2.1.3.1. Chiến lược cấp công ty
Đối với các công ty có nhiều hơn một ngành, một lĩnh vực, hoặc cơ sở kinh doanh thì bƣớc đầu tiên phải hình thành chiến lƣợc cấp công ty. Một mặt, điều đó xác định các thị trƣờng cấp quốc gia và các ngành mà công ty sẽ hoạt động ở đó. Mặt khác, điều đó cũng liên quan đến việc xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kinh doanh khác nhau của công ty và xác định các con đƣờng, các giải pháp lớn của mỗi cơ sở trong việc thực hiện những mục tiêu đã xác định. Có 4 con đƣờng quan trọng để hình thành chiến lƣợc cấp công ty: tăng trƣởng, ổn định, cắt giảm và kết hợp.
a. Chiến lược tăng trưởng
Đây là chiến lƣợc đƣợc phác thảo để tăng quy mô hoặc phạm vi hoạt động (hoặc loại hoạt động) của công ty. Quy mô là bề rộng, độ lớn của các hoạt động của công ty; phạm vi là các loại hoạt động mà công ty thực hiện. Các chỉ tiêu thƣờng sử dụng để đo sự tăng trƣởng bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở kinh doanh, thị phần, doanh thu bán hàng và số công nhân, số ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh…
Tăng trƣởng nội bộ - tự tăng trƣởng là chiến lƣợc công ty dựa trên sự tăng trƣởng đƣợc tạo ra từ bản thân nó.
Các phƣơng pháp tăng trƣởng khác bao gồm hợp nhất và chiếm đoạt, liên doanh và liên minh chiến lƣợc. Những phƣơng pháp này có thể sử dụng khi công ty không muốn đầu tƣ để phát triển các kỹ năng nhất định trong công ty hoặc khi các công ty khác đã thực hiện cái mà các nhà quản lý cố gắng đạt đƣợc. Các hội viên thực hiện chiến lƣợc này bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, khách hàng. Các công ty thƣờng liên kết với các đối thủ cạnh tranh nhằm làm giảm bớt đi mức độ cạnh tranh, đã dạng hóa các loại sản phẩm hoặc mở rộng địa bàn hoạt động. Động cơ chủ yếu để liên kết với các nhà cung ứng là tăng cƣờng kiểm tra chất lƣợng, chi phí và thời gian cung ứng.
* Chiến lược hợp nhất
Chiến lƣợc hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lƣợc này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lƣợc.
57
cùng mục đích vƣơn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên, chiến lƣợc này làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạt động. Các nhà quản trị nên chọn chiến lƣợc này khi các lợi ích dự kiến vƣợt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
* Chiến lược thôn tính
Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính đƣợc hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt khác, thực hiện chiến lƣợc qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật pháp. Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định của pháp luật.
- Chiến lƣợc này hấp dẫn khi:
+ Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.
+ Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức đƣợc mở rộng
+ Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn. - Khi thực hiện chiến lƣợc này cần chú ý:
+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lƣợc cần chọn đối tƣợng phù hợp để mua lại.
+ Đánh giá đúng giá trị tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại. + Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực hiện chiến lƣợc này không.
Chiến lƣợc này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái.
* Chiến lược liên minh và hợp tác
Trong thời gian gần đây các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lƣợc to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ ngăn chặn những nguy cơ đe đoạ sự phát triển của họ. Chiến lƣợc liên minh cũng có thể đƣợc vận dụng khi các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ...) nhƣng đều cần thiết có một nỗ lực chung. Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc biểu hiện dƣới hình thức hợp đồng dài hạn và có thể thay thế cho sự hợp nhất chiều dọc vì cho phép doanh nghiệp giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị. Tất cả các lĩnh vực công nghiệp đều có hợp đồng liên kết, nhất là một số ngành nhƣ: ô tô (24%), hàng không vũ trụ (19%), viễn thông (17%), tin học (14%), điện tử và điện (13%).
58
Nghiên cứu những lĩnh vực công nghiệp đƣợc các doanh nghiệp hợp tác nhiều nhất ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý. Đó là các ngành công nghiệp mà lợi thế quy mô và kinh nghiệm làm việc đƣợc coi là vô cùng quan trọng, các ngành có công nghệ phát triển nhanh hay việc thâm nhập vào thị trƣờng mới quá tốn kém, các ngành mà toàn cầu hoá sản phẩm và cạnh tranh là lẽ đƣơng nhiên hoặc ngành công nghiệp có quá nhiều nguy hiểm. Mỗi yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình hợp tác giữa các doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau. Hơn nữa, phát triển quan hệ hợp tác không những cho ra các sản phẩm mới mà còn giảm đƣợc chi phí sản xuất và tránh đƣợc những rủi ro trong quá trình đổi mới. Cuối cùng, liên doanh giữa các doanh nghiệp sẽ làm thành một khối tạo nên sức mạnh ƣu việt trong cạnh tranh.
Về bản chất của những thoả thuận liên doanh giữa các doanh nghiệp, quan sát thực tế cho thấy lĩnh vực nghiên cứu và phát triển đƣợc hợp tác nhiều nhất (40% tổng số các hợp đồng). Động cơ chủ yếu là do chi phí, những vấn đề về kỹ thuật và đặc tính muốn "đi trƣớc thời đại" trong cạnh tranh. Tiếp theo là hợp tác trong sản xuất kinh doanh chiếm vị trí thứ hai (25% tổng số các hợp đồng 40% nếu ta tính cả những hợp đồng vừa nghiên cứu phát triển vừa sản xuất). Mục đích căn bản của hợp đồng này là tìm kiếm lợi thế quy mô và kinh nghiệm cao.
Nhƣ ta nhận thấy, bản chất của sự hợp tác và những động cơ ngầm của chúng rất khác nhau. Học thuyết Williamson nhấn mạnh động cơ tối thiểu hoá chi phí là một giải đáp hữu ích. Thực vậy, các doanh nghiệp tuân theo một nguyên tắc là hoạt động kinh tế đƣợc thể hiện bởi một mạng lƣới giao dịch kèm theo các chi phí (chi phí phối hợp, kiểm tra, kế hoạch hoá, học việc, theo dõi hoạt động của doanh nghiệp, chi phí đàm phán, soạn thảo hợp đồng, thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp hoặc gia công v.v...). Mục đích của nghiên cứu này là tối thiểu hoá chi phí. Nếu doanh nghiệp quyết định tự làm tất cả thì chi phí "bên ngoài" sẽ giảm. Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp quyết định sử dụng triệt để nguồn lực bên ngoài thì chi phí "bên trong" suy giảm. Tuy nhiên, giữa sự liên kết hoàn toàn hay trông cậy vào thị trƣờng có một loạt những vấn đề cần lựa chọn, trong đó có cả chiến lƣợc hợp tác. Để xác định đƣợc một sự lựa chọn tốt nhất cần phải chỉnh giá và so sánh những chi phí giao dịch của mỗi giải pháp chiến lƣợc. Về vấn đề này, Williamson đã đề nghị quan tâm đến những tính năng hay những thuộc tính của giao dịch theo ba loại: tần số giao dịch, mức độ không chắc chắn và tính chất đặc biệt. Bên cạnh đó, cần tính đến hai yếu tố phụ ảnh hƣởng đến hình thức tổ chức và do đó, đến hình thức hợp tác. Một là, nhận thức hạn chế các nhà quản lý trong việc diễn giải và xử lỷ những vấn đề phức tạp. Hai là, bản chất cơ hội chủ nghĩa của các tác nhân tham gia.
Tóm lại, khi lựa chọn một phƣơng thức phát triển hay hoạt động nào đó ngƣời quản lỷ phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự lựa chọn của họ. Sau đó, tìm một
59
phƣơng thức hoạt động hợp lý nhất với những đặc điểm giao dịch cần thiết. Cuối cùng, cần phải áp dụng cơ chế nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận thức của các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng chuyên môn và thứ bậc), cũng nhƣ giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hộí chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua hệ thống kích thích và kiểm tra). Tuỳ thuộc vào những nhân tố chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý sẽ quyết định cách thức liên minh và hợp tác thích hợp nhất.
b. Chiến lược cắt giảm
Đối lập với chiến lƣợc tăng trƣởng là chiến lƣợc cắt giảm. Đó là chiến lƣợc đƣợc hoạch định nhằm giảm bớt quy mô và phạm vi các hoạt động kinh doanh trong công ty. Các công ty thƣờng giảm bớt quy mô hoạt động khi các điều kiện kinh tế xấu đi hoặc sự cạnh tranh gia tăng. Các công ty có thể thực hiện chiến lƣợc này thông qua việc đóng cửa các nhà máy có công suất dƣ thừa và sa thải công nhân. Các công ty cũng có thể giảm quy mô hoạt động của họ thông qua việc sa thải các nhà quản lý và các nhân viên bán hàng ở các thị trƣờng quốc gia không đạt đƣợc mục tiêu về doanh thu bán hàng. Công ty giảm phạm vi hoạt động của họ thông qua việc bán các cơ sở kinh doanh thua lỗ hoặc những cơ sở kinh doanh không còn liên quan trực tiếp đến các mục tiêu tổng thể. Các đối thủ cạnh tranh yếu hơn thƣờng lựa chọn chiến lƣợc cắt giảm khi môi trƣờng kinh doanh quốc gia bắt đầu cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
c. Chiến lược ổn định
Chiến lƣợc này đƣợc lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thƣờng áp dụng chiến lƣợc này để cố gắng không phải thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng hay chiến lƣợc cắt giảm. Nhiều công ty đã đáp ứng đƣợc các mục tiêu đặt ra và hài lòng với những gì đã đạt đƣợc. Họ tin tƣởng rằng những điểm mạnh của họ đã đƣợc khai thác triệt để và những điểm yếu cuat họ cũng đƣợc bảo vệ cẩn thận. Các cong ty cũng nhận thấy môi trƣờng kinh doanh mà họ đnag hoạt động không phải là thời cơ thuận lợi hoặc đe dọa các công ty không quan tâm đến mở rộng hoạt động tiêu thụ, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hay mở rộng các cơ sở bán hàng, chỉ đơn giản là các công ty muốn duy trì vị trí hiện tại của công ty. Ổn định là một chiến lƣợc không mấy phổ biến ở các công ty hiện nay. Nguyên nhân cơ bản nhất là rất ít cổ đông hài lòng khi ban quản trị công ty coi mình đã đạt đƣợc các mục tiêu và nắm giữ tất cả các cơ hội.
d. Chiến lược kết hợp
Mục tiêu của chiến lƣợc này là phối hợp các chiến lƣợc tăng trƣởng, cắt giảm và ổn định ở tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty. Thí dụ, một công ty có thể đầu tƣ vào các cơ sở có triển vọng, cắt giảm ở các cơ sở thực hiện các mục tiêu không đƣợc nhƣ mong muốn và ổn định các cơ sở khác. Trên thực tế, chiến lƣợc này đƣợc nhiều công ty lựa chọn, bởi vì các công ty quốc tế hiếm khi theo đuổi các chiến lƣợc giống nhau ở mỗi cơ sở kinh doanh.
60
2.1.3.2. Chiến lược cấp cơ sở
Ngoài việc xây dựng chiến lƣợc công ty tổng thể, các nhà quản lý cũng phải hình thành các chiến lƣợc cấp cơ sở riêng biệt cho từng cơ sở kinh doanh. Vấn đề mấu chốt là để hình thành một chiến lƣợc cấp cơ sở có hiệu quả phụ thuộc vào chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể trên thị trƣờng. Mỗi cơ sở kinh doanh phải quyết định xem hoặc là bán sản phẩm với giá thấp nhất trong một ngành hoặc là qui tụ chất lƣợng đặc biệt vào các sản phẩm.
a. Chiến lược hướng vào chi phí thấp
Một chiến lƣợc trong đó công ty khai thác tính kinh tế của quy mô để có đƣợc mức chi phí thấp nhất so với bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành mà công ty đang hoạt động thì đƣợc gọi là chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp. Các công ty theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp cũng cố gắng giảm bớt các chi phí quản lý và chi phí của các hoạt động chủ yếu, bao gồm marketing, quảng cáo và phân phối. Mặc dù cắt giảm chi phí là công cụ mà các công ty thực hiện chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp nhƣng các công ty không thể bỏ qua các yếu tố cạnh tranh quan trọng khác nhƣ chất lƣợng sản phẩm và các dịch vụ khách hàng. Các nhân tố nền tảng cho vị trí dẫn đầu chi phí thấp có thể giúp cho việc bảo vệ công ty khỏi sự tấn công của các đói thủ cạnh tranh do chi phí ban đầu lớn. Tƣơng tự nhƣ vậy, việc đạt đƣợc vị trí dẫn đầu chi phí thấp lại phụ thuộc vào quy mô sản xuất. Điều đó có nghĩa là yêu cầu công ty phải có thị phần lớn. Mặt tiêu cực của chiến lƣợc này là tính trung thành của khách hàng thấp, bởi vì nếu tất cả những vấn đề còn lại là nhƣ nhau thì ngƣời tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của các nhà sản xuất nào có chi phí thấp.
Chiến lƣợc hƣớng vào chi phí thấp đặc biệt thích hợp với nhữg sản phẩm đƣợc bán với khối lƣợng lớn và nhằm vào các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến lƣợc này thƣờng rất phù hợp với những công ty có sản phẩm đạt tiêu chuẩn hóa và chú trọng marketing.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lƣợc khác biệt hóa là chiến lƣợc mà trong đó công ty thiết kế sản phẩm để ngƣời tiêu dùng nhận ra sản phẩm là độc đáo, duy nhất trong toàn ngành. Nhờ ngƣời tiêu dùng nhận ra sản phẩm của công ty là độc đáo, duy nhất trên thị trƣờng nên công ty theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa có thể định giá cao hơn và thu hút đƣợc lòng trung thành của khách hàng lớn hơn công ty dẫn đầu chi phí thấp. Chiến lƣợc khác biệt hóa có xu hƣớng đẩy công ty vào cị trí thị phần thấp hơn, bởi vì chiến lƣợc này có thể dẫn đến độc quyền hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Các công ty áp dụng loại chiến lƣợc này phải tìm cách làm tăng thêm lòng trung thành của ngƣời tiêu dùng để bù đắp vấn đề thị phần nhỏ hơn, chi phí sản xuất và tiếp thị sản phẩm độc quyền cao hơn thông qua một số biện pháp: nâng cao uy tín về
61
chất lƣợng là một cách làm cho sản phẩm trở nên khác biệt; ấn tƣợng nhãn hiệu đặc trƣng cũng làm cho sản phẩm trở nên khác biệt; một yếu tố khác biệt nữa là thiết kế sản phẩm.
c. Chiến lược tập trung
Chiến lƣợc tập trung là chiến lƣợc mà trong đó công ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của một đoạn thị trƣờng hẹp hoặc bằng việc trở thành ngƣời dẫn đầu chi phí thấp, hoặc bằng việc làm khác biệt sản phẩm hoặc bằng cả hai.
Chiến lƣợc tập trung có nghĩa là kiểu dáng sản phẩm và cách thức quảng cáo nhằm vào những ngƣời tiêu dùng không thỏa mãn với sự lựa chọn hiện có hoặc những ngƣời mong muốn có những gì đó khác biệt.