4.2.3.1. Tuyển chọn và hồi hương
Công ty đa quốc gia cần phải giải quyết hai vấn đề lớn là tuyển những có đủ năng lực cho công tác ở hải ngoại và trong trƣờng hợp là ngƣời chính quốc thì cần bố trí việc làm cho họ sau khi hết nhiệm kỳ công tác.
- Tuyển chọn: Để tuyển chọn những nhà quản lý có trình độ cũng nhƣ những nhân công phi quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm phu hợp nhất đối với công việc sẽ đảm nhiệm, doanh nghiệp cần định hƣớng nhu cầu tuyển, nguồn tuyển và tiêu chuẩn
132 tuyển chọn.
- Kế hoạch tuyển nhân sự: doanh nghiệp cần dự kiếƣn nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và mức cung về nguồn nhân lực, sau đó cân đối và dự kiến những thời điểm và cách thức tuyển chọn.
Để xác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá số nhân lực hiện tại của doanh nghiệp - có nghĩa là thu nhập số liệu về kết quả làm việc và các thông tin chủ yếu của từng cá nhân, bao gồm chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng công việc đặc biệt, các công việc đã làm trƣớc đây, khả năng ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở nƣớc ngoài. Bƣớc tiếp theo, doanh nghiệp phải dự kiến nhu cầu nhân lực cần tăng thêm hay giảm đi trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai phụ thuộc vào mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, doanh nghiệp có kế hoạch bán trực tiếp sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng trên một thị trƣờng nƣớc ngoài mới. Trong những tình huống sau, nhu cầu về nhân sự cho hoạt động kinh doanh ở nƣớc ngoài sẽ khác nhau. Ví dụ nhƣ:
Tính huống 1: Công ty xác định sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh mới nào ở nƣớc ngoài và lựa chọn ngƣời ở để cử sang quản lý ở chi nhánh nƣớc đó hay đào tạo cán bộ quản lý địa phƣơng?
Tình huống 2: Thuê nhân công bán hàng cho doanh nghiệp.
Tình huống 3: Thuê một cơ sở chuyên phân phối hàng hóa của doanh nghiệp. Tình huống 4: Muốn thực hiện việc sản xuất và lắp ráp dây chuyền sản xuất sản phẩm trên thị trƣờng quốc tế, doanh nghiệp cần phải có lao động. Doanh nghiệp sẽ quyết định tự mình thuê lao động mới hay ký hợp đồng thầu khoán với các nhà sản xuất khác.
Sau khi xác định nhu cầu về nhân sự, doanh nghiệp sẽ tuyển nhân sự cho các vị trí quản lý còn bỏ trống và những vị trí dự kiến cho công việc quản lý cũng nhƣ các công việc văn phòng khác. Khi mức nhân sự hiện tại lớn hơn nhu cầu dự tính thì công ty sẽ phải thải hồi số nhân sự dƣ thừa. Ví dụ doanh nghiệp sẽ thải hồi nhân viên khi một doanh nghiệp quyết định không tiếp tục sản xuất hay tiêu thụ hàng hoá trên một thị trƣờng nhất định hoặc doanh nghiệp quyết định chuyển địa điểm sản xuất từ nƣớc này sang nƣớc khác.
Nguồn tuyển chọn; Các doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên từ các nguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nƣớc ngoài.
+ Nhân viên trong doanh nghiệp: Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trƣớc của dự án kinh doanh quốc tế nhƣ giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một
133
thị trƣờng tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nƣớc sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hoá nƣớc đó.
+ Những ngƣời mới tốt nghiệp các trƣờng đại học: Các doanh nghiệp còn tuyển nhân viên là những ngƣời mới tốt nghiệp ra trƣờng. Đó là những ngƣời từ các nƣớc khác và học tại các trƣờng đại học của nƣớc có trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nƣớc kinh tế phát triển. Trong vòng một năm, những ngƣời mới đƣợc nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung về chuyên môn, sau đó sẽ đƣợc giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nƣớc họ. Nói chung, họ hiểu văn hoá của doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh, họ quen với nền văn hoá của thị trƣờng mục tiêu nhƣ thông lệ, truyền thống và ngôn ngữ.
+ Những cán bộ quản lý có trình độ là ngƣời địa phƣơng: Các doanh nghiệp còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phƣơng có tài năng. Tuyển cán bộ quản lý địa phƣơng là việc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu biết về văn hoá địa phƣơng. Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh đƣợc nhanh chóng. Trong một số trƣờng hợp, chính phủ địa phƣơng buộc các doanh nghiệp nƣớc ngoài phải tuyển cán bộ quản lý tài năng trong nƣớc cũng nhƣ trong trƣờng hợp chính phủ nƣớc sở tại có quy định một tỷ lệ nhân công nhất định phải là ngƣời địa phƣơng.
Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp thƣờng tuyển nhân sự địa phƣơng vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thƣờng đƣợc cử đến để dạy nghề cho những ngƣời ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỷ lệ nhân sự địa phƣơng nhất định làm việc cho chi nhánh của nƣớc ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp. Mặt khác, một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý. Chẳng hạn nhƣ Cô-oét, một nƣớc giàu có chuyên sản xuất dầu khí ở Trung Đông đã nhập vào một số lƣợng lớn lao động phi quản lý cho các công việc lao động trực tiếp và lao động kỹ thuật trong nhiều ngành kinh tế của mình.
- Tiêu chuẩn tuyển chọn: Là những căn cứ sử dụng để lựa chọn nhân viên đƣợc coi là thích hợp nhất cho công tác tại các chi nhánh ở nƣớc ngoại. Mỗi doanh nghiệp có danh mục các tiêu chuẩn nhất định để tuyển chọn nhân viên cho công tác tại nƣớc ngoài và họ coi trọng việc xem xét các yếu tố đó đối với cả cá nhân ngƣời dự tuyển và cả gia đình họ. Sau đây chúng ta xem xét chi tiết một tiêu chuẩn cơ bản.
+ Khả năng thích ứng: Khả năng thích nghi đối với sự thay đổi của môi trƣờng sống và làm việc, đặc biệt là khả năng thích nghi về văn hoá là tiêu chuẩn quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên cho công tác nƣớc ngoài.
134
Đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi về văn hoá là yếu tố quan trọng góp phần đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Các câu hỏi phỏng vấn có khả năng đánh giá cao ứng cử viên mức độ thích nghi của họ đối với các cách thức hoạt động mới cũng nhƣ vấn đề chủng tộc.
Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hoá của các thành viên trong gia đình cùng đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu một thành viên trong gia đình (đặc biệt là vợ hoặc chồng) không thể thích ứng đƣợc với môi trƣờng văn hoá mới, thì đó sẽ là một trong những nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của cán bộ quản lý chi nhánh nƣớc ngoài.
Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nƣớc thành đạt thƣờng dễ dàng thích nghi với cuộc sống ở nƣớc ngoài, thậm chí nhiều khi họ còn thích thú. Trong một số trƣờng hợp đặc biệt, họ mong muốn chuyển nơi làm của mình hằng năm. Những cá nhân nhƣ vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nƣớc ngoài nơi họ đƣợc bổ nhiệm công tác. Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán bộ quản lý nhƣ vậy. Họ góp phần tạo ra số lƣợng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nƣớc ngoài luôn sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trƣớc trong thời giann rất ngắn. Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thƣờng các cán bộ quản lý không hài lòng với công việc của mình, tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi môi trƣờng văn hoá mới. Nếu họ thích nghi đƣợc, giai đoạn sau họ sẽ thích thú với công việc ở nƣớc ngoài. Một số cá nhân không thể thích nghi đƣợc tức họ bị cú sốc về văn hoá.
Cú sốc văn hoá là một quá trình tâm lý tác động đến những ngƣời sống và làm việc ở nƣớc ngoài, mà đặc trƣng của nó là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng và suy sụp. Con ngƣời thƣờng gặp khó khăn đi sống trong một nền văn hoá khác. Vì vậy yếu tố quan trọng để lựa chọn những cán bộ quản lý chi nhánh ở nƣớc ngoài là mức độ thích nghi với nền văn hoá khác biệt. Có thể, họ phải về mức trƣớc thời hạn do kết quả làm việc không đạt yêu cầu (thƣờng là do sự căng thẳng về tinh thần). Nhiều doanh nghiệp đầu tƣ vào các chƣơng trình đào tạo về văn hoá cho các nhân viên đi công tác ở nƣớc ngoài nhằm hạn chế sự trả giá đó.
Thực tế, các công ty đa quốc gia thƣờng đánh giá khả năng thích nghi dựa vào các căn cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hoá khác, những chuyến du lịch nƣớc ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyết vấn đề ở các cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trƣờng.
+ Sự tự tin: Là tiêu chuẩn cần có của các nhà quản trị công tác ở nƣớc ngoài vì họ phải thuyền xuyên có quyết định độc lập và kịp thời mà không có đƣợc sự cố vấn nhƣ các nhà quản trị ở chính quốc. Để đánh giá sự tự tin của nhà quản trị đƣợc tuyển chọn, thƣờng doanh nghiệp đánh giá thông qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự
135
tuyển và sở thích của họ. Thỉnh thoảng, doanh nghiệp có xem xét đến những công việc mà ngƣời dự tuyển đã tham gia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính chất độc lập của công việc (đơn vị tác chiến độc lập hoặc các dự án). Cá nhân có sở thích làm công việc đòi hỏi tính độc lập đƣợc công ty chú ý trƣớc tiên trong việc tuyển chọn nhân sự.
+ Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo và sức khoẻ: Trong tuyển chọn nhà quản trị công tác tại nƣớc ngoài, doanh nghiệp nên bố trí cả ngƣời có kinh nghiệm công tác (thƣờng là ngƣời lớn tuổi) và những cá nhân trẻ tuổi chƣa có kinh nghiệm để học hỏi lẫn nhau. Những nhà quản trị trẻ tuổi thƣờng mong muối công tác tại nƣớc ngoài để tích luỹ kinh nghiệm từ một nên văn hoá khác. Trong khi đó họ không có điều kinh nghiệm và độ chín chắn cần thiết trong công tác.
Các công ty đa quốc gia thƣờng có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo của nhà quản tri. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp đào tạo của nhà quản trị. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhà quản trị có bằng cấp chuyên sâu nhƣ bằng đại học (thậm chí bằng cao đẳng của một số trƣờng dạy nghề) hợp với lĩnh vực công tác họ đảm nhiệm. Nhƣng một số khác lại không coi trọng điều đó vì họ cho rằng bằng cấp đại học mặc dù không chuyên sâu vào cong việc đƣợc giao, song những cá nhân này lại có tƣ duy và phƣơng pháp tiếp cận khoa học. Một số doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm kỹ thuật cao, họ chú trọng tuyển cá nhân có bằng cấp trong những ngành khoa học kỹ thuật. Thông thƣờng khi tuyển nhân sự vào vị trí điều hành kinh doanh ở các chi nhánh hải ngoại, các doanh nghiệp rất coi trọng bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) của các trƣờng đào tạo kinh doanh có danh tiếng trên thế giới hoặc các trƣờng đào tạo kinh doanh đƣợc công nhận quốc tế.
Sức khỏe của cá nhân đƣợc tuyển chọn rất đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, vì chỉ khi có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên điều chỉnh thích nghi với môi trƣờng sống và làm việc mới có những khác biệt đáng kể và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại.
+ Động lực và khả năng lãnh đạo: doanh nghiệp chú ý tìm kiếm cá nhân có mong muốn làm việc ở ngoài với động lực ƣa sự thay đổi, mạo hiểm, khám phá và tìm kiếm cơ hội thăng tiến cũng nhƣ cải thiện tình trạng kinh tế. Những nhà quản trị viên có động lực nhƣ trên sẽ tận tuỵ với công việc đƣợc giao ở nƣớc ngoài.
Thƣờng những nhà quản trị công tác ở nƣớc ngoài đảm nhiệm công việc lãnh đạo ở các mức độ khác nhau trong các chi nhánh nƣớc ngoài, nên doanh nghiệp cần chú treọng khả năng lãnh đạo của họ khi tuyển chọn. Để đánh giá khả năng này, ngƣời ta thƣờng căn cứ vào khả năng sáng tạo và khởi xƣớng, khả năng giao tiếp, tính độc lập và ổn định về tinh thần của các cá nhân dự tuyển.
136 - Cách thức tuyển chọn:
Thƣờng các doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và tổ chức kiểm tra. Tất cả các công ty đa quốc gia đều thực hiện sơ tuyển hồ sơ và phỏng vấn. Một số doanh nghiệp lấy việc tổ chức kiểm tra làm khâu cuối cùng và có tính chất quyết định, trong khi đó cũng có nhiều doanh nghiệp bỏ qua khâu này vì tổ chức tốn kém.
- Hồi hƣơng:
Những ngƣời làm việc ở nƣớc ngoài hết nhiệm kỳ công tác trở về nƣớc có thể phải trải qua một quá trình khó khăn khi hồi hƣơng vì các lý do nhƣ thay đổi vị trí công tác và mức sống. Các nhà quản lý khi quay trở về, thƣờng không còn vị trí xứng đáng nào dành cho họ, hoặc chỉ còn những vị trí mang tính dự bị chờ họ tại văn phòng trụ sở doanh nghiệp. Hoặc họ cảm thấy họ không thể sử dụng những kinh nghiệm đã tích luỹ đƣợc trong thời gian công tác ở nƣớc ngoài hay phải thay đổi lối sống văn hoá đã quen thuộc ở nƣớc ngoài. Ví dụ nhà quản trị ngƣời Nhật hoàn thành nhiệm kỳ công tác ở Mỹ trở về, họ sẽ không thoải mái khi phải thay đổi nếp sống họ đã quen thuộc trong xã hội hiện đại và tự do ở Mỹ. Những ngƣời làm việc ở nƣớc ngoài đã thành công trong việc thích ứng với những nền văn hoá mới, sau một số năm lại phải trải qua một quá trình gọi là cú sốc văn hoá nghịch đảo. Đó là quá trình tâm lý khó khăn để thích nghi lại với nền văn hoá của nƣớc xuất thân. Thƣờng thì các doanh nghiệp không biết làm thế nào để sử dụng đƣợc thế mạnh của những cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ ở các chi nhánh nƣớc ngoài nhƣ sự hiểu biết về khả năng thích nghi với một nền văn hoá khác, kinh nghiệm sống và làm việc ở nƣớc ngoài. Thực tế nhiều ngƣời làm việc ở nƣớc ngoài thƣờng xa rời các hoạt động của công ty ở quê hƣơng của mình trong vòng một số năm, do vậy sau khi trở về họ gặp nhiều khó khăn trong việc hoà nhập lại với văn hoá của doanh nghiệp.
Thƣờng trong thời gian công tác ở nƣớc ngoài, những cán bộ quản lý đƣợc hƣởng mức phụ cấp rộng rãi, khi hồi hƣơng họ cảm thấy thu nhập bị giảm đi vì không còn những khoản trợ cấp đó. Hơn thế, những ngƣời trong gia đình và con cái họ cũng thƣờng gặp khó khăn kh phải rời bỏ nền văn hoá mà họ đã thích nghi để trở về. Đối với nhiều ngƣời Nhật Bản và gia đình của họ, sau khi đã làm việc tại Mỹ có thể đặc biệt khó khăn khi trở lại Nhật sống và làm việc. Nhịp độ sống và kinh nghiệm gấp gáp ở Mỹ, cộng với mức độ tự do và độc lập tƣơng đối cao của phụ nữ, ngƣợc hẳn lại với những điều kiện ở Nhật Bản.