CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.2. Một số học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 13 1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
nghiên cứu các cách tiếp cận khác nhau nhằm tác động đến các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động, được thể hiện qua một số học thuyết như sau:
1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ, ông cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, sắp xếp từ thấp tới cao, gồm có: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích để thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động, cần phải hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó, từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất.
Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow
Ứng dụng Học thuyết của Maslow trong phân tích nhu cầu con người nhằm tìm ra động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp:
- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc, người lao động cần nhận được tiền lương/ tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi dƣỡng thành viên trong gia đình, đồng thời cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thƣ giãn và phục hồi sức khỏe.
- Nhu cầu an toàn: là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, được bảo hộ lao động, được hưởng các chế độ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội đầy đủ. Bên cạnh đó, người lao động cũng muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng.
- Nhu cầu xã hội: là việc mong muốn đuợc quan hệ để thể hiện hay chấp nhận Nhu cầu sinh tồn
(thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi, tình dục) Nhu cầu an toàn
(an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản) Nhu cầu xã hội
(gia đình, bạn bè, người yêu, bạn đời) Nhu cầu đƣợc tôn trọng (được tôn trọng, quý mến, tin tưởng)
Nhu cầu tự khẳng định (sáng tạo, khẳng định bản thân) Nhu
cầu bậc cao
Nhu cầu bậc thấp
tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những mối quan hệ ràng buộc. Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp, để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau và chia sẻ thông tin. Việc cùng ăn trưa trong bếp tập thể, cùng tham quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm.
- Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận, tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, người lao động được thăng tiến, được tuyên dương, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, có phần thưởng xứng đáng cho các thành tích cá nhân… Đáp ứng được nhu cầu này là việc doanh nghiệp thể hiện sự thừa nhận thành tích đối với những đóng góp, cống hiến của người lao động.
- Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn đƣợc đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích mới, kỷ lục mới.
Thực tế, đối với các quản trị viên cấp cao có tài năng, việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.
Ý nghĩa của học thuyết: Cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ, làm cho họ hăng hái, chăm chỉ hơn với nhiệm vụ đƣợc giao và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
1.1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor H.Vroom sinh năm 1932 tại Canada, là Giáo sƣ của Yale School of Management. Học thuyết kỳ vọng của ông chỉ ra rằng: động lực của người lao động bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự nỗ lực của họ, hiệu quả công việc từ sự nỗ lực đó, phần thưởng mà họ nhận được và mục tiêu. Khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ thì họ có động lực để lao động. Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng sơ đồ như sau:
Hình 1.2: Mối quan hệ các nhân tố trong thuyết kỳ vọng của Vroom Ý nghĩa học thuyết: Muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), thì tổ chức phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
1.1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngƣợc lại, nhƣng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đƣợc gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn đƣợc
NỖ LỰC HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
KHEN THƯỞNG MỤC TIÊU
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Bảng 1.1: Hai yếu tố động viên và duy trì của Frederick Herzberg Nhân tố động viên Nhân tố duy trì Nội
dung
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Ảnh hưởng
Là tác nhân sự thoả mãn, sự hài lòng của nhân viên trong công việc:
+ Nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
+ Nếu không đƣợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chƣa chắc gây bất mãn.
Là tác nhân sự bất mãn của nhân viên trong công việc:
+ Nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc có tình trạng thoả mãn.
+ Nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn.
Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Ví dụ trong trường hợp nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt; nhà
quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp giữa các nhân viên tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ đƣợc giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đƣợc thăng tiến.
1.1.2.4. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam
Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng”.
Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới; ngƣợc lại, nếu thấy đƣợc trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Ý nghĩa học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rừ (tiền lương, phỳc lợi, sự thăng tiến) được phõn chia. Phải loại bỏ sự bất cụng thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tớnh, chủng tộc, tụn giỏo; cần thụng bỏo cho người lao động rừ về cỏch đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân.
1.1.2.5. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này cho rằng có những hành vi của cá nhân nên đƣợc thúc đẩy nhằm tăng cường sự tích cực thông qua phần thưởng (tiền, quyết định đề bạt hay những lời
khen ngợi), có hành vi nên bị hạn chế bằng hình phạt (phê bình) hoặc làm lơ (nếu hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời, không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt).
Ý nghĩa học thuyết: Nhà quản lý cần cố gắng phát triển các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt, thưởng tương xứng cho các kết quả đó và tiến hành phạt các hành vi sai trái. Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần với khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên. Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động.
Thông qua việc tìm hiểu các học thuyết nêu trên sẽ giúp cho các nhà quản lý hiểu thêm về cách thức nâng cao động lực làm việc cho người lao động. Qua việc vận dụng các học thuyết, nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow để hiểu về nhu cầu làm việc của nhân viên, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg để loại bỏ các yếu tố gây bất mãn và phát huy các nhân tố động viên cho nhân viên, thuyết kỳ vọng của Vroom giúp hiểu đƣợc mối liên hệ mật thiết giữa sự nỗ lực – hiệu quả công việc – khen thưởng – mục tiêu của người lao động, vận dụng thuyết công bằng của J. Stacy Adam để tạo ra và duy trì sự công bằng về quyền lợi của nhân viên, thuyết B.F.Skinner được vận dụng trong khen thưởng hay kỷ luật hợp lý,… Từ đó, người lao động sẽ nhận thức, làm việc bằng tất cả khả năng và tấm lòng dành cho công việc đƣợc giao.
1.2. CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO