(Nguồn: PwC, Digital Transformation, 2018, tr.13)
Điện tử hóa chăm sóc khách hàng: Để hồn thiện q trình chuyển đổi số trong hành trình trải nghiệm của khách hàng, việc điện tử hóa hành trình chăm sóc khách hàng bao gồm 3 giai đoạn cơ bản: tự chăm sóc, chăm sóc cộng đồng và chăm sóc hỗ trợ. Trong đó với mỗi giai đoạn, khách hàng đều có thể dễ dàng tiếp cận thông tin, được thỏa mãn từ nhu cầu của cá nhân tới nhu cầu của cộng đồng mà cá nhân đó tham gia.
Hướng tới mơ hình giá trị kỹ thuật số: Khi doanh nghiệp viễn thông trên con
đường tận dụng những ưu thế của q trình số hóa và ứng dụng cơng nghệ mới, giá trị của từng khách hàng mang lại cho doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi. Doanh nghiệp có xu hướng phân khúc khách hàng rất chi tiết để xác định nhu cầu của khách hàng, giá trị của khách hàng đóng góp cho doanh nghiệp và đưa ra chiến lược phù hợp.
Thực tế cho thấy, qua thời gian, khi số lượng khách hàng là người ưa dùng công nghệ tăng lên, khách hàng càng có xu hướng tối ưu hóa tiêu dùng của mình. Để thích nghi với xu hướng này và chống sự suy giảm doanh thu cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp viễn thông hướng đến phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để thu hút khách hàng và tạo ra giá trị mới. Về cơ bản, dịch vụ của nhà mạng sẽ được phân khúc thành dịch vụ, tiện ích cao cấp (với giá cao, lợi nhuận cao) và dịch vụ cơ bản (chi phí thấp). Nhiệm vụ của doanh nghiệp là giúp khách hàng nhận thức rõ ràng sự khác biệt giữa 2 phân khúc về chất lượng, tốc độ mạng lưới, ở các mức giá khác nhau.
Hình 3.2. Mơ hình giá trị kỹ thuật số của doanh nghiệp viễn thông
(Nguồn: PwC, Becoming a digital telecom, 2018, tr.10)
3.1.2. Phát triển giải pháp ứng dụng công nghệ
Với phân khúc khách hàng cá nhân đang ngày càng trở nên bão hòa, xu hướng cho các doanh nghiệp viễn thông gia tăng doanh thu và lợi nhuận là mở rộng cung cấp các dịch vụ cho phân khúc doanh nghiệp, đi kèm với các sản phẩm, giải pháp ứng dụng công nghệ như phân tích dữ liệu, bảo mật, an toàn an ninh mạng. Các doanh nghiệp viễn thơng có sẵn lợi thế về truy cập dữ liệu di động, số lượng kết nối, phân tích dữ liệu lớn, thiết bị M2M và IoT, lưu trữ đám mây… Các doanh nghiệp viễn thông đang coi dịch vụ cơng nghệ thơng tin như một làn sóng tăng trưởng mới để bù đắp cho sự suy giảm của dịch vụ viễn thông truyền thống.
Có thể phân chia dịch vụ mà doanh nghiệp viễn thông cung cấp cho các doanh nghiệp khác (B2B) thành 3 giai đoạn như sau:
- B2B 1.0 - Dịch vụ thoại: các dịch vụ thoại cố định, thoại di động và dịch vụ truy cập Internet cơ bản.
- B2B 2.0 - Dịch vụ kết nối: dịch vụ kết nối Internet băng rộng, quản lý kết nối, dịch vụ mạng riêng ảo và các thế hệ kết nối Internet di động cao cấp (4G, 5G).
- B2B 3.0 – Giải pháp công nghệ thông tin: các giải pháp ngành dọc, quản lý di động doanh nghiệp, dịch vụ lưu trữ đám mây…
Trong đó doanh thu từ giải pháp dành cho doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn nhiều so với doanh thu dịch vụ viễn thông truyền thống.
(Nguồn: PwC, Digital Transformation, 2018, tr.40)
3.1.3. Mở rộng thị trường
Trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, để mở rộng quy mô thị trường và tiếp tục phát triển, các nhà mạng trên thế giới đã phản ứng theo 4 xu hướng rõ ràng:
- Xu hướng giảm giá: tiếp tục nâng cao hiệu suất sử dụng của hệ thống mạng lưới đã đầu tư bằng hình thức tăng mức dung lượng ưu đãi cho khách hàng, cung cấp thêm các dịch vụ giá trị gia tăng và giảm giá bán. Ví dụ: Cellcom của Israel, Orange của Pháp, Zain của Kuwait.
- Xu hướng giữ khách hàng: tích hợp thêm nhiều dịch vụ, bổ sung các sản phẩm mang tính gắn kết như gói cước dành cho gia đình, các chương trình tặng thưởng dành cho khách hàng trung thành. Ví dụ như: Betelco của Bahrain, CSL của Hồng Kông.
- Xu hướng tăng chất lượng mạng lưới: đầu tư vào công nghệ mới (5G), hợp tác trong các thỏa thuận liên kết dịch vụ chuyển vùng quốc tế, tăng cường quảng bá về chất lượng mạng lưới và vùng phủ sóng. Ví dụ: Vodafone của Anh, SFR của Pháp.
- Xu hướng phản ứng nhanh: cung cấp hàng loạt các sản phẩm ứng dụng kỹ
thuật số, ra mắt một nhãn hiệu riêng dành cho kinh doanh trực tuyến, hoặc thiết lập mạng di động ảo. Ví dụ: FREE của Pháp, Cricket của Mỹ, Amaysim của Úc, Simyo của Đức, GiffGaff của Anh và mới đây là nhà mạng ảo Đông Dương Telecom (Indochina Telecom) và RedONE tại Việt Nam.
Trong đó, việc thiết lập mạng di động ảo (Mobile Virtual Network Operator – MVNO) là một xu hướng mới trong ứng dụng công nghệ và là thành quả của nền kinh tế chia sẻ (Sharing Economy).
3.1.4. Phát triển tổ chức
Cũng để tìm kiếm nguồn doanh thu và lợi nhuận mới trong bối cảnh lĩnh vực viễn thông truyền thống dần bão hòa, các doanh nghiệp viễn thơng có xu hướng mua lại hoặc hợp tác với bên thứ 3 để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới hay mở rộng năng lực kinh doanh hiện có. Một số trường hợp điển hình trên thế giới có thể kể đến như:
- Mua lại: nhà mạng NTT của Nhật Bản đã mua lại công ty Centerstance năm 2012 để mở rộng cung cấp dịch vụ tư vấn chuyển đổi số và phát triển các ứng dụng trên nền tảng điện toán đám mây.
- Đầu tư một phần: nhà mạng Singtel của Singapore đầu tư 60% cổ phần vào NCS, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp cơng nghệ thơng tin tích hợp.
- Hợp tác chiến lược dài hạn: nhà mạng STC (Ả rập xê út) ký thỏa thuận hợp tác chiến lược dài hạn với BluValt Cloud để cung cấp dịch vụ điện toán đám mây cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
3.2. Đề xuất đối với Tổng công ty Viễn thông MobiFone
3.2.1. Xây dựng chiến lược chuyển đổi số
Tuy là một trong những chủ đề nổi bật hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp vẫn cịn trong giai đoạn đầu của q trình chuyển đổi số. Đa số doanh nghiệp mới chỉ số hóa một phần rất nhỏ hoặc là một số quy trình cốt yếu của mình. Trên bình diện chung, mức độ thâm nhập của các cơng nghệ số vào doanh nghiệp chỉ ở mức 37% (McKinsey, 2018). Tuy quan trọng bậc nhất nhưng thực tế cho thấy phần lớn doanh nghiệp hồn tồn khơng có một chiến lược số hóa cụ thể, những doanh nghiệp chuẩn bị kỹ lưỡng giai đoạn này thường là người chiến thắng.
Khi mà công nghệ dần trở nên phổ biến, chiến lược mới là yếu tố quan trọng trực tiếp tác động đến sự thành công của dự án chuyển đổi số. Chiến lược cũng phải giúp định vị lại doanh nghiệp trong thời đại số nhằm tận dụng mọi cơ hội
từ công nghệ mới và giảm tác động tiêu cực từ dự án. Cần xác định sự chênh lệch giữa năng lực, chuyên môn và các kỹ năng số doanh nghiệp đang có so với những gì mà doanh nghiệp đang hướng đến, và quan trọng hơn hết là làm thế nào để lấp khoảng trống đó.
Đối với mỗi nhà mạng khác nhau, hành trình chuyển đổi số sẽ được bắt đầu từ những điểm xuất phát khác nhau với các mục tiêu và các ưu tiên khác nhau. Để có thể thành cơng, mỗi nhà mạng cần phải tập trung hướng tới việc đặt ra mục tiêu trọng tâm, thứ tự ưu tiên và xác định rõ định hướng chiến lược chuyển đổi số và các bước trong chuyển đổi số.
Như vậy, để MobiFone có thể triển khai chuyển đổi số thành công trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, cần xác định rõ chiến lược chuyển đổi số:
- MobiFone cần thành lập đơn vị chịu trách nhiệm chuyên trách về chuyển đổi số và do Tổng Giám đốc là người đứng đầu chỉ đạo.
- Xác định rõ lộ trình chuyển đổi số cho từng lĩnh vực, bộ phận, thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc cho từng giai đoạn, trong đó:
Xác định chiến lược kinh doanh của MobiFone tới năm 2025;
Xác định rõ mục tiêu cụ thể về mức độ đánh giá hiệu quả trước và sau chuyển đổi số;
Xác định quy mơ đầu tư, chi phí cho từng giai đoạn phù hợp với kế hoạch doanh thu, chi phí, lợi nhuận ngắn hạn, dài hạn;
Trong giai đoạn chuyển đổi số, doanh thu từ những dịch vụ truyền thống vẫn cần được giữ ổn định để bù đắp cho chi phí đầu tư trong khi lĩnh vực kinh doanh mới chưa đem lại lợi nhuận.
- Mọi nhân viên, đối tác của doanh nghiệp cũng cần phải biết và có cùng lịng tin vào tầm nhìn và chiến lược số hóa của doanh nghiệp. Một trong những phương pháp tiếp cận tốt nhất chính là “tiếp thị” chiến lược như một sản phẩm. Ví dụ, ING đã đặt cho chiến lược chuyển đổi số hóa của mình là “Accelerating Think Forward” (Tăng tốc hướng về phía trước) hay Allianz đã công khai thông báo dự định trở thành một tập đoàn “Digital by default” (Số hóa từ những sai lầm).
- Đưa thơng điệp chuyển đổi số thành Tầm nhìn và Sứ mệnh của MobiFone và xác định rõ nhiệm vụ cho từng lĩnh vực, trách nhiệm cho từng cán bộ, đơn vị.
3.2.2. Xây dựng lộ trình chuyển đổi số
Chuyển đổi số đã và đang diễn ra mạnh mẽ trong các nhà mạng/tập đồn viễn thơng lớn trong ngành (Viettel, VNPT, MobiFone, Vietnamobile), và cả các đơn vị cung cấp dịch vụ số (VTC, VTV, VOV, FPT, CMC…). Đây là một trong những ngành chịu áp lực lớn về chuyển đổi số tại Việt Nam. Trong khoảng 3-5 năm trở lại đây, mọi người đều thấy sự khốc liệt của nó. Một xu hướng mạnh mẽ trên thế giới là chuyển đổi số từ nhà mạng viễn thông (CSP) sang nhà cung cấp dịch vụ số (DSP).
Theo tư vấn của Gartner, lộ trình để thay đổi mơ hình của các nhà mạng từ một mơ hình truyền thống sang mơ hình số như sau:
Hình 3.3. Lộ trình chuyển đổi số cho doanh nghiệp viễn thông
(Nguồn: Gartner, 2018)
Xác định lại vai trò/giá trị khách hàng cần: Bước thứ nhất và quan trọng nhất
của quá trình chuyển đổi số là tập trung hoàn toàn vào khách hàng và việc thiết lập lại việc tương tác giữa nhà mạng với khách hàng sẽ dựa trên kỹ thuật số. Việc thay đổi cách thức tương tác với khách hàng sẽ làm rõ được kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của họ về trải nghiệm thực tế. Khi chuyển đổi các nhà mạng phải xây dựng được lộ trình của khách hàng, nắm được nhiều dữ liệu về khách hàng từ đó
làm tăng trải nghiệm của khách hàng và thiết lập các cam kết khách hàng mới. Chuyển đổi phải bắt đầu từ nhu cầu thị trường, từ khách hàng trong bối cảnh số hóa.
Xác định năng lực của doanh nghiệp: Xác định khả năng/năng lực của doanh
nghiệp là bước thứ 2 của lộ trình chuyển đổi. Khả năng/năng lực kinh doanh là cách thức mà các doanh nghiệp kết hợp các nguồn lực, năng lực, thơng tin, quy trình và mơi trường kinh doanh của họ để mang lại một giá trị nhất định. Cần hiệu chỉnh và cân đối giữa vai trò và các giá trị khách hàng cần với năng lực của doanh nghiệp để phát triển các kỹ năng cần và/hoặc thiết lập các mơ hình hợp tác kinh doanh mới. Bên cạnh đó, các doanh nghiện phải xác định rõ các yêu cầu về năng lực/khả năng mới cần thiết cho tương tác kỹ thuật số.
Sửa đổi quá trình tiếp cận khách hàng: Bước thứ ba trong chuyển đổi số là
phải sửa đổi (hoặc tái tạo lại) các quy trình hỗ trợ tiếp cận với khách hàng thích hợp theo nghĩa kỹ thuật số. Các nhà mạng cần nhóm các tập khách hàng có chung giá trị vai trò và nhu cầu với nhau. Trong khi việc tạo ra các khung nhìn chi tiết cho từng q trình khách hàng cá nhân sẽ khơng khả thi đối với hầu hết các nhà mạng do số lượng các gói sản phẩm và kết hợp khác nhau cao, nên có thể làm như vậy cho các tập khách hàng phổ biến nhất. Tinh lọc từng nhóm khách hàng mục tiêu là mục tiêu cần thực hiện được. Có thể chia các hoạt động thành các ngành dọc/chiều ngang/sản phẩm và các đối tác theo các chương trình riêng biệt. Quan trọng hơn là quy trình mới trong chuyển đổi số này phải được tinh gọn, đơn giản hóa, tự động hóa là yêu cầu cần phải đạt được.
Áp dụng phương thức làm việc mới tại doanh nghiệp: Khó khăn lớn nhất khi
chuyển đổi theo các chuyên gia của Gartner khảo sát và đưa ra đó là yếu tố con người, yếu tố về tổ chức văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, bước thứ 4 trong chuyển đổi số là thay đổi phương thức/cách thức làm việc mới tại doanh nghiệp. Để thực sự biến đổi, phải có một sự thay đổi đáng kể trong cách nhà mạng hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị nội bộ và tư duy từ việc lãnh đạo đến tư duy của nhân viên trong tổ chức. Ví dụ như khuyến khích phong cách làm việc cởi mở, cộng tác, đơn giản hóa các quy trình nội bộ bằng cách loại bỏ nhiều lần chuyển giao, thể chế hóa các thay đổi trong hành vi.
Thiết kế lại kiến trúc/hạ tầng/cơ cấu tổ chức: Các CSP cần tạo điều kiện
thích ứng với thị trường kỹ thuật số với tốc độ nhanh, với khả năng cung cấp thêm nhiều dịch vụ mới trong thời gian nhanh nhất sát với thực tế và đúng theo nhu cầu thị trường. Để thực hiện thành cơng, cần để hiện đại hóa, số hóa mạng lưới hạ tầng công nghệ thông tin, thiết lập hạ tầng công nghệ thông tin năng động hơn, lấy khách hàng làm trọng tâm. Cải thiện tốc độ để hỗ trợ các mơ hình kinh doanh mới trong 4 mảng: mạng lưới, dịch vụ/công nghệ thông tin, chuyển đổi nguồn vốn nhân lực hay các quy trình làm việc, và các cơng nghệ đột phá trên thị trường. Bên cạnh đó, thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp để quản trị cũng được đánh giá là quan trọng.
3.2.3. Số hóa các điểm chạm tới khách hàng
3.2.3.1. Giai đoạn nhận biết nhu cầu
Về công tác truyền thông, quảng cáo, MobiFone cần bổ sung và tăng cường các kênh truyền thông mạng xã hội ngoài Facebook như Instagram, Zalo, Viber… Ứng dụng giải pháp truyền thông hướng tới tập khách hàng mục tiêu (targeting) của Facebook và Google để tiết kiệm chi phí quảng cáo, tăng hiệu quả và phù hợp với từng phân khúc khách hàng. Đồng thời nghiên cứu sản xuất nội dung ví dụ như các video viral marketing, tạo hiệu ứng lan tỏa trên mạng xã hội.
MobiFone cũng cần đẩy mạnh ứng dụng Big Data vào phân tích hành vi khách hàng, xây dựng kho dữ liệu khách hàng dựa trên dữ liệu nội bộ sẵn có và kết hợp với các nguồn thông tin như mạng xã hội, tiêu dùng, tài chính… từ đó xây dựng các chiến dịch truyền thông, quảng cáo tới đúng khách hàng mục tiêu mong muốn.
3.2.3.2. Giai đoạn cân nhắc, lựa chọn
Như đã phân tích tại Chương 2, MobiFone cần phát triển các sản phẩm, dịch vụ ứng dụng công nghệ trong ngành viễn thông theo xu thế hiện nay, đặc biệt cơng nghệ có tính ứng dụng cao như: eSIM, 5G, IoT, dịch vụ thanh tốn, tài chính di động, bảo mật, điện toán đám mây… và cuối cùng cần xây dựng hệ sinh thái sản phẩm để có thể đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.
Cung cấp eSIM cho khách hàng, thay thế cho SIM vật lý: Nhanh chóng
cung cấp eSIM để mang đến sự tiện lợi và tăng cường các trải nghiệm của khách hàng MobiFone đối với công nghệ và không bị bỏ lại bởi các đối thủ cạnh tranh.
Công nghệ 5G: Tập trung đầu tư và phát triển mạng lưới, trạm phát sóng để
phục vụ thử nghiệm và cung cấp chính thức dịch vụ 5G - thế hệ mạng di động thứ 5 và có tốc độ nhanh hơn khoảng 100 lần mạng 4G (khoảng 10 Gbps). Với ưu thế về tốc độ, tín hiệu truyền tải qua mạng di động 5G hầu như khơng có độ trễ, đây là