- Xuất khẩu 62.015 23.860 13.00 0 Nội đia 3
3. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của Công ty.
* Những thuận lợi và khó khăn chủ yếu trong môi trờng ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội :
Từ một nhà máy kéo sợi, sau hơn 10 năm liên tục đổi mới công nghệ theo hớng hiện đại, ngày nay Công ty dệt may Hà Nội đã trở thành Doanh nghiệp mạnh hàng đầu ngành dệt may Việt nam. Theo ông Mai Hoàng Ân Tổng giám đốc Công ty dệt may Việt nam: năm 2001 mặc dù phải vợt qua nhiều khó khăn, thử thách cụ thể: do thị trờng luôn biến động, nhìn chung các đơn đặt hàng xuất khẩu giảm, làm không hết năng lực, mặt hàng mũ tiêu thụ khó, mặt hàng vải DENIM vì là mới nên khách hàng còn thăm dò về chất lợng, sức mua còn dè dặt, dây chuyền OE cha ổn định về chất lợng và năng xuất, Công ty vẫn đạt doanh thu 605 tỷ đồng, trong đó có 19 triệu USD thu từ xuất…
khẩu trực tiếp, tăng 20% so với năm ngoái. Ngoài ra, Công ty đã đợc nhà nớc trao tặng huy chơng vàng bạc các loại qua các năm, đặc biệt là sản phẩm của Công ty đã đợc tặng huy chơng vàng tại hội chợ hàng Việt nam chất lợng cao năm 1999.
3.1 Các điểm mạnh có thể phát huy của Công ty:
- Quy mô sản xuất lớn có khả năng đa dạng hoá sản phẩm và có khả năng xâm nhập vào các thị trờng mới nhờ uy tín của sản phẩm hiện tại
- Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ, lãnh đạo nhạy bén, có kinh nghiệm, chỉ đạo kịp thời và còn tơng đối trẻ.
- Sản phẩm sợi của Công ty đa dạng về chủng loại, sản phẩm có chất lợng cao và có uy tín trên thị trờng trong nớc mà sản phẩm sợi đợc xem là sản phẩm chủ lực của Công ty hiện nay.
- Chất lợng sản phẩm của Công ty hiện nay đợc các thị trờng nhập khẩu lớn, khó tính (Nhật Bản và EU) đánh giá cao, quen dùng do tay nghề của công nhân trong Công ty rất tốt.
- Giá lao động của Việt nam nói chung và của ngành may nói riêng rẻ rất khu vực Châu á từ 0,16 đến 0,35 USD/giờ (trong khi Trung Quốc 0,7,Thái Lan 1,18, Inđônêxia 0,32, ấn Độ 0,58 và Pakistan 0,37.
- 99% sản phẩm may mặc đợc sản xuất từ vải của Công ty .
- Công ty đã mạnh dạn đầu t chiều sâu, xây dựng nhà máy sản xuất vải DENIM với năng lực sản xuất 6,5 triệu mét vải/năm rất hiện đại để phục vụ mở rộng xuất khẩu.
- Hệ thống quản lý chất lợng đợc chứng nhận theo ISO đợc triển khai trong các nhà máy chính, chức năng kiểm soát chất lợng đợc tập trung hoá và theo dõi chất lợng trong tất cả các nhà máy.
- Quản lý nhân lực của Công ty tốt, chính sách tuyển dụng có tính đến nhu cầu nâng cao năng suất, không ngừng nâng cao tay nghề qua các khoá đào tạo, các cuộc thi thợ giỏi toàn Công ty.
3.2 Các cơ hội Công ty có thể năm bắt:
- Với một cơ cấu tổ chức tốt Hanosimex có thể triển khai một chiến lợc cho phép Công ty nhanh chóng vợt lên các đối thủ cạnh tranh của mình và cạnh tranh thành công trên thị trờng quốc tế.
- Quyết định 55/TT ngày 23/4/2001 của Thủ tớng Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi cho tăng tốc phát triển.
- Hiệp định thơng mại Việt Mỹ có hiệu lực vào ngày 10/12/2001 tạo cơ hội xuất khẩu hàng dệt may của Công ty vào thị trờng Mỹ trong vài năm tới là rất lớn do sắp đợc NTR (chế độ thuế bình thờng và cha bị áp đặt hạn ngạch).
- Sản phẩm đạt chất lợng quốc tế và cho phép Công ty phát triển thị trờng xuất khẩu, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh quốc tế.
- Với khả năng tự thiết kế và sản phẩm có chất lợng cao, Hanosimex có khả năng tăng thêm khách hàng để đẩy mạnh xuất khẩu bằng cách cải thiện hoạt động tiếp thị.
- Cơ cấu tổ chức nhân sự tốt có thể áp dụng để phát triển các chơng trình nâng cao năng xuất lao động từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty.
3.3 Các điểm yếu của Công ty có thể khắc phục đợc:
- Công tác Marketing của Công ty còn yếu kém, cha tổ chức môt cách có quy mô, chức năng bán hàng và tiếp thị không tách rời khỏi chức năng mua hàng, hầu hết không có kinh nghiệm trong hoạt động tiếp thị.
- Năng xuất lao động còn thấp so với tiêu chuẩn quốc tế nên nhóm hàng sản phẩm thông dụng cha cạnh tranh đợc với hàng Trung Quốc.
- Các nhà máy có tuổi đời cao, việc ghi chép các quá trình, thông tin quản lý về chất lợng đợc thực hiện bằng tay.
- Thiếu nhân sự về công nghệ thông tin có kỹ năng phân tích kinh doanh, hiểu về quy trình kinh doanh, hiện tại cha có chính sách, thủ tục và tiêu chuẩn về hệ thống tin học.
- Công tác thiết kế mẫu mốt còn yếu hoặc cha đợc chú trọng.
- Phần lớn nguyên phụ liệu cho may xuất khẩu còn phải phụ thuộc vào n- ớc ngoài vì phải nhập khẩu và hàng xuất khẩu phải chịu sự quy định về chất lợng, mẫu mã, kiểu dáng, dẫn đến không thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh theo…
hình thức FOB.
- Công ty cần phải hiểu rõ thị trờng của mình và tình hình cạnh tranh thông qua một bộ phận chuyên trách bán hàng và tiếp thị, nếu không Công ty sẽ có thể thất bại trong việc phát triển thị trờng và không thực hiện các mục tiêu về doanh th, từ đó giảm khả năng cạnh tranh của Công ty .
- Chất lợng các nhà máy cần phải đợc liên tục cải thiện, nâng cấp, các quy trình kiểm soát phù trợ và các hệ thống để đảm bảo khả năng cạnh tranh quốc tế .
- Nếu công tác quản lý chất lợng, thiết kế mẫu mã không đợc trang bị đầy đủ các công cụ tốt (hệ thống) để điều khiển việc nâng cao chất lợng cũng nh kiểu dáng mẫu mã, các đối thủ cạnh tranh sẽ đuổi kịp Công ty và giá bán sẽ bị giảm xuống .
- Năng lực sản xuất, trình độ công nghệ của Công ty còn nhiều hạn chế .
- Trung Quốc gia nhập WTO làm cho Công ty mất thêm lợi thế cạnh tranh xuất khẩu khi xoá bỏ hoàn toàn hạn ngạch vào cuối năm 2004.
- Việc thực hiện lộ trình giảm thuế CEPT (AFTA) vào năm 2003 và 2006 sẽ làm cho hàng dệt may của Công ty mất lợi thế trên thị trờng nội địa từ đó giảm khả năng cạnh tranh của Công ty .
- Khách hàng trong và ngoài nớc yêu cầu ngày càng cao về chất lợng, mẫu mã, thị hiếu về thời trang may mặc thay đổi liên tục.
- Trên thị trờng trong và ngoài nớc, Công ty phải đơng đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, họ có u thế về: vốn đầu t, kinh nghiệm quản lý .
Nh vậy, việc xác định thế mạnh, điểm yếu cũng nh cơ hội hay nguy cơ sẽ giúp Công ty xác định đợc hớng đi của mình nhằm phát huy những thế mạnh sẵn có, đồng thời khắc phục điểm yếu. Bên cạnh đó, chớp lấy những cơ hội đang đến và dự tính sẽ đến trong tơng lai cùng với việc đa ra các biện pháp nhằm giảm mạnh nguy cơ của Công ty và đôi khi có thể chuyển thế yếu thành mạnh hoặc biến những nguy cơ thành những cơ hội. Điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào sự nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên trong Công ty cùng với một mong muốn là nâng cao khả
năng cạnh tranh của Công ty mình trên thị trờng. Cụ thể là Công ty cần chú trọng vào đa dạng hoá các sản phẩm dệt kim, sản phẩm sợi nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng dựa trên quy mô sản xuất lớn và đợc sự hỗ trợ của Nhà nớc. Tuy nhiên, các Doanh nghiệp dệt may Nhà nớc hiện nay đều có những cơ hội nh nhau nên phải tận dụng thế mạnh của mình đó là trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên, là khả năng quản lý tiết kiệm nguyên vật liệu có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Công ty cần khắc phục những điểm yếu kém, những mắt xích cha đợc lấp đầy trong chuỗi các mắt xích hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty. Đó là công tác Marketing cha đ- ợc triển khai mạnh mẽ, những mẫu mã cần phải đợc cập nhật và đặc biệt là việc nâng cấp các thiết bị, công nghệ lạc hậu có liên quan trực tiếp đến việc nâng cao chất l ợng tăng khả năng cạnh tranh của Công ty. Những cơ hội và nguy cơ là chung cho tất cả các Công ty trong ngành dệt may, song nếu Công ty nào biết chớp lấy thời cơ một cách hữu hiệu thì Công ty đó sẽ thành công. Chính vì vậy mà Công ty dệt may Hà Nội sẽ phải làm nhiệm vụ cao cả này vì sự tồn tại và phát triển của Công ty trong tơng lai. Có thể tóm lợc khả năng cạnh tranh của Công ty qua các chỉ tiêu sau:
- Về thị phần: Công ty hiện nay có thị phần sản phẩm sợi tơng đối cao 23% thể hiện khả năng cạnh tranh cao của Công ty so với các Công ty trong ngành. Về sản phẩm dệt kim thì thị phần hiện nay của Công ty là rất nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh trong nớc. Để sản phẩm dệt kim có một chỗ đứng trên thị tr- ờng cần phải có thời gian và nỗ lực của toàn Công ty .
- Về chất lợng: hiện nay chất lợng sản phẩm sợi đợc xem là tốt so với toàn ngành. Với việc đa dạng hoá sản phẩm sợi đã giúp Công ty có uy tín trên thị trờng sợi và khả năng mở rộng thị trờng là hoàn toàn có thể. Ngợc lại, sản phẩm dệt kim cha đợc sự chú ý nhiều của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc do chất lợng, kiểu dáng, mẫu mã cha cao. Để tăng khả năng cạnh tranh thì Công ty phải đầu t mua sắm, nâng cấp máy móc, thiết bị để nâng cao chất lợng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
- Về giá cả: Giá cả đợc tính dựa trên chi phí giá thành và lợi nhuận mục tiêu của Công ty. Tuy nhiên giá thành sản phẩm còn cao là nguyên nhân chính dẫn
đến giá cao làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. Mặt hàng sợi đợc xem nh là ổn định và có thể chấp nhận đợc so với đối thủ cạnh tranh. Song mặt hàng dệt kim là sản phẩm không phải là cao (không tính đến giá Marketing) nên nếu giá thấp sẽ là một thuận lợi cho Công ty trong tiến trình xâm nhập vào các thị trờng mới. Hiện nay do giá còn cao so với các đối thủ khác nên hàng dệt kim khó có khả năng cạnh tranh trên thị trờng. Việc tìm các biện pháp giảm giá là vô cùng cần thiết đối với Công ty.
- Về nhân sự: ban lãnh đạo Công ty đợc xem là có trình độ và năng động đã chỉ huy đội ngũ cán bộ các phòng ban phôí phợp chặt chẽ, nhịp nhàng trong từng khâu, từng công việc, tạo nên bầu không khí làm việc sôi nổi và có trách nhiệm cao. Đội ngũ công nhân có tay nghề và ngày càng đợc nâng lên là tiền đề cho Công ty thực hiện chiến lợc cạnh tranh của mình. Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ trung với trình độ cao sẽ giúp Công ty tăng lợi thế cạnh tranh trong tơng lai.
- Về uy tín của Công ty: uy tín của Công ty có đợc là do quá trịnh giao dịch với các bạn hàng và khả năng cạnh tranh, thuyết phục khách hàng bằng chính sản phẩm của mình. Sản phẩm sợi đợc xem là chủ lực và có khả năng tạo uy tín lớn cho Công ty. Một số hàng dệt kim cũng đã tạo một chỗ đứng trong tâm trí khách hàng nh áo phông, áo T-shirt. Tuy cha phải là nhiều song điều này thể hiện bớc khởi đầu tốt đẹp về uy tín của Công ty trên thị trờng dệt may trong nớc.
Chơng III