5. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
2.4.1. Hoạt động tạo động lực làm việc giai đoạn tiền sử dụng nhân lực
Các thông báo tuyển dụng của Công ty luôn ngắn gọn và chứa đựng đầy đủ các thông tin cần thiết mà ứng viên quan tâm, không thể hiện sự phân biệt đối xử giữa
các ứng viên với nhau. Cùng với đó, công tác tuyển chọn đƣợc chuẩn bị khá tốt, đã xây dựng đƣợc các tiêu chí để sàng lọc hồ sơ hiệu quả, rất linh hoạt trong quá trình phỏng vấn các ứng viên.
Theo kết quả thu đƣợc từ phiếu điều tra ta thấy rằng, có tới 48% ngƣời lao động cảm thấy không hài lòng với cách đón tiếp nhân viên mới của Công ty, chỉ có 8% là hài lòng, còn 44% là thấy bình thƣờng. Công ty chƣa quan tâm đúng đắn tới hoạt động tiếp nhận nhân viên mới; chƣa cử ngƣời tiếp đón họ, hƣớng dẫn, giúp họ làm quen với nơi làm việc mới, phân công ngƣời giúp đỡ, kèm cặp họ để giúp họ rút ngắn đƣợc thời gian làm quen với công việc.
2.4.2. Hoạt động tạo động lực làm việc giai đoạn sử dụng nhân lực
Điều kiện làm việc
Công ty đã có sự đầu tƣ để cải thiện các điều kiện làm việc cho ngƣời lao động, đảm bảo đƣợc môi trƣờng làm việc an toàn thông qua trang bị đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ cá nhân, tạo đƣợc không gian làm việc thông thoáng, mát mẻ và có bố trí cây xanh tại nơi làm việc, bố trí khu vực dành riêng cho ngƣời hút thuốc. Bên cạnh đó, công tác chăm sóc sức khỏe cho ngƣời lao động cũng đƣợc thực hiện định kỳ, đảm bảo đƣợc chế độ làm việc nghỉ ngơi theo đúng với quy định của pháp luật... đã giúp cho ngƣời lao động cảm thấy an tâm làm việc.
Theo phiếu điều tra đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện làm việc tại Công ty: có tới 78% ngƣời lao động cho rằng điều kiện làm việc hiện nay là tốt, 22% cho rằng kém, không có đánh giá điều kiện làm việc của Công ty là không tốt. Đa số ngƣời lao động đều cho rằng điều kiện làm việc là tốt, do vậy những cố gắng trong việc cải thiện điều kiện cho ngƣời lao động của Ban lãnh đạo Công ty thật sự hiệu quả.
Quan hệ công việc
Hoạt động giao việc cho ngƣời lao động
Theo điều tra chung, đối với lực lƣợng lao động đƣợc bố trí đúng với chuyên môn thì họ sẽ có hứng thú với công việc hơn, thời gian làm quen với công việc cũng ngắn hơn và có khả năng thăng tiến cao hơn. Việc bố trí công việc không phù hợp
với chuyên môn của ngƣời lao động sẽ khiến họ không phát huy đƣợc hết khả năng, tiềm năng của bản thân. Tuy Công ty đã giao việc khá rõ ràng và không có sự chồng chéo cho ngƣời lao động, nhƣng trong quá trình công tác Công ty chƣa giao cho họ những việc mang tính thách thức, đặc biệt là chƣa trao quyền, ủy quyền để ngƣời lao động có sự chủ động và sáng tạo trong cách thực hiện công việc của mình. Do đó, có thể nói rằng mức độ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua hoạt động giao việc, bố trí nhân lực là chƣa cao.
Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
Thông qua phiếu điều tra mức độ hài lòng của ngƣời lao động về việc đánh giá thực hiện công việc, ta thấy rằng tỉ lệ ngƣời lao động có câu trả lời trung lập là nhiều nhất chiếm tới 76%, tỉ lệ ngƣời lao động hài lòng là 18%, con số ngƣời lao động không thấy hài lòng là 6%.
Công ty đã có các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời lao động, lấy kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc gắn với tiền lƣơng, tiền thƣởng hàng tháng và thƣởng cuối năm của ngƣời lao động nhằm giúp họ có sự nỗ lực, cố gắng phấn đấu hơn trong công việc, tuy nhiên công tác này không thực sự thành công nhƣ mong đợi. Nguyên nhân là do các tiêu chí đánh giá chƣa rõ ràng và mang tính định lƣợng chƣa cao. Bên cạnh đó, mặc dù Công ty đã tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc định kỳ hàng tháng, hàng năm nhƣng các buổi họp đánh giá còn mang tính hình thức, lãnh đạo đơn vị chƣa cùng với ngƣời lao động xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc để đƣa ra kết quả đánh giá chính xác nhất. Điều này đã làm cho công tác tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty chƣa cao.
Các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ
Có thể nói, các kênh giao tiếp hiện nay trong Công ty đầy đủ, hiệu quả và đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động, đã có sự chia sẻ thông tin trong tập thể ngƣời lao động và với lãnh đạo Công ty. Lãnh đạo Công ty luôn quan tâm, khích lệ ngƣời lao động đóng góp phát biểu ý kiến, qua đó phát huy cao tinh thần dân chủ, công khai
thông tin trong quá trình làm việc. Do vậy, mức độ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động thông qua hệ thống truyền thông nội bộ hiện nay của Công ty là hiệu quả.
Giúp ngƣời lao động phát triển thƣơng hiệu cá nhân
Theo kết quả khảo sát từ phiếu điều tra, có đến 58% ngƣời lao động cho rằng Công ty nên tổ chức các cuộc thi nâng cao tay nghề định kỳ hàng năm, 42% cho rằng Công ty không nên tổ chức. Theo thông thƣờng, đối với các cuộc thi nâng cao tay nghề cho ngƣời lao động, những ngƣời đạt yêu cầu sẽ đƣợc nâng lên một bậc. Đối với những lao động sản xuất làm việc thời gian dài, có tay nghề cao thì sẽ đƣợc Công ty xem xét đƣa lên làm Tổ trƣởng hoặc thậm chí có thể đƣợc làm Đội trƣởng tại các Xí nghiệp trực thuộc Công ty (nhƣ Đội trƣởng Đội vệ sinh, cây xanh, duy tu, nạo vét, thi công công trình dân dụng). Nhƣng tại sao theo khảo sát, ngƣời lao động còn khá e dè trong việc tổ chức cuộc thi này?
Theo ý kiến chủ quan của tác giả, có thể ngƣời lao động cho rằng các cuộc thi nâng cao tay nghề chỉ mang tính hình thức vì hầu nhƣ mọi ngƣời thi đều đạt tiêu chuẩn; tiêu chí cuộc thi có đủ rõ ràng để những ngƣời có năng lực đều có thể tham gia; nội dung cuộc thi không minh bạch, công bằng, khách quan... Do đó, để có thể tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động thông qua hoạt động tổ chức thi nâng cao tay nghề, Công ty cần nghiên cứu thực hiện một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan thì sẽ tạo ra đƣợc nỗ lực rất lớn cho ngƣời lao động, qua đó họ sẽ hăng say hơn trong công việc, cố gắng nâng cao tay nghề của bản thân.
Các hoạt động thi đua, khen thƣởng, khích lệ tinh thần làm việc của ngƣời lao động
Một số hoạt động khen thƣởng, biểu dƣơng ngƣời lao động đã đƣợc tổ chức công khai trƣớc toàn thể công ty. Ban lãnh đạo công ty đã có các cuộc trò chuyện với ngƣời lao động tại các Hội nghị, các buổi tập huấn nhằm tạo ra sự thân thiết và gần gủi nhau hơn, có cơ hội để hiểu hơn về ngƣời lao động của mình, điều này đã khuyến khích mạnh mẽ tinh thần của ngƣời lao động.
Công ty đã tổ chức đƣợc các phong trào thi đua sản xuất giữa các cá nhân ngƣời lao động, tổ chức các hoạt động giao lƣu văn nghệ, thể dục, thể thao, tổ chức các
chuyến tham quan du lịch cho ngƣời lao động,... đã tạo ra đƣợc không khí thoải mái, thân thiết giữa những ngƣời lao động với nhau và giúp khoảng cánh giữa lãnh đạo với ngƣời lao động ngày càng đƣợc rút ngắn.
Nhìn chung, với các hoạt động trên Công ty đã khuyến khích mạnh mẽ tinh thần của ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả trong công việc, ngƣời lao động có cơ hội giao lƣu, hiểu nhau hơn, tạo ra bầu không khí thân thiện, hợp tác và cạnh tranh lành mạnh. Tuy nhiên, các hoạt động trên chƣa đƣợc diễn ra thƣờng xuyên, cùng với đó, các hoạt động này lại chú trọng cho bộ phận cán bộ quản lý, lực lƣợng lao động gián tiếp nhiều hơn nên chƣa tạo ra đƣợc động lực một cách đồng bộ trong tập thể ngƣời lao động.
Hệ thống lƣơng, thƣởng
Công ty xây dựng quy chế trả lƣơng, thƣởng một cách công khai, chính xác dựa trên mức độ hoàn thành công việc, theo đó đã đảm bảo đƣợc phần nào nguyên tắc công bằng và chính xác trong trả lƣơng, ngoài tiền lƣơng còn có các khoản phụ cấp giúp ngƣời lao động đảm bảo đƣợc thu nhập. Các hình thức thƣởng khá đa dạng, mức thƣởng và khoảng cách thƣởng lớn giúp ngƣời lao động có đƣợc sự cố gắng, nỗ lực đạt thƣởng.
Đối với hình thức trả lƣơng theo thời gian, cách tính lƣơng đƣợc căn cứ chủ yếu vào số ngày công đi làm của nhân viên, việc chấm công đôi khi chỉ là hình thức chứ chƣa thực sự đánh giá đƣợc hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này dẫn đến tình trạng nhiều nhân viên chỉ đi làm đủ số ngày công chứ chƣa thật sự nhiệt tình, tích cực trong công việc.
Tiền lƣơng đƣợc điều chỉnh tăng, tƣơng đối công bằng song vẫn chƣa theo kịp lạm phát. Nguyên nhân của tình trạng này là do nền kinh tế biến động, tình hình lạm phát diễn biến rất khó kiểm soát, Công ty đã có những thay đổi và điều chỉnh chính sách tiền lƣơng nhƣng chƣa thật nhanh chóng, nên chƣa đảm bảo đƣợc thu nhập, nâng cao đời sống cho ngƣời lao động, đặc biệt là những lao động phổ thông. Các mức thƣởng đủ lớn, các hình thức thƣởng cũng tƣơng đối đa dạng song các tiêu chí
xét thƣởng vẫn còn định tính, chƣa cụ thể, khiến ngƣời lao động còn mơ hồ về cách xét thƣởng, từ đó động lực làm việc phần nào bị giảm sút.
Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội Phụ cấp, trợ cấp
Thông qua việc áp dụng đa dạng các loại hình phụ cấp khác nhau (phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên; phụ cấp làm thêm, làm đêm...), Công ty đã khuyến khích đƣợc ngƣời lao động có trách nhiệm cao hơn với công việc. Ngƣời lao động đƣợc đảm bảo hơn trong việc nhận đƣợc những mức lƣơng tƣơng đƣơng với công việc của mình. Công ty đã hoàn toàn tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật hiện nay về mức phụ cấp cho ngƣời lao động. Điều này góp phần quan trọng trong việc phát huy động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty.
Phúc lợi xã hội
Các khoản phí bảo hiểm xã hội, các khoản trợ cấp, các khoản phải giảm, phải trừ đều đƣợc tính rõ ràng và cụ thể trong bảng lƣơng nhân viên hàng tháng, các nhân viên đều đƣợc biết rõ và kiến nghị nếu nhƣ có sai sót. Bảo hiểm giúp bảo vệ quyền lợi của ngƣời lao động, tạo tâm lý yên tâm đối với nhân viên Công ty. Thông qua việc thực hiện tốt các chế độ bảo hiểm theo đúng quy định của nhà nƣớc, chi trả đầy đủ các khoản trợ cấp cho ngƣời lao động đã giúp cho ngƣời lao động cảm thấy mình đƣợc quan tâm đúng đắn, qua đó góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên trong toàn bộ Công ty.
Chính sách đào tạo, thăng tiến
Theo số liệu thu đƣợc từ phiếu điều tra, nhận thấy có rất nhiều các ý kiến trung lập đƣợc đƣa ra, có tới 36% ngƣời lao động cho là bình thƣờng, 22% cho là các chƣơng trình đào tạo có hiệu quả, chỉ có 14% là cho rằng không hiệu quả.
Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo, phát triển nhân lực còn hạn chế nên công tác đào tạo chỉ mới dừng lại ở việc nâng cao trình độ cho khối lao động quản lý mà chƣa thể hiện sự quan tâm đến đào tạo cho khối lao động trực tiếp. Đối với khối lao động này, Công ty chỉ mới dừng lại ở hình thức đào tạo bằng cách kèm cặp tại chỗ, nên việc thỏa mãn nhu cầu đƣợc học tập, nâng cao tay nghề cho lao động trực
tiếp còn bị hạn chế. Cùng với đó, Công ty chƣa có sự quan tâm đúng mức tới nhu cầu đƣợc học tập của ngƣời lao động và việc sử dụng lao động sau đào tạo, những ngƣời sau khi đƣợc cử đi đào tạo thì đa số vẫn làm công việc cũ nên khó có thể giúp ngƣời lao động phát triển đƣợc bản thân cũng nhƣ không thể hiện đƣợc hiệu quả của việc đào tạo.