5. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
3.2.2. Nhóm giải pháp đối với giai đoạn sử dụng nhân lực
3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện quan hệ công việc
Chú trọng công tác giao việc
Công ty nên căn cứ vào các kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động và khả năng phát triển trong tƣơng lai của họ để phân công công việc phù hợp. Khi phân công công việc phải rõ ràng, không có sự chồng chéo trong các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện. Khi giao việc cho ngƣời lao động thì phải tỏ rõ niềm tin của nhà lãnh đạo rằng họ có thể làm tốt đƣợc công việc mới đó. Bên cạnh đó, có thể giao cho những ngƣời có năng lực những công việc mang tính thách thức để họ có cơ hội bộc lộ tiềm năng của bản thân. Đồng thời, trao quyền, ủy quyền hợp lý cho ngƣời lao động để họ tự chịu trách nhiệm về công việc của mình.
Hoàn thiện hoạt động phân tích và đánh giá thực hiện công việc
Phân tích công việc đƣợc coi là nền tảng của mọi hoạt động quản lý nhân sự vì phân tích công việc ảnh hƣởng tới rất nhiều các hoạt động khác nhau nhƣ là cơ sở cho đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, tuyển dụng, sắp xếp bố trí lao động, tiền lƣơng và thù lao cho ngƣời lao động... Phân tích công việc giúp cho ngƣời lao động hiểu cụ thể hơn về công việc, các tiêu chuẩn cần thiết để thực hiện công việc từ đó giúp ngƣời lao động làm việc tốt hơn. Phân tích công việc là nhiệm vụ quan trọng của Phòng Tổ chức Hành chính nhƣng cần có sự tham gia hỗ trợ của các trƣởng bộ phận, phòng ban, ngƣời quản lý trực tiếp, những ngƣời có trình độ am hiểu
sâu về chuyên môn. Ngoài ra, các nhà quản lý cần phải tham khảo thêm ý kiến khách quan từ phía ngƣời lao động vì hơn ai hết ngƣời lao động là ngƣời am hiểu công việc của mình nhất.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự rất quan trọng vì hoạt động này không chỉ liên quan đến quyền lợi của ngƣời lao động, mà còn ảnh hƣởng tới thái độ, hành vi và các mối quan hệ của lao động trong tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc tác động rất lớn vào tâm lý ngƣời lao động vì họ luôn muốn cấp trên ghi nhận, đánh giá những nỗ lực của họ với tổ chức, sự khác biệt của họ với những ngƣời khác. Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Dịch vụ công ích quận 2 còn thƣờng hay mắc lỗi chủ quan của ngƣời đánh giá, làm mất công bằng giữa những ngƣời lao động nên làm giảm động lực làm việc của họ. Do đó, để đánh giá thực hiện công việc là công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động thì Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc đƣợc xây dựng một cách khách quan, hợp lý, cụ thể.
- Phải lựa chọn các phƣơng pháp đánh giá sao cho phù hợp. Trong đó nên lƣu ý đến phƣơng pháp phỏng vấn đánh giá, vì phƣơng pháp này cho phép ngƣời lao động có thể nêu lên những nhận xét, thắc mắc của mình trong quá trình đánh giá, đồng thời cũng nêu lên đƣợc những khó khăn ngƣời lao động gặp phải trong quá trình làm việc để nhà quản lý có biện pháp giải quyết, xử lý kịp thời.
- Lựa chọn ngƣời đánh giá phải có trình độ chuyên môn, am hiểu công việc, đánh giá công việc một cách khách quan, công bằng. Ngƣời đánh giá đƣợc chọn thƣờng nên là ngƣời quản lý trực tiếp, đồng nghiệp cùng đơn vị công tác của ngƣời đƣợc đánh giá.
- Phải có thông tin phản hồi cho ngƣời lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách công khai, rõ ràng, cụ thể và giải thích những thắc mắc cho ngƣời lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc.
- Đánh giá thực hiện công việc phải đƣợc tiến hành một cách thƣờng xuyên tùy thuộc vào từng vị trí công việc để lựa chọn chu kỳ đánh giá sao cho phù hợp, khoa
học.
Giúp ngƣời lao động phát triển thƣơng hiệu cá nhân
Công ty nên lập một bảng khen thƣởng ghi tên những nhân viên đạt thành tích cao để tuyên dƣơng, ghi nhận công lao của họ. Mặc dù việc làm này không tốn kém nhiều chi phí nhƣng đã góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên lên rất nhiều. Nhân viên sẽ thấy rất tự hào về bản thân họ và cảm nhận đƣợc sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo Công ty, từ đó thúc đẩy họ đóng góp cho Công ty hăng say và nhiệt huyết hơn.
Ngoài tiền bạc, ai cũng thích đƣợc thăng chức, thích có chức danh. Thăng chức có thể đƣợc coi là mức độ cao nhất của sự khen thƣởng. Thăng chức cho một ngƣời là quyết định nhạy cảm hơn việc tăng lƣơng rất nhiều. Việc xem xét một ngƣời có thể đảm đƣơng đƣợc những chức vụ cao hơn không chỉ phụ thuộc vào sự cống hiến về mặt chuyên môn của họ cho Công ty mà còn phải xem xét những phẩm chất cần thiết cho chức vụ ấy. Ví dụ: một ngƣời rất giỏi chuyên môn, nghiệp vụ, sáng tạo trong công việc nhƣng lại không khéo léo trong giao tiếp, không đƣợc lòng mọi ngƣời thì thật khó để đƣa anh ta lên vị trí trƣởng phòng nhân sự... Trong việc thăng chức cho một nhân viên, Công ty cũng cần chú ý đến cấp bậc cụ thể và áp dụng nguyên tắc thăng chức một cách tuần tự, từ những chức vụ nhỏ nhất đến những chức vụ cao hơn.
Đẩy mạnh các hoạt động thi đua, khen thƣởng, khích lệ tinh thần làm việc của ngƣời lao động
Duy trì và đổi mới các phong trào thi đua, khen thƣởng, mở rộng các hình thức giải trí, thể dục thể thao, các hoạt động văn hóa, văn nghệ để khích lệ tinh thần của ngƣời lao động, tạo bầu không khí thoải mái trong lao động. Đây là hoạt động nhằm mục đích gắn kết ngƣời lao động với nhau, đồng thời cũng nhằm gắn kết ngƣời lao động với tổ chức.
Không chỉ chú ý tới ngày thành lập Công ty và các ngày lễ lớn trong năm, Công ty cần tổ chức kỷ niệm ngày sinh của nhân viên, ngày mà mỗi nhân viên bắt đầu gia nhập vào công ty... Các hoạt động này sẽ làm cho cho ngƣời lao động thấy đƣợc Công ty đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên nhƣ thế nào bằng việc dành tặng
những món quà nhỏ, những chiếc bánh kem... Chỉ cần sự quan tâm đơn giản nhƣ vậy thôi nhƣng cũng đủ làm cho nhân viên công ty rất cảm kích trƣớc tấm lòng của ban lãnh đạo dành cho họ.
3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống thù lao cho ngƣời lao động Xây dựng chính sách tiền lƣơng công bằng, hợp lý Xây dựng chính sách tiền lƣơng công bằng, hợp lý
Những năm gần đây thị trƣờng sức lao động Việt Nam phát triển khá đa dạng và phong phú. Bên cạnh nhu cầu tuyển dụng lao động gia tăng đột biến và sự ra đời của nhiều ngành nghề mới, chức danh lao động cao cấp đã tạo ra cạnh tranh về thị trƣờng sức lao động trong cả nƣớc. Để thu hút và chiêu mộ nhân tài, nhiều doanh nghiệp đƣa ra chính sách tiền lƣơng và đãi ngộ hấp dẫn khác nhau. Trong xu thế cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, để đạt đƣợc mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh và tăng thị phần, nhiều doanh nghiệp đã đầu tƣ, khai thác nguồn tài nguyên vô giá là con ngƣời thông qua chính sách tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ thoả đáng.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách tiền lƣơng tại Công ty nhƣ sau: - Trả lương trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực lao động nói riêng ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, để đánh giá tình hình thực hiện công việc tốt thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và ngƣời đánh giá thực sự công bằng và khách quan. Bên cạnh đó, cần phải biết sử dụng kết quả phân tích công việc để việc đánh giá khoa học và chính xác hơn.
- Tiền lương phải gắn chặt với tình hình lạm phát. Công ty phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng, từ đó điều chỉnh tiền lƣơng theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lƣơng. Thực tế tại Công ty, tiền lƣơng chỉ đƣợc điều chỉnh vào cuối năm khi chỉ số giá tiêu dùng, lạm phát biến động liên tục, do đó đòi hỏi tiền lƣơng cũng cần phải có sự linh hoạt nhất định; nhƣng mặt khác, nếu nhƣ tiền lƣơng điều chỉnh lên xuống liên tục rất khó cho công tác tính toán và quản lý. Vì vậy, để tránh sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối ƣu cho Công ty là nên bổ sung thêm một số loại phụ cấp: phụ cấp trƣợt giá hay
phụ cấp đắt đỏ, chi trả vào hàng tháng cùng tiền lƣơng nhằm hỗ trợ cuộc sống cho ngƣời lao động khi kinh tế có sự biến động. Các phụ cấp này chỉ áp dụng cho một số thời kỳ, giai đoạn, khi xét thấy không cần thiết hoặc khả năng tài chính không cho phép, có thể bỏ đi mà không gây ảnh hƣởng tới tiền lƣơng cơ bản. Mức phụ cấp phải đƣợc tính toán cụ thể dựa trên việc cân đối thu chi, lợi nhuận... nhƣng đặc biệt lƣu ý là phải dựa trên tỷ lệ lạm phát hàng tháng, mức phụ cấp cũng phải đủ lớn để có thể kích thích đƣợc ngƣời lao động cố gắng.
- Đa dạng hóa hình thức trả lương. Công ty nên kết hợp giữa hình thức trả lƣơng kín và trả lƣơng công khai. Có thể áp dụng trả lƣơng kín cho bộ phận quản lý và khối lao động gián tiếp, trả lƣơng công khai cho bộ phận lao động trực tiếp, nhƣng đòi hỏi một nghệ thuật rất cao trong cách thức trả lƣơng. Nếu đƣợc làm tốt sẽ mang hiệu quả rất tích cực, kích thích đƣợc ngƣời lao động làm việc hăng say hơn thông qua giá trị mà họ cảm nhận đƣợc từ tiền lƣơng đƣợc trả.
Xây dựng chính sách thƣởng phù hợp
Để tiền thƣởng thực sự công bằng và là đòn bẩy vật chất tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, Công ty cần xây dựng các tiêu chí xét thƣởng có tính định lƣợng cao hơn. Theo đó, các tiêu chuẩn xét thƣởng phải cụ thể, rõ ràng và hợp lý; chỉ tiêu thƣởng đƣa ra không quá dễ hay quá khó để đạt đƣợc. Đồng thời, Công ty cần đa dạng hóa các hình thức khen thƣởng nhằm thổi một luồng sinh khí mới giúp cho nhân viên làm việc nhiệt tình hơn.
- Thay vì thưởng tiền, công ty có thể tặng nhân viên có thành tích cao một món quà có giá trị nhƣ một chiếc điện thoại, ti vi, máy điều hòa, một chiếc xe... Tùy từng thành tích của nhân viên mà có những phần thƣởng trị giá khác nhau. Khi đó nhân viên chắc chắn sẽ cảm nhận đƣợc sự quan tâm của Công ty và sẽ hăng say đóng góp cho Công ty nhiều hơn.
- Thưởng hoàn thành kế hoạch: ban lãnh đạo Công ty sẽ cùng các phòng ban xác định kế hoạch hoàn thành công việc của họ theo từng tháng, từng quý, từng năm. Công ty sẽ tổ chức khen thƣởng cho những cá nhân và những phòng ban hoàn thành
xuất sắc kế hoạch của mình trong thời gian ngắn nhất có thể mà vẫn đảm bảo chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Thưởng tay nghề cao: hàng năm công ty nên tổ chức cuộc thi tay nghề giữa các nhân viên nhằm khuyến khích tối đa sự sáng tạo của họ. Sau mỗi cuộc thi, ngƣời có tay nghề giỏi nhất sẽ đƣợc tặng thƣởng một khoản tiền xứng đáng hay một tặng phẩm có giá trị nào đó. Những nhân viên đƣợc khen thƣởng sẽ phấn đấu nâng cao tay nghề hơn, còn những nhân viên không đƣợc khen thƣởng sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để tên của mình có trong bảng thành tích khen thƣởng của Công ty và nhận đƣợc những phần thƣởng xứng đáng của Công ty trao tặng.
Công tác đánh giá thực hiện công việc phải đƣợc tổ chức nghiêm túc và công bằng để đƣa ra những mức thƣởng phù hợp. Công ty nên sử dụng quỹ khen thƣởng hợp lý, tránh tình trạng phung phí, có trƣờng hợp thƣởng quá ít nhƣng có trƣờng hợp lại thƣởng quá nhiều. Điều này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy không hài lòng vì mức lƣơng thực sự của họ cũng không cao mà những ngƣời khác lại đƣợc thƣởng nhiều quá mức cần thiết.
3.2.2.3. Giải pháp duy trì và phát triển các hoạt động phúc lợi
Trong tƣơng lai không xa, khi đời sống ngày càng đƣợc nâng cao thì ngƣời lao động không chỉ quan tâm tới yếu tố vật chất mà yếu tố tinh thần cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng. Để có thể nâng cao hơn nữa động lực làm việc của ngƣời lao động, hoạt động phúc lợi của Công ty cần thƣờng xuyên tổ chức thăm hỏi ngƣời lao động khi ốm đau, hoặc khi gia đình có chuyện hiếu, hỉ. Đồng thời, tiếp tục duy trì việc tham gia BHXH đầy đủ cho ngƣời lao động, chi trả đầy đủ và kịp thời các khoản trợ cấp (nếu có) cho họ. Các khoản phí BHXH, các khoản trợ cấp, các khoản phải giảm, phải trừ cần đƣợc tính rõ ràng và cụ thể trong bảng lƣơng nhân viên hàng tháng để ngƣời lao động có thể kiểm tra hoặc thắc mắc.
3.2.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực nhân lực
Công ty nên hỗ trợ nhiều hơn nữa kinh phí cho việc đào tạo nhân lực. Khi có nhiều kinh phí thì sẽ thỏa mãn đƣợc nhiều hơn nhu cầu đƣợc học tập nâng cao trình
độ của ngƣời lao động. Một số giải pháp Công ty cần thực hiện nhƣ sau:
- Lập kế hoạch đào tạo từ trƣớc sao cho khớp với kế hoạch tổng thể của Công ty nhƣ: số lƣợng cần đào tạo, loại lao động, thăm dò ý kiến của ngƣời lao động để điều hòa nhu cầu của họ và phải dựa trên yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Kết hợp nhu cầu đào tạo của Công ty với nhu cầu nâng cao kiến thức của ngƣời lao động. Nên chọn những lao động trẻ, có triển vọng với công việc đang cần và đáp ứng công việc trong tƣơng lai.
- Công ty nên mở lớp đào tạo cho ngƣời lao động về công tác an toàn, vệ sinh lao động. Giúp ngƣời lao động hiểu đƣợc vai trò quan trọng của công tác bảo hộ lao động và hƣớng dẫn họ sử dụng có hiệu quả các thiết bị bảo hộ lao động. Điều này sẽ nâng cao ý thức của ngƣời lao động, phòng tránh các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.
- Quan tâm đến hiệu quả công tác đào tạo và việc sử dụng lao động sau đào tạo. Sau khi đào tạo nên giao cho ngƣời lao động những công việc có tính thách thức cao hơn để họ có cơ hội phát huy những kiến thức đã đƣợc đào tạo của mình và có khả năng bộc lộ bản thân hơn.
3.2.3. Nhóm giải pháp đối với giai đoạn hoàn tất sử dụng nhân lực
Công ty cần quan tâm hơn nữa đến các chính sách cho ngƣời lao động đã kết thúc quá trình làm việc tại Công ty, không nên có sự phân biệt đối xử giữa hai khối lao động gián tiếp và trực tiếp, không đƣợc xem nhƣ họ không còn mối quan hệ gì với Công ty mà phải thực hiện các chính sách đối với họ nhƣ:
- Giải quyết đầy đủ, kịp thời, nhanh chóng các chế độ mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng.
- Hỗ trợ hoàn tất các thủ tục nghỉ việc theo quy định, không cản trở hay gây khó dễ cho họ sau khi rời khỏi Công ty dù với bất kỳ lý do gì.
- Đối với những ngƣời lao động có tài thì sau khi thôi việc nên để cho họ hiểu