CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁTTRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.2.1. Xây dựng chương trình đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực.
a. Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trước khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhà quản lý cần xác định xem có cần đào tạo và phát triển nhân lực hay không, nếu cần thì cần như thế nào? Việc xác định nhu cầu này sẽ giúp nhà quản lý trả lời được câu hỏi đó. Khi xác định nhu cầu cần xác định những cấp sau:
- Xác định nhu cầu cấp tổ chức
- Xác định nhu cầu cấp nhiệm vụ
Đánh giá nhu cầu bao gồm phân tích nhu cầu của doanh nghiệp, kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết để thực hiện công việc, và các nhu cầu của một người hoặc người đảm nhận công việc. Đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp đòi hỏi xem xét các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. Các mục tiêu tài chính, xã hội, nguồn nhân lực, tăng trưởng, thị trường của doanh nghiệp cần được kết hợp với tài năng con người, cấu trúc, môi trường và sự hiệu quả của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đang đi đến đâu, và nó có năng lực để đi tới đó hay không? Đây là những câu hỏi quan trọng cần được đánh giá. Các mục tiêu, hệ thống, sơ đồ tổ chức, những ghi chép trước đây về sự vắng mặt của người lao động, chất lượng sản xuất, hiệu quả, và đánh giá hoạt động sẽ được xem xét kỹ lưỡng.
Kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết để thực hiện công việc sẽ được xem xét cẩn thận. Các nhiệm vụ là gì? Cần có kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc? Thực hiện tốt công việc nghĩa là gì? Các dữ liệu của người lao động, người giám sát và chuyên gia hiện tại cần được thu thập để hoàn thành phần đánh giá nhu cầu này.
Phải xem xét các nhu cầu của người lao động. Hỏi người lao động về nhu cầu của họ đối với công việc và yêu cầu họ thực hiện công việc có thể đưa ra thông tin và dữ liệu. Xem xét thực hiện công việc của người lao động đối với một tiêu chí và so sánh với những người lao động khác có thể giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, và các nhu cầu. Xác định xem liệu một người có thể thực hiện công việc là một bước quan trọng để cải thiện khả năng của doanh nghiệp nhằm gắn người lao động đó với công việc tốt nhất cho họ.
Mỗi loại đánh giá này đều quan trọng. Tuy nhiên, tập trung vào nhu cầu của một người là cũng đặc biệt quan trọng. Đào tạo được thực hiện ở cấp độ cá nhân và nhóm. Có 4 cách để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của người lao động.
- Quan sát người lao động
- Hỏi những người giám sát về nhu cầu của người lao động
- Xem xét các vấn đề của người lao động
Bất kỳ khoảng cách nào giữa kết quả kỳ vọng và kết quả thực tế cũng có thể đưa ra gợi ý về nhu cầu đào tạo. Sự kết hợp một cách tích cực những gợi ý từ người lao động, người giám sát, nhà quản lý, và trung tâm đào tạo có thể đưa ra các ý tưởng. Bằng cách quan sát, hỏi và lắng nghe, một nhà quản lý hoặc một chuyên gia nguồn nhân lực tiến hành phân tích thực hiện công việc. Có nhiều bước nhất định trong việc sử dụng phân tích thực hiện công việc để các định nhu cầu đào tạo.
- Bước 1: Sự khác nhau về hành vi. Đây là bước đầu tiên để đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Người lao động đang thực hiện công việc như thế nào, họ nên thực hiện như thế nào?
- Bước 2: Phân tích chi phí – giá trị. Các nhà quản lý phải xác định chi phí và giá trị của việc sửa đổi sự khác biệt hành vi đã được xác định.
- Bước 3: Liệu đó là một tình huống “không thể thực hiện” hay là “sẽ không thực hiện”: cần xác định xem liệu người lao động có thể thực hiện công việc mong đợi nếu người đó muốn làm. Có 3 câu hỏi cần được trả lời: 1. Liệu người đó có biết cần phải làm gì để thực hiện công việc. 2. Liệu người đó có thể thực hiện công việc nếu như họ muốn. 3. Liệu người đó có muốn làm công việc đó? Trả lời các câu hỏi này đòi hỏi phải có đầy đủ kỹ năng quan sát, lắng nghe, hỏi của người tiến hành phân tích thực hiện công việc.
- Bước 4: Thiết lập tiêu chí. Thiết lập một chuẩn mực và truyền thông rõ ràng có thể cải thiện thực hiện công việc.
- Bước 5: Loại bỏ những khó khăn. Thời gian, thiết bị và con người có thể là những khó khăn dẫn đến sự khác biệt hành vi.
- Bước 6: Thực hành. Thực hành có thể là một con đường để thực hiện công việc tốt hơn. Liệu nhà quản lý có cho phép người lao động thời gian thực hành cần thiết.
- Bước 7: Đào tạo. Nếu phân tích thực hiện công việc chỉ ra rằng các hành vi cần phải được thay đổi, có thể xem xét đến việc đào tạo. Bất kỳ biện pháp đào tạo nào cũng cần được đo lường và xem xét để tìm ra biện pháp phù hợp nhất để sửa đổi sự khác biệt hành vi.
- Bước 8: Thay đổi công việc. Thiết kế lại công việc thông qua làm giàu công việc, đơn giản hóa công việc hoặc mở rộng công việc có thể là giải pháp tốt nhất.
- Bước 9: Thuyên chuyển hoặc chấm dứt. Nếu như tất cả các hoạt động đều thất bại, người lao động có thể bị thuyên chuyển hoặc chấm dứt lao động.
- Bước 10: Tạo ra một môi trường có động lực. Trong một số trường hợp, có thể có vấn đề với động lực: một người lao động có kỹ năng và khả năng có thể không muốn thực hiện công việc như yêu cầu. Một nhà quản lý phải sử dụng biện pháp tạo động lực để chuyển người không có động lực này thành người có động lực cao. Khen thưởng, phạt, kỷ luật, hoặc một số biện pháp kết hợp có thể cần thiết để tạo ra một môi trường tích cực dẫn đến một người lao động sử dụng tối ưu kỹ năng của họ.
Một bản phân tích thực hiện công việc là một quá trình phù hợp đưa ra cách nhìn vào bên trong nhu cầu và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích này có thể chỉ ra rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải là giải pháp tốt nhất đối với sự khác biệt hành vi đã được xác định. Trong trường hợp này, các giải pháp khác sẽ được thay thế khi tiến hành phân tích thực hiện công việc.
Tuy nhiên, nếu phân tích thực hiện công việc xác định được nhu cầu đào tạo, sẽ cần thiết phải thiết lập các mục tiêu đào tạo cụ thể và có thể đo lường. Các mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được diễn tả về mặt hành vi nếu có thể. Bằng cách sử dụng các mục tiêu dựa trên hành vi, sẽ xác định được mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Như vậy, căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhà quản lý lập chương trình đào tạo và đưa ra các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu được đưa ra phải chính xác, khả thi và là tiêu chuẩn để so sánh, đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
b. Xác định đối tượng được đào tạo và phát triển
Trong một số trường hợp, điều này là rõ ràng, chương trình có thể được thiết kế để đào tạo những người lao động mới về các kỹ năng nhất định. Trong một số trường hợp khác, các chương trình đào tạo được thiết kế để hỗ trợ các mục tiêu của nhà quản lý, và trong những trường hợp khác, nó giúp người lao động tìm kiếm công việc tốt hơn khi phải giãn nhân công, hoặc đào tạo lại những người lao động lớn tuổi. Các kỹ thuật tương tự như các quy trình tuyển dụng có thể được sử dụng để lựa chọn người được đào tạo, đặc biệt là khi những người tham gia vào chương trình có thể được thăng tiến, hoặc nhận mức lương cao hơn.
c. Xác định nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Soạn thảo nội dung đào tạo chủ yếu là tiến hành soạn giáo trình, bao gồm mục tiêu đào tạo, phương pháp đào tạo, phương tiện truyền thông đào tạo, giới thiệu sơ lược về nội dung giáo trình, đưa ra ví dụ, luyện tập và các hoạt động khác… Đồng thời, đảm bảo đầy đủ tài liệu đào tạo, giảng dạy như sách dùng cho giảng viên, sách dùng cho học viên…Tài liệu giảng dạy phải có nội dung chính xác, không được để sai sót, phải đạt được yêu cầu đào tạo, phù hợp với mục đích đào tạo; kết hợp với nghiên cứu, thiết kế,
trang bị những trang thiết bị giảng dạy khác như máy chiếu, băng cassette, băng video và VCD để đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo.
d. Xác định chủ thể đào tạo và phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. * Xác định chủ thể đào tạo
Trong một chừng mực nhất định, thành công của chương trình đào tạo phụ thuộc vào sự lựa chọn đúng đắn người sẽ tiến hành nhiệm vụ đào tạo. Các đặc tính cá nhân (chẳng hạn như khả năng nói tốt, viết có sức thuyết phục, tổ chức công việc của những người khác, có tính sáng tạo, và truyền nhiệt huyết cho những người khác đạt được thành tích lớn hơn) là các nhân tố quan trọng trong việc tuyển chọn người đào tạo. Quá trình phân tích nhu cầu và phát triển một chương trình đào tạo có thể được thực hiện bởi những nhà đào tạo của công ty. Các chuyên gia đào tạo hoặc những nhà tư vấn thuê từ bên ngoài báo cáo lên giám đốc nhân sự hoặc các nhà quản lý cấp cao khác cũng được sử dụng để thực hiện phân tích nhu cầu và tiến hành đào tạo.
Mặc dù nhiều chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do các nhà đào tạo chuyên nghiệp thực hiện, nhưng người giám sát vận hành cũng có thể là nhà đào tạo tốt về mặt kỹ thuật, đặc biệt khi nhà quản lý đào tạo giúp họ chuẩn bị tài liệu. Nếu các nhà quản lý vận hành là những nhà đào tạo và có thể vượt qua những thách thức thường xuyên như: “đào tạo trong lớp học tốt, nhưng nó không áp dụng được trong nhà xưởng hoặc trở lại công việc”. Sự có mặt của nhà đào tạo đã được qua đào tạo là một nhân tố cơ bản để một chương trình đào tạo thành công. Nó sẽ hỗ trợ nếu như tuân thủ những nguyên tắc học tập dưới đây:
- Cung cấp thời gian cho việc thực hành lý thuyết
- Yêu cầu việc thực hành và lặp lại của lý thuyết
Tuy nhiên, việc xác định và sử dụng những nhà đào tạo có chất lượng tốt nhất không phải là một quá trình hoàn hảo. Một số doanh nghiệp cho rằng các cá nhân có năng lực về mặt kỹ thuật nhất sẽ là nhà đào tạo lý tưởng nhất. Việc lựa chọn một nhà đào tạo không hiểu biết về học hỏi, đào tạo, khuyến khích cá nhân, và các kỹ thuật đào tạo sẽ đem lại thất bại. Xem xét sự hiểu biết về lý thuyết, các biện pháp và việc truyền kiến thức của người đào tạo cần phải được tiến hành trước khi đặt ai đó vào vị trí của nhà đào tạo.
* Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Có rất nhiều phương pháp đào tạo, tên gọi của mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa dạng, vậy nên phải căn cứ xem đối tượng đào tạo là bộ phận lao động trực tiếp hay cấp quản lý mà lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp, và trong nhiều trường hợp có thể sử dụng kết hợp với các biện pháp giảng dạy. Nếu phân theo đối tượng được đào tạo và phát triển thì có thể kể đến các phương pháp tương ứng sau:
Dành cho cấp quản lý:
- Phương pháp dạy kèm: là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản lý trên cơ sở một kèm một (như phụ tá, trợ lý). Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Các cấp quản lý dạy kèm phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan, mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau.
- Các trò chơi kinh doanh (hay các trò chơi quản trị) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu
tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người này sẽ tham dự chơi trò chơi đó.
- Điển quản trị hay nghiên cứu trường hợp điển hình hoặc điển quản trị học là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đưa ra các quyết định. Phương pháp này được áp dụng trong lớp học có một giảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt.
- Phương pháp hội nghị hay phương pháp thảo luận là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề.
- Phương pháp mô hình ứng xử: là phương pháp sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các nhà quản lý đã hành xử thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp.
- Kỹ thuật nghe nhìn: là phương pháp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn luyện.
- Thực tập sinh viên: là một phương pháp theo đó các học viên đại học dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào đó.
- Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ, cũng là một phương pháp mô phỏng trong đó, thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản tường trình báo cáo và các tin tức do các cuộc điện đàm, điện thoại gửi lại. Học viên được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
- Phương pháp đóng kịch: là một phương pháp giữa phương pháp tình huống và chương trình phát triển thái độ. Mỗi người được giao một vai trò trong một tình huống (chẳng hạn như một trường hợp) và được yêu cầu đóng vai để phản ứng với những người đóng vai khác. Người đóng vai được yêu cầu là một nhân vật chính trong tình huống và phản ứng với tác nhân kích thích như là người đó sẽ làm. Người đóng vai được đưa ra các thông tin cơ bản về tình huống và những người đóng vai khác. Nếu thực hiện tốt, đóng kịch có thể giúp một nhà quản lý nhận thức nhiều hơn và nhạy cảm hơn với cảm xúc của những người khác.
- Phương pháp luân phiên công tác là phương pháp chuyển công nhân viên hoặc cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn.
- Phương pháp giảng dạy theo thứ tự từng chương trình: là phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách, hay