Các công ty kinh doanh quốc tế thƣờng đƣợc chia nhỏ thành các đơn vị khác nhau. Bây giờ chúng ta cần phải xem xét một số phƣơng pháp phối hợp giữa các đơn vị này. Giữa các đơn vị này cần có các phƣơng pháp phối hợp nhau trong hoạt động.
Một cách để đạt đƣợc sự phối hợp là thông qua tập trung quyền lực. Tuy nhiên, nếu việc phối hợp phức tạp, sự tập trung quyền lực có thể sẽ không có hiệu quả. Các nhà quảe lý cấp cao hơn có trách nhiệm trong việc phối hợp này có thể phải thực hiện một khối lƣợng làmviệc quá nhiều do các hoạt động đa dạng khác nhau giữa các đơn vị này, nhất là khi các đơn vị đó lớn, khác nhau và phân bố tại nhiều vị trí địa lý. Trong trƣờng hợp đó, các công ty hƣớng tới các cơ chế chính thức và phi chính thức để thực hiện sự phối hợp.
- Chiến lược phối hợp trong các công ty kinh doanh quốc tế
Nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị khác nhau tùy thuộc vào chiến lƣợc của công ty. Với các công ty nội địa, nhu cầu phối hợp là thấp nhất, thứ hai là các công ty quốc tế, sau đó đến các công ty toàn cầu, và cao nhất là các công ty xuyên quốc gia. Các công ty nội địa chủ yếu quan tâm tới sức ép từ phía các địa phƣơng. Các công ty này thƣờng hoạt động với cấu trúc khu vực địa lý trên khắp thế giới, trong đó mỗi khu vực có sự độc lập đáng kể và chức năng tạo giá trị riêng. Do mỗi vùng đƣợc thiết lập là một đơn vị khá độc lập, nhu cầu phối hợp giữa các vùng là thấp nhất.
Nhu cầu phối hợp tại những công ty theo đuổi các chiến lƣợc quốc tế và cố gắng thu đƣợc nhiều lợi nhuận từ việc chuyển giao những công nghệ chủ chốt giữa chính quốc và các chi nhánh hoạt động tại nƣớc ngoài. Sự phối hợp là cần thiết để khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ chính quốc sang các chi nhánh nƣớc ngoài. Nhu cầu phối hợp tăng lên đối với những công ty cố gắng khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, cụ thể là những công ty theo đuổi các chiến lƣợc toàn cầu. Để đạt đƣợc mục tiêu khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, các công ty phải phân tán các hoạt động tạo giá trị tại các địa điểm khác nhau trên tòan cầu. Mạng các hoạt động tòan cầu phải đƣợc phối hợp với nhau để đảm bảo rằng dòng đầu vào đƣợc đƣa vào chuỗi giá trị,
78
dòng bán thành phẩm đi qua chuỗi giá trị, và dòng thành phẩm đƣợc đƣa ra các thị trƣờng trên khắp thế giới một cách thuận lợi.
Nhu cầu về sự phối hợp tại các công ty xuyên quốc gia là lớn nhất. Giả định rằng các công ty đồng thời theo đuổi mục tiêu khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, sự thích nghi địa phƣơng, và sự chuyển giao đa phƣơng những công nghệ chủ chốt giữa các đơn vị trong công ty (còn đƣợc xem nhƣ là sự học hỏi toàn cầu). Tại những công ty tòan cầu, sự phối hợp là bắt buộc để đảm bảo dòng sản phẩm đi qua chuỗi giá trị một cách suôn sẻ. Tại những công ty quốc tế, sự phối hợp là bắt buộc để đảm bảo sự chuyển giao những công nghệ chủ chốt giữa những đơn vị. Tuy vậy, mục tiêu xuyên quốc gia để đạt đƣợc chuyển giao đa phƣơng những công nghệ chủ chốt đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn so với tại các công ty quốc tế. Hơn thế nữa, các công ty xuyên quốc gia đòi hỏi sự phối hợp giữa các chi nhánh ngoại quốcvà cấc hoạt động tạo giá trị phân bổ khắp tòan cầu của công ty (ví dụ, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing) để đảm bảo rằng bất kỳ một chiến lƣợc tung sản phẩm ra thị trƣờng hay chiến lƣợc marketing đều đƣợc điều chỉnh phù hợp với các điều kiện ở từng địa phƣơng.
- Những trở ngại cho sự phối hợp
Các nhà quản lý của các chi nhánh khác nhau có những định hƣớng khác nhau, một phần do họ có nhiệm vụ khác nhau. Ví dụ, các nhà quản lý sản xuất thƣờng chỉ quan tâm tới các vấn đề sản xuất nhƣ tối đa hóa năng xuất, kiểm soát chi phí, kiểm soát chất lƣợng; trong khi các nhà quản lý marketing chỉ quan tâm tới các vấn đề marketing nhƣ: giá cả, khuyến mãi, phân phối, thị phần. Những khác biệt này có thể hạn chế sự trao đổi giữa các nhà quản lý. Các nhà quản lý này thậm chí còn “không dùng chung một ngôn ngữ”. Hoặc giữa các bộ phận không có sự coi trọng lẫn nhau (ví dụ: các nhà quản lý marketing “coi thƣờng” các nhà quản lý sản phẩm, ngƣợc lại), và điều này làm hạn chế hơn sự trao đổi cần thiết để thực hiện đƣợc mục tiêu phối hợp và hợp tác.
Sự khác biệt trong định hƣớng của các đơn vị cũng xuất phát từ mục tiêu khác nhau của họ. Ví dụ, các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới của một công ty đa quốc gia có mục tiêu về chi phí, từ đó yêu cầu sản xuất toàn cầu phải tạo ra một sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên khắp thế giới, trong khi một chi nhánh nƣớc ngoài có thể hoạt động với mục tiêu tăng thị phần trong quốc gia đó lên, và điều đó sẽ bắt buộc phải có một sản phẩm không tiêu chuẩn. Trong trƣờng hợp nhƣ vậy, các mục tiêu khác nhau này có thể dẫn đến sự xung đột.
Những trở ngại cho sự phối hợp này là rất bình thƣờng tại bất kỳ một công ty nào, nhƣng chúng có thể trở nên nghiêm trọng tại các công ty đa quốc gia với quá nhiều chi nhánh trong nƣớc và nƣớc ngoài. Hơn nữa, sự khác biệt trong định hƣớng ở
79
các chi nhánh của các công ty đa quốc gia thƣờng làm cho sự phối hợp gặp nhiều trở ngại hơn bởi sự khác biệt về thời gian, khoảng cách, và quốc tịch giữa các nhà quản lý ở từng chi nhánh.
- Các cơ chế phối hợp chính thức
Các cơ chế chính thức đƣợc sử dụng nhằm phối hợp các đơn vị đa dạng, từ hình thức liên kết trực tiếp, liên lạc định kỳ tới nhóm và tới cấu trúc ma trận.
Nhìn chung, khi nhu cầu kết hợp tăng lên, các cơ chế phối hợp chính thức cũng phải phức tạp hơn. Sự liên kết trực tiếp giữa các nhà quản lý chi nhánh là cơ chế phối hợp đơn giản nhất. Bằng “cơ chế” này, các nhà quản lý của các chi nhánh khác nhau chỉ cần liên hệ với nhau bất cứ khi nào họ có sự quan tâm chung. Sự liên hệ trực tiếp có thể không có hiệu quả nếu các nhà quản lý có định hƣớng khác nhau dẫn đến trở ngại cho sự phối hợp.
Tiếp xúc trực tiếp Liên lạc định kỳ Nhóm
Cấu trúc ma trận
Mức độ phức tạp gia tăng của các cơ chế phối hợp
Hình 2.7: Các cơ chế phối hợp chính thức
Khi khối lƣợng liên kết giữa các đơn vị tăng lên, sự phối hợp có thể đƣợc cải thiện hơn bằng việc cho phép một cá nhân ở mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp với một đơn vị khác trên cơ sở thông thƣờng. Thông qua những vai trò này, một mối liên hệ lâu dài đƣợc thiết lập giữa những ngƣời có liên quan, và điều này giúp cho giảm bớt những trở ngại trong phối hợp đã đƣợc thảo luận ở phần trƣớc.
Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, các công ty có xu hƣớng sử dụng các nhóm tạm thời hoặc lâu dài, bao gồm nhiều cá nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp. Những nhóm này thƣờng đƣợc sử để phối hợp trong việc giới thiệu và phát triển sản phẩm mới, nhƣng cũng rất có ích khi bất kỳ một mặt hoạt động hoặc chiến lƣợc nào đòi hỏi phối hợp từ hai đơn vị trở lên. Các nhóm giới thiệu và phát triển sản phẩm mới thƣờng bao gồm những cá nhân từ phòng nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing. Kết quả phối hợp giúp cho sự phát triển sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu ngƣời tiêu dung và có thể sản xuất ở mức chi phí hợp lý (theo yêu cầu đối với sản xuất).
Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, các công ty có xu hƣớng sử dụng các nhóm tạm thời hoặc lâu dài, bao gồm nhiều cá nhân từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp. những
80
nhóm này thƣờng đƣợc sử dụng để phối hợp trong việc giới thiệu và phát triển sản phẩm mới, nhƣng cũng rất có ích khi bất kỳ một mặt họat động hoặc chiến lƣợc nào đòi hỏi sự phối hợp từ hai đơn vị trở lên. Các nhóm giới thiệu và phát triển sản phẩm mới thƣờng bao gồm những cá nhân từ các phòng nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing. Kết quả phối hợp giúp cho sự phát triển sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu ngƣời tiêu dung và có thể sản xuất ở mức chi phí hợp lý (theo yêu cầu đối với quá trình sản xuất).
Khi nhu cầu phối hợp trở nên rất cần thiết, các công ty có thể thành lập nên một dạng nhƣ cấu trúc ma trận, trong đó tất cả các bộ phận đều đƣợc liên kết với nhau. Cấu trúc này đƣợc thiết kế để tối đa hóa sự phối hợp giữa các đơn vị. Nhƣ đã giải thích ở trên, ma trận thông dụng nhất trong các công ty đa quốc gia là dựa trên cơ sở vùng địa lý và các bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới. Điều này giúp đạt đƣợc mức phối hợp cao giữa các bộ phận sản phẩm và các khu vực, và vì vậy, công ty có thể quan tâm hơn tới sức ép của bản địa, mục tiêu về chi phí và đƣờng cong kinh nghiệm.
Trong một số công ty đa quốc gia, ma trận này phức tạp hơn, nhƣng vẫn đƣợc cấu trúc theo vùng địa lý, bộ phận sản phẩm và các chức năng đồng thời đều báo cáo trực tiếp lên tổng hành dinh. Vì vậy, trong một công ty nhƣ Dow Chemical, mỗi nhà quản lý đều thuộc ba cơ cấu (ví dụ: nhà quản lý marketing nhựa ở Tây Ban Nha là một thành viên của chi nhánh Tây Ban Nha, của bộ phận sản phẩm nhựa, và của phòng chức năng marketing). Cùng với việc thúc đẩy sức ép của địa phƣơng, việc khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của đƣờng cong kinh nghiệm, ma trận loại này tăng cƣờng sự chuyển giao năng lực nòng cốt trong tổ chức. Điều này thƣờng xảy ra vì năng lực nòng cốt có xu hƣớng nằm tại các cơ quan chức năng (nhƣ cơ quan nghiên cứu và phát triển, marketing). Một cấu trúc nhƣ Dow sẽ khuyến khích sự chuyển giao năng lực tồn tại trong các ban chức năng và giữa các khu vực.
Tuy nhiên, nhƣ đã thảo luận ở trên, giải pháp ma trận này có thể sa lầy trong tình trạng quan liêu tạo ra nhiều vấn đề tƣơng đƣơng với những vấn đề ma trận này đã giải quyết đƣợc. Cấu trúc ma trận có xu hƣớng quan liêu, không linh hoạt, và mang nhiều tính chất xung đột hơn là phối hợp. Nhƣ trong trƣờng hợp của Dow Chemical, cấu trúc nhƣ vậy cần phải linh hoạt và đƣợc các cơ chế phối hợp phi chính thức ủng hộ trong quá trình hoạt động.
- Các cơ chế phối hợp phi chính thức
Để cố gắng giải quyết hoặc tránh những vấn đề liên quan tới các cơ chế phối hợp chính thức nói chung, tới cơ cấu ma trận nói riêng, các công ty với nhu cầu phối hợp cao đã và đang thử nghiệm hai cơ chế phối hợp phi chính thức: mạng lƣới quản lý và văn hóa tổ chức.
81
Một mạng lƣới quản lý là một hệ thống các mối liên hệ phi chính thức giữa các nhà quản lý trong một công ty. Để cho mạng lƣới này tồn tại, các nhà quản lý tại các địa điểm khác nhau trong tổ chức phải có mối liên hệ với nhau, ít nhất là liên hệ gián tiếp.
Các công ty hiện đang sử dụng hệ thống máy tính và mạng viễn thông của họ để cung cấp cơ sở vật chất cho các mạng hệ thống thông tin phi chính thức. Các thƣ điện tử, hội nghị qua video, hệ thống dữ liệu tần số cao làm cho các nhà quản lý trên khắp tòan cầu biết nhau dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nếu thiếu hệ thống liên lạ cá nhân, các hệ thống thông tin tòan cầu này sẽ rất khó đáp ứng cho nhu cầu hội nhập của công ty. Các công ty đang sử dụng chƣơng trình phát triển quản lý để xây dựng các mạng phi chính thức. Các sách lƣợc bao gồm cả việc giúp các nhà quản lý từ những đơn vị khác nhau biết dựa trên mối quan hệ thƣờng xuyên để họ tự xây dựng các hệ thống phi chính thức, và sử dụng các chƣơng trình giáo dục quản lý để tạo điều kiện đƣấcc nhà quản lý này lại một địa điểm để họ gần gũi nhau hơn.
+ Văn hóa tổ chức:
Các hệ thống tổ chức có thể không đủ để đạt đƣợc sự phối hợp nếu các nhà quản lý của từng đơn vị nhất định theo đuổi các mục tiêu nhỏ khác với mục tiêu chung. Để hệ thống tổ chức hoạt động đúng, và cấu trúc ma trận hoạt động tốt, các nhà quản lý cần phải có một cam kết trong việc đạt đƣợc mục tiêu chung.
Để xóa bỏ sai lầm này, các nhà quản lý của tổ chức phải giữ vững các hệ thống tiêu chuẩn và giá trị chung, đó là văn hoa công ty phải gạt qua những định hƣớng khác nhau của các đơn vị. Khi điều này xảy ra, nhà quản lý sẽ sẵn lòng và có thể bỏ qua bên cạnh những quyền lợi của đơn vị mình để tập trung vào quyền lợi của công ty.
Vấn đề sẽ chuyển thành: làm thế nào để một công ty xây dựng đƣợc văn hóa chung? Khả năng để thiết lập một cách nhìn chung cho công ty là khá khó khăn. Các nhà quản lý cấp cao cần phải xác định sứ mệnh của công ty và phản ánh các sứ mệnh này thông qua các tiêu chuẩn và giá trị tổ chức. Những công việc này cần phải đƣợc phổ biến thông qua hệ thống. Với hệ thống phi chính thức đƣợc xây dựng, điều này có thể đạt đƣợc thông qua các chƣơng trình giáo dục quản lý để “xã hội hóa” các nhà quản lý trong một hệ thống tiêu chuẩn và giá trị của công ty. Ví dụ, sự lãnh đạo là một công cụ quan trọng khác để xây dựng văn hóa chung. Các chính sách liên hệ nhân sự dƣờng nhƣ cũng đóng một vai trò quan trọng. Chỉ cần lựa chọn các nhà quản lý là những “ngƣời chơi trong một đội”. Cũng cần phải đặt ra các chính sách thƣởng phạt và động cơ đê khuyến khích các nhà quản lý phối hợp với nhau vì sự phát triển chung của công ty.