4.2.2.1. Mở rộng thêm các kênh bán như kênh đại lý, kênh bán xã hội hóa
Với xu hướng thị trường hiện nay, việc mở rộng các kênh bán là các địa lý, kênh bán xã hội hóa, đơn vị trung gian như 1 cánh tay nối dài giúp doanh nghiệp
tiếp cận gần hơn với khách hàng mục tiêu là xu hướng chuyển dịch của thị trường. Tuy nhiên đối với các sản phẩm dịch vụ với đặc thù là tính đồng nhất và ổn đinh không cao thì việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ qua các đối tác trung gian, đại lý bán hàng sẽ đặt ra cho doanh nghiệp bài toán là làm sao để đảm bảo được chất lượng dịch vụ?
Với giải pháp về việc mở rộng kênh bán là kênh đại lý và kênh bán xã hội hóa là một giải pháp không hẳn là mới tuy nhiên key của vấn đề là tác giả làm sao đưa ra được 1 giải pháp cũ nhưng đảm bảo được chất lượng dịch vụ sản phẩm khi cung cấp qua đại lý – đó sẽ là tính mới của đề xuất này.
Qua việc nghiên cứu và tìm hiều về các hình thức của đại lý, tác giả đề xuất về việc
- Quy hoạch 2 mô hình kênh đại lý bao gồm:
Đại lý môi giới: Có đăng ký kinh doanh ngành nghề Đại lý, Môi giới; là tổ chức giới thiệu, môi giới, cung cấp cho khách hàng sử dụng dịch vụ Viettel với thương hiệu của Viettel; được hưởng chính sách phí hoa hồng bán hàng dịch vụ do Viettel quy định
Đại lý hợp tác bán hàng hưởng chiết khấu: là những tổ chức, doanh nghiệp được cấp phép kinh doanh sản phẩm hoặc lĩnh vực ngành nghề liên quan, sẽ được hưởng chính sách chiết khấu dịch vụ do Viettel quy định.
Cùng đó là phát triển kênh đại lý với các công ty nội bộ Viettel POST, Công trình, Viettel Xuất nhập khẩu, Viettel Telecom để bán hàng các sản phẩm dịch vụ có vùng phủ về tập khách hàng mục tiêu lớn như Shop.One.
- Về cơ chế chính sách
Chính sách bán hàng cho kênh đại lý phải có tính cạnh tranh với đối thủ từ 5- 10% (hiện nay trên thị trường, cơ chế chính sách cho đại lý của các đối thủ như Kiotviet, cukcuk đang ở mứ 30% - 40%).
Đẩy mạnh việc phát triển kênh đại lý do lực lượng bán hàng trực tiếp phát triển nhằm chuyển dịch việc bán hàng, tìm kiếm khách hàng sang đại lý và chăm sóc
khách hàng, khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm bán chéo, thâm canh trên tập khách hàng đã có là nhiệm vụ của kênh bán trực tiếp tại 63 Tỉnh.
- Hệ thống quy trình, công cụ:
Xây dựng quy trình phát triển, quản lý, kích thích sức bán, triển khai cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng và luồng phối hợp giữa nhân viên bán hàng trực tiếp của Viettel và đại lý do nhân viên phát triển
Xây dựng được ứng dụng bán hàng xã hội hóa phục vụ công tác quản lý được các đơn đặt hàng của đại lý, tính phí bán hàng, quản lý doanh thu, quản lý hàng tồn… trên Mobile để giúp đại lý dễ dàng có thể triển khai bán hàng cho khách hàng, tường minh trong việc theo dõi phí bán hàng và có mục tiêu động lực kích thích bán hàng của Đại lý.
Thường xuyên cập nhật hướng dẫn triển khai dịch vụ, xử lý sự cố, phản ánh và xây dựng cộng đồng đại lý để mở rộng quy mô đại lý xã hội hóa trong việc bán các sản phẩm của Viettel nói chung và phần mềm QLBH Shop.One nói riêng.
4.2.2.2. Phát triển kênh bán trực tuyến (kênh Digital)
Để thâm nhập được vào phân khúc thị trường mới, bên cạnh việc sẵn sàng về mặt sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường mới này thì việc lựa chọn và tập trung vào kênh bán nào là chủ chốt sẽ là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của 1 chiến lược marketing. Với đặc thù của phân khúc mới là đối tượng khách hàng B2C, có hiểu biết, kiến thức, họ thường xuyên tiếp cận nhiều thông tin về thị trường thì kênh bán trực tuyến sẽ là bước chuyển dịch lớn để VTS có thể thâm nhập vào thị trường này.
Tuy nhiên đến nay VTS vẫn chưa có 1 bộ máy kênh bán trực tuyến đảm bảo để triển khai việc kinh doanh các sản phẩm giải pháp CNTT nói chung và Shop.One nói riêng.
Và để phát triển được kênh bán trực tuyến, tác giả đưa ra đề xuất tổng thể về kênh bán trực tuyến gồm 3 hoạt động chính:
- Xây dựng bộ máy kênh: đảm vảo các yếu tố về con người, công cụ làm việc, quy trình, tài liệu và đào tạo vận hành công việc
- Xây dựng quy trình bán hàng, vận hành kênh và phát triển hệ sinh thái các công cụ trực tuyến: xây dựng các quy trình, luồng vận hành, phối hợp và phát triển hệ
sinh thái các công cụ trực tuyến phục vụ việc kinh doanh Shop.One trên môi trường trực tuyến.
- Xây dựng KPIs đánh giá kết quả kinh doanh: chỉ số tiếp cận, thu hút khách hàng, chỉ số doanh thu, chỉ số lợi nhuận
Chi tiết các hoạt động chính - Xây dựng bộ máy kênh
Hình 4.1. Xây dựng bộ máy kênh bán hàng trực truyến
(Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng)
- Xây dựng quy trình bán hàng, vận hành kênh và phát triển hệ sinh thái các công cụ trực tuyến.
Công cụ làm việc
Trang bị đầy đủ công cụ và kết nối các hệ thống cho nhân
sự làm việc
Đào tạo
Đào tạo các kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ
của các sản phẩm
Tuyển dụng
Tuyền dụng nhân sự 10 có kiến thức, chuyên môn để tham gia vào kênh bán Digital
Kịch bản, tài liệu bán hàng
Biên tập các tài liệu và kịch bản bán hàng trang bị cho nhân viên Digital
Đảm bảo các điều cần cho hoạt đôn của bộ máy kênh
Hình 4.2. Quy trình vận hành và các công cụ cho kênh bán hàng trực tuyến
(Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng)
- Xây dựng KPIs đánh giá kết quả kinh doanh trên môi trường trực tuyến
Để kiểm soát được việc hoạt động kinh doanh trên môi trường trực tuyến hiệu quả, VTS cần xây dựng bộ KPIs để đánh giá được kết quả của hoạt động marketing, dựa trên lý thuyết về Marketing trực tuyến, tác giả đưa ra các đề xuất về các chỉ số cơ bản đánh giá hoạt động maketing trên môi trường trực tuyến hàng tháng như sau:
Hình 4.3. Bộ KPIs đánh giá kênh bán hàng trực tuyến
(Nguồn: Tác giả tổng hợp và xây dựng) (Chi tiết tính toán các chỉ số KPIs theo Phụ lục 05)
KPIs ROI 27% Conversi on Rate 787 khách hàng chuyển đổi thành công Sale Leads 5.249 Khách hàng để lại thông tin CPA 30.481 VNĐ/hành động Social Media Reach 44tr lượt hiển thị Mobile Traffic 38.400 lượt truy cập/tháng Website Visits 64.000 lượt truy cập/tháng