68
phải xác định cấp bậc và mức độ ra quyết định trong tổ chức là tập trung hay là phân cấp quản lý.
Quản lý tập trung là quyết định đƣợc ban hành tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quản lý và tại một điểm, thƣờng là ở trụ sở chính.
Phân cấp quản lý là việc ra quyết định đƣợc thực hiện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống quản lý, thƣờng là ở các công ty lép vốn quốc tế (công ty bị một công ty nƣớc ngoài khác có quá nửa số cổ phần kiểm soát). Tất nhiên là phân cấp ra quyết định tạo cho các công ty lép vốn quyền tự chủ lớn hơn trong việc quản lý các hoạt động của bản thân mình.
Các nhà quản lý ở công ty mẹ có can thiệp sâu vào việc ban hành quyết định quản lý của các công ty lép vốn quốc tế không? Họ nên can thiệp rất ít, có lẽ chỉ nên tham gia vào các quyết định quan trọng nhất. Tất nhiên, một số quyết định phải đƣợc phân cấp: nếu những ngƣời quản lý đứng đầu tự tham gia vào các quyết định thƣờng ngày của mọi công ty lép vốn thì các công ty này có nguy cơ bị lấn át. Chẳng hạn, họ không thể trực tiếp ra quyết định thuê hay phân công ngƣời làm các công việc cụ thể tại mỗi cơ sở. Ngƣợc lại, chiến lƣợc phát triển tổng thể của công ty không thể giao cho các nhà quản lý của công ty lép vốn. Chỉ có các nhà quản lý cao nhất mới đƣợc xây dựng chiến lƣợc phát triển tổng thể của công ty.
Khi nghiên cứu vấn đề tập trung quản lý và phân cấp quản lý trong việc ra quyết định, cần phải lƣu ý hai vấn đề cơ bản sau đây;
Một là, hiếm khi các công ty tập trung hòan tòan hay phân cấp tất cả việc ra quyết định. Họ chỉ lựa chọn cách thức có thể làm cho các quyết định của họ có hiệu lực cao nhất.
Hai là, các công ty quốc tế có thể ra quyết định tập trung ở một khu vực thị trƣờng nhất định trong khi phân cẩpa quyết định ở thị trƣờng khác. Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến sự lựa chọn này, nhƣ nhu cầu thay đổi sản phẩmvà khả năng của các nhà quản lý tại mỗi địa điểm khác nhau.
- Các lập luận ủng hộ cơ chế quản lý tập trung: Có bốn lập luận chính ủng hộ
cơ chế quản lý tập trung:
Thứ nhất, quản ký tập trung tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp. Chẳng
hạn một công ty có chi nhánh sản xuất bán thành phẩm tại Đài Loan và một chi nhánh lắp ráp tại Mexico. Hai chi nhánh này có thể cần phối hợp hoạt động với nhauđể đảm bảo các quá trình sản xuấtvà lắp ráp diễn ra một cách suôn sẻ. Điều này có thể đạt đƣợc nếu các quyết định sản xuất - lắp ráp đƣợc đƣa ra tại trụ sở chính của công ty.
Thứ hai, quản lý tập trung có thể giúp đảm bảo các quyết định đƣa ra thích hợp
với các mục tiêu của công ty. Khi các quyết định đƣợc phân cấp cho các cấp quản lý thấp hơn thì các cấp đó có thể ra những quyết định không phù hợp với mục tiêu của
69
cấp quản lý cao nhất. Việc những quyết định quan trọng đƣợc tập trung ở cấp quản lý cao nhất sẽ giảm thiểu khả năng xảy ra tình trạng này.
Thứ ba, việc tập trung quyền lực và thẩm quyền cho một cá nhân hoặc một nhóm các nhà quản lý cấp cao nhất cho phép những ngƣời này có đƣợc công cụ để thực hiện những thay đổi chủ yếu cần thiết về cơ cấu tổ chức.
Thứ tư, quản lý tập trung có thể tránh đƣợc sự trùng lặp hoạt động khi các bộ
phận khác nhau trong tổ chức tiến hành những công việc tƣơng tự nhau. Ví dụ, nhiều công ty quốc tế tập trung các chức năng nghiên cứu và phát triển chỉ ở một hoặc hai địa điểm để đảm bảo rằng hoạt động này không bị trùng lặp. Tƣơng tự, các họat động sản xuất cũng có thể đƣợc tập trung ở một số địa điểm quan trọng vì lý do nhƣ trên.
- Các lập luận ủng hộ phân cấp quản lý: Có năm lập luận tán đồng cho việc phân cấp quản lý.
Thứ nhất, các nhà quản lý cấp cao có thể phải làm việc quá tải khi đƣợc trao
thẩm quyền đƣa ra tất cả các quyết định, và điều đó có thể dẫn đến những quyết định sai lầm. Sự phân cấp quản lý cho phépcấp quản lý cao nhất có thời gian để tập trung vào các vấn đề cốt yếu và ủy quyền cho các cấp quản lý thấp hơn xử lý những vấn đề thông thƣờng.
Thứ hai, việc nghiên cứu động cơ của con ngƣời cũng thiên về tán đồng cho
việc phân cấp quản lý. Các nhà khoa học hành vi từ lâu đã cho rằng con ngƣời sẽ làm việc tốt hơn nếu họ có đƣợc mức độ tự do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với công việc cao hơn.
Thứ ba, việc phân cấp quản lý tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn - cụ thể là sự phản
ứng nhanh hơn đối với những biến động của môi trƣờng, bởi vì các quyết định không nhất thiết lúc nào cũng phải đƣợc “đệ trình lên các cấp cao hơn”, trừ những trƣờng hợp ngoại lệ.
Thứ tư, sự phân cấp quản lý có thể dẫn tới những quyết định tốt hơn vì chúng
đƣợc đƣa ra bởi những cá nhân có thông tin tốt hơn so với nhà quản lý ở cấp cao hơn.
Thứ năm, phân cấp quản lý có thể giúp tăng cƣờng sự kiểm soát. Có thể sử dụng sự phân cấp quản lý để thiết lập những bộ phận nhỏ có tính độc lập tƣơng đối trong phạm vi một tổ chức. Các nhà quản lý ở những đơn vị này phải chịu hòan toàn trách nhiệm về hoạt động của mình. Nếu trách nhiệm của họ đối vớí các quyết định đƣa ra càng cao thì càng có ít lý do để họ có thể phủ nhận trách nhiệm của mình đối với hoạt động yếu kém của các dơn vị đó.
- Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ chế quản lý tập trung trong tổ chức kinh doanh quốc tế
Sự lựa chọn giữa quản lý tập trung và phân cấp quản lý không mang tính chất tuyệt đối. Thƣờng thì một số quyết định nên đƣợc đƣa ra ở cấp quản lý cao, còn những
70
quyết định khác đƣợc giao cho các cấp khác thấp hơn tùy thuộc vòa loại hình quyết định và chiến lƣợc của công ty. Các quyết định liên quan đến chiến lƣợc của công ty, các khỏan chi tiêu tài chính chủ yếu, các mục tiêu tài chính, và những vấn đề tƣơng tự khác thƣờng do cấp quản lý cao nhất đƣa ra. Tuy nhiên, các quyết định về hoạt động - chẳng hạn nhƣ các quyết định liên quan đến sản xuất, thị trƣờng, nghiên cứu và phát triển, quản lý nguồn nhân lực, thì không nhất thiết cứ phải do cấp quản lý cao nhất đƣa ra. Điều này còn tùy thuộc vào chiến lƣợc quốc tế của công ty.
Hãy xem xét trƣờng hợp các công ty đang theo đuổi chiến lƣợc tòan cầu. Họ phải quyết định phân tán các hoạt động tạo giá trị trên tòan thế giới để tìm ra địa điểm thích hợp và phát huy kinh nghiệm hoạt động của mình. Cơ quan đầu não của công ty phải quyết định lựa chọn địa điểm để tiến hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing..v.v. Ngoài ra, các hoạt động tạo ra giá trị phân tán trên khắp thế giới phải đƣợc phối hợp chặt chẽ với nhau. Tất cả những vấn đề này tạo nên áp lực buộc cấp quản lý cao nhất phải đƣa ra một số quyết định về hoạt động.
Ngƣợc lại, phản ứng của môi trƣờng địa phƣơng tới hoạt động của công ty sẽ buộc công ty phải thực hiện phân cấp quản lý đối với các chi nhánh ở nƣớc ngoài. Vì vậy, trong một công ty đa quốc gia cổ điển, các chi nhánh nƣớc ngoài có quyền độc lập trong việc đƣa ra hầu hết các quyết định về sản xuất và marketing. Các công ty quốc tế có xu hƣớng duy trì sự kiểm soát tập trung đối với những vấn đề chủ yếu và phân cấp quản lý cho các chi nhánh nƣớc ngoài về những vấn đề khác. Thông thƣờng, việc kiểm soát các hoạt động nghiên cứu và phát triển, marketing đƣợc tập trung trong nƣớc, còn các quyết định kinh doanh đƣợc dành cho các chi nhánh nƣớc ngoài. Công ty Microsoft tập trung những hoạt động phát triển sản phẩm (là lĩnh vực thể hiện năng lực đặc biệt của công ty) tại trụ sở chính ở Redmond, Washington, và thực hiện phân cấp quản lý đối với các quyết định kinh doanh cho các chi nhánh nƣớc ngoài. Vì vậy trong khi các sản phẩm đƣợc phát triển trong nƣớc thì những ngƣời phụ trách các chi nhánh nƣớc ngoài có quyền tự chủ rất lớn trong việc hoạch định các chiến lƣợc để đƣa những sản phẩm đó ra thị trƣờng.
Đối với các công ty xuyên quốc gia thì vấn đề trở nên phức tạp hơn. Sự cần thiết phải khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệmđòi hỏi phải duy trì mức độ kiểm soát tập trung nhất định đối với các trung tâm sản xuất tòan cầu (tƣơng tự nhƣ trƣờng hợp các công ty toàn cầu). Tuy nhiên, yêu cầu về sự phản ứng nhanh đối với tình hình cụ thể của địa phƣơng đòi hỏi phải có sự phân cấp quản lý đối với nhiều quyết định kinh doanh, đặc biệt là các quyết định về marketing đối với các chi nhánh nƣớc ngoài. Vì vậy, trong các công ty xuyên quốc gia, một số quyết định kinh doanh đƣợc tập trung, còn một số quyết định khác đựơc phân cấp. Hơn nữa, quá trình học hỏi toàn cầu dựa trên việc chuyển giao kỹ năng đa chiều
71
giữa các chi nhánh với nhau, và giữa các chi nhánh với trung tâm đầu não của công ty, là đặc trƣng cơ bản của công ty theo đuổi chiến lƣợc đa quốc gia. Thuật ngữ quá trình học hỏi toàn cầu đƣợc dùng để chỉ ra khả năng của các chi nhánh nƣớc ngoài thuộc một công ty đa quốc gia có mức độ độc lập khá cao trong việc phát triển các kỹ năng và năng lực đặc biệt riêng của mình. Chỉ khi đó các chi nhánh này mới có thể tác động tích cực đến các bộ phận khác trong công ty. Mức độ phân cấp quản lý cao là cần thiết nếu các chi nhánh đƣợc quyền tự do phát triển kỹ năng và năng lực đặc biệt riêng của mình. Việc theo đuổi một chiến lƣợc xuyên quốc gia cũng đòi hỏi phải có sự phân cấp quản lý cao vì lý do tƣơng tự nhƣ vậy.
Khi nào nên tập trung: Ra quyết định tập trung sẽ giúp cho việc kết hợp các
hoạt động của các công ty lép vốn quốc tế (công ty bị một công ty nƣớc ngoài khác có quá nửa số cổ phần kiểm soát) đƣợc thuận lợi. Vấn đề này cực kì quan trọng đối với các công ty hoạt động trong nhiều ngành, nhiều sản phẩm hoặc ở nhiều thị tƣờng quốc tế. Nó cũng trở nên quan trọng khi đầu ra của một công ty lép vốn này là đầu vào của một công ty lép vốn khác. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, việc phối hợp các hoạt động từ một vị trí cấp cao duy nhất là có hiệu quả cao hơn cả. Nếu tất cả các công ty lép vốn sử dụng đầu vào sản xuất là giống nhau thì vấn đề mua hàng nên tập trung lại. Ví dụ, một công ty sản xuất tủ và bàn bằng thép sẽ cần nhiều thép dạng tấm, nhƣng trung tâm sẽ mua đƣợc thép tấm với giá bán buôn rẻ hơn nhiều so với giá của các công ty lép vốn tự đàm phán. Do đó, mỗi công ty lép vốn có thể hƣởng lợi từ việc mua thép tấm với chi phí thấp hơn ở thị trƣờng trung tâm so với giá ngoài thị trƣờng tự do.
Một số công ty lại duy trì sự kiểm soát mạnh mẽ của trung tâm đối với các nguồn lực tài chính bằng việc chuyển tất cả lợi nhuận của công ty lép vốn về công ty mẹ để phân phối lại cho các công ty bị lép vốn trực thuộc. Cách này làm giảm khả năng thực hiện các dự án đầu tƣ nhiều hứa hẹn của các công ty lép vốn tại các địa điểm khác nếu không có nguồn tài trợ. Các công ty khác tập trung vào việc hoạch định chính sách nhằm thúc đẩyvăn hóa tổ chức tòan cầu đơn nhất. Chính sách này làm cho tất cả các công ty lép vốn tuân theo các qui định của công ty một cách giống nhau. Điều đó cũng có lợi khi công ty chuyển các nhà quản lý từ một địa điểm này tới mọt địa điểm khác. Nếu nhƣ chính sách là nhất quán thì việc chuyển đổi sẽ tiến hành thuận lợi hơn cho cả các nhà quản lý và những ngƣời dƣới quyền.
Khi nào nên phân cấp quản lý: Phân cấp ra quýêt định sẽ có lợi khi môi trƣờng
kinh doanh quốc gia thay đổi nhanh chóng làm tăng thêm sức ép từ các địa phƣơng. Bởi vì các nhà quản lý của các công ty lép vốnthwờng liên hệ chặt chẽ hơn với nền văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế địa phƣơng, nên các quyết định phân cấp có thể tạo ra các sản phẩm thích hợp hơn với nhu cầu và sở thích của ngƣời tiêu dung bản địa. Các nhà quản lý địa phƣơng có thể dễ nhận thấy sự thay đổi của môi trƣờng hơn
72
các nhà quản lý tại trụ sở. Ngay cả nhà quản lý trung tâm nhận thấy sự thay đổi này, họ có thể nhận thông báo các sự kiện ở địa phƣơng qua trung gian. Sự phản ứng chậm chạp và các sự kiện đƣợc giải thích sai có thể dẫn đến đơn hàng bị mất, sản xuất bị đình đốn và cạnh tranh yếu đi. Tƣơng tự nhƣ vậy, phân cấp ra quyết định có thể tiết kiệm đƣợc tiền bạc bởi vì các nhà quản lý có thể ra các quyết định đúng đắn mà không cần đi vòng quanh thế giới để tìm kiếm thực tiễn.
- Ảnh hưởng của việc phân cấp đến vấn đề tham gia quản lý và trách nhiệm
quản lý: Sự phân cấp quản lý cũng có thể thúc đẩy việc thực hiện tham gia quản lý.
Tinh thần của công nhân có thể sẽ cao hơn nếu các nhà quản lý công ty lép vốn và ngƣời dƣới quyền cùng tham gia vòa việc ra quyết định. Khi giao cho các công ty lép vốn ra quyết định có liên quan đến chiến lƣợc quốc gia, bao gồm các quyết định sản xuất, quảng cáo, phân phối và định giá, có thể sẽ tạo ra những ràng buộc lớn hơn từ phía các nhà quản lý và công nhân.
Phân cấp quản lý thƣờng làm tăng thêm trách nhiệm của cá nhân đối với các quyết định kinh doanh. Khi các nhà quản lý địa phƣơng đƣợc thƣởng hoặc bị trừng phạt do các quyết định của họ thì họ có thể tập trung đầu tƣ nhiều hơn vào việc ra quyết định và thực hiện chúng. Ngƣợc lại, nếu các nhà quản lý địa phƣơng không phải làm gì mà chỉ thực thi các chính sách từ trên đƣa xuống, thì họ có thể qui việc thực hiện tồi là do quyết định không thích hợp với môi trƣờng của địa phƣơng. Khi mà nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về các quyết định của mình thì họ sẽ nghiên cứu sâu sắc, tranh luận và quan tâm tới tất cả mọi ý kiến. Kết quả là quyết định thƣờng tốt hơn và sự thực hiện nó cũng nhanh hơn.
- Yêu cầu đảm bảo sự phối hợp và tính linh hoạt trong cấu trúc tổ chức quốc tế
Khi thiết kế cấu trúc tổ chức, các nhà quản lý phải tìm câu trả lời cho những vấn đề then chốt. Chẳng hạn, biện pháp liên kết các bộ phận của công ty với nhau có hiệu quả nhất là gì? Ai sẽ phối hợp hoạt động của các bộ phận khác nhau để từng bƣớc thực hiện đƣợc chiến lƣợc tổng thể của công ty? Các thông tin đƣợc xử lý và chuyển đến các nhà quản lý nhƣ thế nào? Khi nào và ở đâu? Các cơ chế giám sát, cơ cấu tiền thƣởng và cơ cấu hoàn lại tài sản đã mất là thế nào? Và ai có trách nhiệm thực hiện chúng? Để trả lời cho câu hỏi trên đây, chúng ta sẽ xem xét quan hệ giữa cấu trúc tổ