Tổng hợp của Vietinbank CN3) [11]
Trong điều kiện hiện nay, KT Việt Nam ngày càng phát triển, nhu cầu thanh toán hàng hóa trong sản xuất kinh doanh ngày càng tăng. Các tài khoản tiền gửi
thanh toán của các cá nhân và doanh nghiệp được mở ngày càng nhiều với thủ tục đơn giản với tiện ích mở tài khoản một nơi giao dịch nhiều nơi.
Số tài khoản thanh toán của doanh nghiệp tăng cao. Điều này cho thấy nhu cầu thanh toán không dùng tiền mặt của các doanh nghiệp và cá nhân ngày càng cao. Sử dụng những tiện ích của tài khoản thanh toán này tạo cho KH nhiều thuận tiện trong giao dịch, không cần thiết phải mang lượng tiền mặt nhiều, an toàn, nhanh chóng và hiệu quả.
Hiện nay, Chi nhánh đang từng bước xây dựng và hoàn thiện các quy chế về mở và sử dụng tài khoản, các quy chế thanh toán liên quan tại điều kiện thuận lợi nhất cho KH nhằm thu hút nguồn vốn giá rẻ từ tiền gửi thanh toán của các cá nhân và doanh nghiệp.
2.1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN3 TPHCM
Qua bảng 2.3 về tình hình hoạt động kinh doanh cho thấy thu nhập của Vietinbank CN3 tăng nhanh. Cụ thể thu nhập năm 2009 là 244 tỷ đồng, năm 2010 là 350 tỷ đồng, tăng 43,4% so với năm 2009, năm 2011 là 966 tăng 276% so với năm 2010.
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh Vietinbank CN3 giai đoạn 2009-2011
Đơn vị: tỷđồng Tốc độ tăng, giảm(%) Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010 Thu nhập 244 350 966 43,4 276 Chi phí 162 266 848 64,2 318,8 Lợi nhuận ( đã trích dự phòng rủi ro) 82 84 118 2,4 40,5 (Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD Vietinbank CN3 TPHCM) [11]
Trong năm 2011, thu nhập và chi phí của Chi nhánh tăng mạnh do lãi suất huy động và cho vay thời điểm này có nhiều biến động. Lãi suất từ hoạt động cho vay tăng cao, lãi suất cho vay kinh doanh sản xuất hoặc tiêu dùng cá nhân cũng dao động ở mức 18-22%. Với mức lãi suất cho vay này, NH thu được một khoảng thu
cao lên đến 14% và mức lãi suất này duy trì trong thời gian dài nên thu hút được một lượng lớn vốn huy động, điều này làm tăng chi phí lãi phải trả cho các khoản tiền gửi có kỳ hạn. Vì vậy, sự chênh lệch lớn về lãi suất giữa huy động và cho vay nên đã tạo nên khoảng lợi nhuận tương đối lớn cho Chi nhánh 3 trong năm 2011.
Lợi nhuận
Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận của Vietinbank CN3 giai đoạn 2009-2011
118 84 82 0 20 40 60 80 100 120 140 2009 2010 2011 Năm T ỷ đồ ng
( Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD Vietinbank CN3 TP.HCM) [11]
Xét về mặt lợi nhuận, năm 2009 lợi nhuận là 82 tỷ đồng, năm 2010 lợi nhuận là 84 tỷ đồng, năm 2011 là 118 tỷ đồng. Nhìn chung, mặc dù thu nhập của NH tăng cao qua các năm nhưng chi phí cũng tăng đáng kể nên lợi nhuận năm 2010 chỉ tăng 2,4% so với năm 2009. Sang năm 2011, sau khi trích dự phòng rủi ro lợi nhuận tăng đáng kể, tăng 40,5% so với năm 2010. Do tình hình KT Việt Nam năm 2011 có nhiều thuận lợi cho NH, lãi suất huy động vốn cao nên thu hút được số lượng lớn