các doanh nghiệp. Tuy nhiên từ cuối thập niên 1980, một khái niệm mới được giới thiệu và từ giữa thập niên 1990 đến nay nĩ đã trở thành một lựa chọn chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều bối cảnh, đặc biệt trong mơi trường các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khái niệm đĩ là Phần của khách hàng (Share of Customer), hay tỷ lệ tiêu dùng một nhĩm sản phẩm hay dịch vụ nào đĩ một khách hàng (người tiêu dùng hay tổ chức) mua từ một nhà cung cấp. Chẳng hạn một người tiêu dùng cứ 10 lần mua dần gội đầu thì 4 lần mua của P&G, thì phần của khách hàng này dành cho P&G là 40%.
Đây là hai khái niệm gần gũi, nhưng chúng lại cĩ cơ sở lý luận và là xuất phát điểm cho các loại chiến lược tiếp thị đơi khi rất khác nhau. Mục tiêu gia tăng thị phần thường gắn liền với việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường (về mặt địa lý hay nhu cầu), hay thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tiền đề của mục tiêu này cĩ nguồn gốc từ các lý thuyết kinh tế học và khoa học quản lý, với hai cơ sở chính là tính kinh tế nhờ qui mơ và hiệu ứng kinh nghiệm. Cả hai cơ sở này đều dựa trên khuynh hướng giảm của chi phí sản xuất đơn vị khi sản lượng sản xuất tăng lên. Các nhà sản xuất cĩ qui mơ sản xuất và thị phần càng lớn thì càng cĩ lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Thực tiễn từ các doanh nghiệp cũng như nghiên cứu thực nghiệm đều xác nhận mối liên hệ giữa tính kinh tế nhờ qui mơ, hiệu ứng thực nghiệm, sản lượng, thị phần, và lợi nhuận của doanh nghiệp. Khoảng giữa thập niên 1970, tổ chức The Strategic Planning Institute đã thực hiện chương trình nghiên cứu PIMS (The Profit Impact of Marketing Strategy) trên số liệu thu thập từ 450 tập đồn với 3000 đơn vị kinh doanh chiến lược. Đây là một nghiên cứu cĩ tầm ảnh hưởng sâu rộng trong triết lý cũng như thực tiễn kinh doanh của thế giới. Một trong những kết luận quan trọng nhất của nĩ là thị phần cĩ tác động mạnh, dương tính lên tỷ suất lợi nhuận của cơng ty, hay nĩi cách khác thị phần càng lớn tỷ suất lợi nhuận càng cao. Kết luận này càng làm vững chắc thêm vị trí của thị phần trong mục tiêu chiến lược của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, điểm hạn chế cơ bản của cách tiếp cận này lại cũng nằm ở tiền đề của nĩ. Để cĩ được tính kinh tế nhờ qui mơ và đẩy nhanh hiệu ứng kinh nghiệm các nhà sản xuất phải tổ chức sản xuất và phân phối đại trà các sản phẩm cĩ tính chuẩn hĩa cao và do vậy vơ hình chung đã coi thị trường như một thể duy nhất, với nhu cầu đồng nhất và bỏ qua các khác biệt về nhu cầu (nếu cĩ) giữa các nhĩm khách hàng trên thị trường.
Thập niên 1980 đánh dấu sự trưởng thành của một lớp người tiêu dùng mới trên thế giới, họ khơng muốn mua những sản phẩm mà ai cũng cĩ, họ muốn cĩ những sản phẩm/ dịch vụ được thiết kế cho riêng mình, những sản phẩm thể hiện được cái tơi của mỗi người trong tiêu dùng – các sản phẩm cĩ tính cá thể hĩa cao (customized products) – cái mà các doanh nghiệp lãnh đạo thị trường với thị phần áp đảo khơng thể cung cấp. Đây chính là cơ hội vàng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia cạnh tranh trên các kẽ (market niche) của thị trường với nhu cầu đặc biệt. Những doanh nghiệp này khơng thể cạnh tranh đối đầu để dành thị phần với các đại gia, nên quay về phục vụ thật tốt từng khách hàng hay nhĩm nhỏ khách hàng với mục tiêu gia tăng phần của mình trong tổng tiêu dùng của từng khách hàng. Trên phương diện chiến lược, đây là một lựa chọn khơn ngoan vì chi phí giữ khách hàng luơn nhỏ hơn chi phí để thu hút các khách hàng mới (nghiên cứu của Harvard cho rằng tỷ lệ này là 1/5). Mặt khác một khách hàng thỏa mãn và trung thành sẽ tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn hơn rất nhiều so với các khách hàng đến rồi đi.
Trên phương diện lý thuyết, mục tiêu gia tăng phần của khách hàng và lịng trung thành của khách hàng nằm trong trào lưu Relationship Marketing (Tạm dịch là tiếp thị dựa trên quan hệ), do các nhà nghiên cứu ở của trường phái Uppsala Bắc Au khởi xướng. Hiện nay trào
lưu này đã phát triển rất mạnh mẽ trong giới học thuật và trong giới kinh doanh trên tồn thế giới, nĩ đã được cụ thể hĩa bằng các chương trình Quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationship Management) hay thậm chí là các phần mềm quản lý khách hàng mà chúng ta hay thấy trong các doanh nghiệp. Lý luận cơ bản của trào lưu này là bên cạnh việc thu hút khách hàng mới thì cần tập trung phục vụ và giữ các khách hàng hiện tại; chuyển quan hệ kinh doanh từ các giao dịch độc lập, riêng lẻ sang các quan hệ dài hạn; thay đổi bản chất quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp từ cạnh tranh (thậm chí đối đầu) sang quan hệ hợp tác phát triển. Thơng qua quá trình chuyển đổi này cả hai bên khách hàng và nhà cung cấp đều đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Lợi ích từ phía nhà cung cấp khi tham gia vào các quan hệ dài hạn với khách hàng khá rõ, về phía khách hàng họ nhận được lợi ích gì? Họ nhận được chất lượng phục vụ tốt hơn, do nhà cung cấp tập trung phục vụ từng khách hàng như những cá thể độc lập với nhu cầu khác nhau chứ khơng phục vụ một cách đại trà. Điều này đặc biệt quan trọng khi khách hàng là các doanh nghiệp. Quan hệ chặt chẽ với một hay vài nhà cung cấp sẽ đảm bảo cho các cơng ty tránh được rủi ro từ những biến động khơng lường trước trên thị trường. Mặt khác, thơng qua các quan hệ lâu dài và cam kết, nhà cung cấp và khách hàng sẽ cĩ điều kiện hợp tác để giảm các chi phí sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm cho cả hai bên; nhà cung cấp cũng sẽ cĩ cở sở để đầu tư vào các thiết bị hay cơng nghệ mới nhằm giảm giá thành sản xuất, điều họ sẽ ngần ngại nếu khơng cĩ những đảm bảo chắc chắn, lâu dài từ phía khách hàng. Tuy nhiên, đầu tư hết vào một quan hệ với 1 khách hàng hay một nhà cung cấp cũng là một quyết định rủi ro. Do vậy, trong nhiều trường hơp, thay vì mối quan hệ 1-1 theo kiểu “vợ chồng” (married couple), các doanh nghiệp thích duy trì mối quan hệ “bạn rất thân” (best friends) với số ít nhà cung cấp. Điều này giúp tăng cường hợp tác nhưng vẫn giữ một mức độ cạnh tranh cần thiết để thúc đẩy sáng tạo. Trên thực tế các cơng ty như Toyota luơn duy trì hợp đồng dài hạn với hai nhà cung cấp đối với các yếu tốt đầu vào quan trọng.
Trên phương diện thực tiễn, mục tiêu gia tăng phần của khách hàng là một vũ khí chiến lược quan trọng cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ với kinh nghiệm và nguồn lực hạn chế. Cách đây 2 năm, giám đốc một doanh nghiệp nhỏ chuyên chế bản và in các sản phẩm như bao bì, brochure hay catalog (khách hàng là các cơng ty) cĩ nhờ chúng tơi tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh. Trường hợp của cơng ty anh khá phổ biến với tình hình các doanh nghiệp nhỏ hiện nay. Theo anh tình hình hiện nay cạnh tranh rất khốc liệt và anh phải trực tiếp đi tiếp thị, “nhậu nhẹt” với các khách hàng rất tốn kém nhưng cũng vẫn rất khĩ kiếm được hợp đồng, hoặc đơi khi kiếm được thì cũng là những hợp đồng rất “xương xẩu”. Nghiên cứu các tài liệu do anh cung cấp cho thấy, cơng ty anh cĩ khoảng 32 khách hàng thường xuyên với doanh thu năm 2002 là 800 triệu, trong đĩ khoảng 600 triệu được tạo ra từ 5 khách hàng. Điều này khá phù hợp với qui luật Parato 20/80 (20% khách hàng tạo ra 80% doanh thu). Đi sâu nghiên cứu 5 khách hàng này, cho thấy cĩ 3 khách hàng chỉ đặt hàng từ cơng ty của anh (nghĩa là phần của khách hàng trong trường hợp này là 100%), cịn 2 khách hàng cịn lại anh chỉ cĩ 30% phần của khách hàng. Khi phỏng vấn sâu 5 khách hàng này, mức độ hài lịng của họ đối với cơng ty anh chỉ ở mức trung bình khá. Sau khi cĩ những thơng số trên, chiến lược tiếp thị chúng tơi đề nghị với anh chính là tập trung phục vụ thật tốt 5 khách hàng lớn để (1) duy trì 100% phần của khách hàng với 3 khách hàng đầu, và (2) tăng từ 30% lên 50% phần của khách hàng trong 2 trường hợp cịn lại. Để đơn giản, cứ cho là 5 khách hàng này cĩ tạo ra doanh thu như nhau nghĩa là mỗi cơng ty mua từ anh 120 triệu / năm, thì với 2 khách hàng 4 và 5, 1% phần của khách hàng sẽ bằng tương đương 4 triệu đồng (120 triệu/ 30%) và nếu tăng được từ 30% lên 50% cho cả hai trường hợp doanh thu của anh sẽ tăng ít nhất 160 triệu hay 20%. Đĩ là chưa tính đến giá trị tuyệt đối của sức mua của khách hàng cĩ thể sẽ tăng khi doanh nghiệp của khách hàng phát triển. Mặt khác, số liệu của cơng ty anh cũng cho thấy, chi phí và tài nguyên để thực hiện hợp đồng giảm đi đáng kể đối với các khách hàng quen thuộc (điều này
rất dễ hiểu vì ở lần đầu các chi phí thiết kế rất cao, nhưng các lần sau các chi phí này giảm đi đáng kể). Vậy rõ ràng, duy trì và phát triển khách hàng hiện tại trong trường hợp này cĩ ý nghĩa hơn nhiều so với việc chạy theo tìm các khách hàng mới và lơ là trong phục vụ khách hàng cũ (cơ hội cho đối thủ cạnh tranh). Đây là một loại thiển cận mà khá nhiều doanh nghiệp đang mắc phải khi thiết kế mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh.
Nghiên cứu lượng hĩa của chúng tơi trong năm nay với 100 khách hàng (là các doanh nghiệp) của 1 doanh nghiệp ngành cơng nghệ thơng tin ở thành phố Hồ Chí Minh cũng cho kết quả tương tự. Các khách hàng hài lịng cĩ khuynh hướng cam kết làm ăn lâu dài với cơng ty và gia tăng giá trị mua hàng với cơng ty. Ở bối cảnh cụ thể, tăng 1 điểm trên thang 7 (thang Likert) ở mức độ hài lịng của khách hàng sẽ tăng 9.8% phần của khách hàng, hay 140 triệu đồng doanh thu. Mặt khác, các khách hàng hài lịng cĩ khuynh hướng ít nhạy giá, và giảm việc tìm kiếm các nhà cung cấp khác. Họ cũng là một kênh giới thiệu và nĩi những lời tốt đẹp về nhà cung cấp. Về phía khách hàng, họ cũng đồng ý rằng khi tham gia vào quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, rủi ro trong kinh doanh của họ giảm đi, các chi phí như mua hàng, kiểm sốt chất lượng nhà cung cấp, tiếp thị, hành chính, tồn kho giảm đi đáng kể. Tuy nhiên họ cũng cho rằng chi phí chuyển đổi nhà cung cấp trong trường hợp này cũng rất cao. Mặt khác sự tin tưởng và cam kết của nhà cung cấp với khách hàng cũng cĩ tác động rất quan trọng đến sự tin tưởng và cam kết của các khách hàng với nhà cung cấp. Điều này rất đáng lưu ý vì chúng ta hay nĩi đến lịng trung thành của khách hàng nhưng khơng chú ý rằng chúng ta cũng phải cam kết và trung thành với khách hàng của mình trước khi kỳ vọng khách hàng trung thành với ta. Quan hệ chỉ bền chặt khi là quan hệ hai bên cùng cĩ lợi. Như vậy về lý luận và thực tiễn phần của khách hàng đều cĩ nền tảng vững chắc. Đây là một lựa chọn chiến lược đáng được các nhà kinh doanh cân nhắc. Lý thuyết này đã được ứng dụng khá phổ biến và thành cơng ở nhiều cơng ty với qui mơ khác nhau và thuộc các ngành cơng nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, về phía thực tiễn và lý luận vẫn cĩ những tranh luận vì khơng phải khách hàng nào cũng muốn tham gia vào những mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và trong trường hợp này các nỗ lực “ràng buộc khách hàng” sẽ dẫn đến các kết quả khơng mong đợi. Vậy quyết định lựa chọn thị phần hay phần của khách hàng vẫn là câu hỏi của từng doanh nghiệp trên cơ sở cân nhắc kỹ lợi ích của cả hai bên và các yếu tố thị trường.
Ts. Vũ Thế Dũng
Tuổi Trẻ Chủ Nhật, 29/05/2004
Bài đọc thêm 4.4: Ứng dụng cơng nghệ thơng tin – Những rào