- Xuất khẩu 62.015 23.860 13.00 0 Nội đia 3
2.2.1.2Hoạt động giảm thiểu chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm:
2. Môi trờng kinh doanh ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội –
2.2.1.2Hoạt động giảm thiểu chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm:
Với mục đích giảm thiểu chi phí ở tất cả các khâu, các bộ phận, Công ty chú trọng vào việc sắp xếp lại bộ máy quản lý và thực hiện các chính sách tiết kiệm nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty.
- Sắp xếp lại bộ máy thuận tiên cho việc phối hợp hoạt động của Công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
Bộ máy tổ chức của Công ty đợc sắp xếp theo kiểu trực tuyến chức năng, cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ có chế độ báo cáo rõ ràng, tất cả các bộ phận chức năng liên quan đến sản xuất đều nằm trong cơ cấu của khối sản xuất nhằm tạo sự năng động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chủ trơng của Công ty là giảm biên chế và điều này thể hiện ở lần tinh giảm sau cùng vào đầu năm 2001 có sự sáp nhập một số phòng ban. Bộ phận thị trờng và bộ phận sản xuất kinh doanh thành phòng kế hoặch thị trờng. Đây là sự sáp nhập hợp lý bởi công tác tiêu thụ sản
phẩm liên quan trực tiếp đến vấn đề sản xuất kinh doanh hay công tác cung ứng, quản lý vật t nhằm đáp ứng kịp thời công việc sản xuất. Bộ phận bảo vệ sát nhập với bộ phận tổ chức lao động thành phòng tổ chức hành chính nhằm giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy. Trớc đây, trực thuộc Tổng giám đốc gồm Phòng kế toán tài chính, phòng xuất nhập khẩu và bộ phận tổ chức lao động, sau lần tinh giảm này chỉ có Phòng kế toán tài chính trực thuộc Tổng giám đốc nhằm rút ngắn sự phức tạp trong quản lý. Sơ đồ 8: sự sát nhập các phòng ban Phòng quản lý hành chính Bộ phận tổ chức lao động Bộ phận bảo vệ Phòng kế hoạch thị trường Bộ phận thị trường Bộ phận sản xuất kinh doanh
Bên cạnh đó, tăng sự uỷ quyền cùng với trách nhiệm của các phó Tổng giám đốc là cao hơn, giúp Tổng giám đốc thực hiện hiệu quả vai trò đứng đầu của mình theo chế độ một thủ trởng. Đồng thời, cùng với sự giảm biên chế một số cán bộ, Công ty cũng xây dựng kế hoặch đào tạo, bồi dỡng cán bộ đơng chức và kế cận để đáp ứng yêu cán bộ trong Công ty: tổ chức nhiều lớp đào tạo tại Công ty và cử cán bộ đi học các lớp bồi dỡng, nâng cao trình độ về lý luận chính trị, quản lý Doanh nghiệp, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật, để không ngừng nâng cao chất l… ợng đổi ngũ cán bộ và trẻ hoá đội ngũ lao động là tiềm năng trong việc đa ra các sáng kiến làm lợi cho Công ty cũng nh tạo ra bầu không khí thoải mái nhiệt tình. Và đây cũng là một trong những làm tăng vũ khí làm tăng năng xuất của Công ty.
Tất cả các nỗ lực trên của lãnh đạo nhằm góp phần đáng kể trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Nh vậy, sau lần sắp xếp lại cơ cấu tổ chức này, các phòng ban trong Công ty đã thực hiện đúng các chức năng của mình một cách hiệu quả nhất, vừa làm tăng hiệu quả kinh doanh, vừa giảm chi phí quản lý, năng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.
Tuy nhiên, với mô hình bộ máy tổ chức này, còn có nhiều bất cập bởi đây là một vấn đề khá phức tạp và gặp nhiều khó khăn: hai cán bộ lãnh đạo cao cấp của Công ty phụ trách khối sản xuất, Ban giám đốc phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng, do vậy làm tiêu tốn thời gian cho học hành. Mặt khác, việc tính toán xác định số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng ban chính xác, có căn cứ khoa học vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên gián tiếp là một quá trình liên quan đến lợi ích và chế độ của từng ngời. Trên đây là những điểm yếu mà Công ty đang tìm cách giải quyết nhằm nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của mình.
- Thực hiện chơng trình tiết kiệm đợc chỉ đạo sát sao, tổ chức thực hiện nghiêm túc và thờng xuyên đồng thời đợc coi là nhân tố quyết định thứ hai để giảm chi phí cho Công ty
Nhằm góp phần thực hiện chính sách giá cả hợp lý nâng cao khả năng cạnh tranh,Công ty đã không ngừng áp dụng các biện pháp giảm giá thành nh: tiết kiệm nguyên vật liệu (giảm phế liệu, hạ định mức vật t, giảm mất mát h hỏng nguyên vật liệu), sử dụng các hình thức trả lơng theo sản phẩm cho công nhân góp phần tăng năng suất trong ca làm việc, hạn chế thời gian máy chạy không tải làm giảm chi phí cố định, thiết kế bố trí hợp lý hoá lao động từ phân xởng đến các phòng ban. Và việc này đã giúp Công ty giảm giá từ 500 đến 1000 đồng trên một sản phẩm.
Hiện nay, Công ty đang tiến hành chơng trình tiết kiệm, đợc thực hiện qua các biện pháp:b Làm tốt công tác giáo dục nhận thức đến từng công nhân viên để thấy đợc tầm quan trọng và tính tất yếu của công tác tiết kiệm, kiên quyết giảm định mức tiêu hao vật, nguyên liệu chính 5% so với định mức năm trớc, điều chỉnh mức khoán chi phí chặt chẽ cho các đơn vị đã khoán và tiến hành khoán cho các nhà máy còn lại, đa các chỉ tiêu thực hiện định mức đánh điềm, xếp loại thi đua đơn vị hàng tháng. Sắp xếp lại sản xuất để giảm định biên lao động. Và kết quả Công ty đã đạt đợc là:
- Về nhận thức: từng đơn vị và từng công nhân viên chức toàn Công ty đều có nhận thực đúng đắn và có ý thức tiết kiệm trong mọi lúc, mọi nơi.
- Đã tiết kiệm:
+ 47.505 kg xơ tơng đơng 555.815.520 đồng +789.945 kwh điện tơng đơng 609.047.595 đồng
+ 517,7 kg vải (công đoạn cắt ) tơng đơng 33.650.500 đồng +26,322 kg dầu FO tơng đơng 59.828.906 đồng
+ Tiết kiệm khác (điên thoại, sử dụng vật t ) trên 400 triệu đồng .…
Nh vậy, việc định mức và quản lý chặt chẽ nguồn nguyên liệu liệu là một trong những biện pháp hạ giá hạ thành sản phẩm và góp phần vào nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Tuy nhiên, việc giảm định mức nguyên vật liệu còn cha cao do nhiều nguyên nhân nh máy móc thiết bị, điều kiện nhà xởng, mà Công ty cần phải tìm các…
biện pháp giải quyết nhằm giảm một cách đa giá thành sản phẩm