Sau khi Công ty đã chọn được một phương án kênh thì Công ty nên tiến hành các bước tiếp theo là phải tuyển chọn, động viên và đánh giá từng người trung gian. Những thỏa thuận của kênh cũng phải được sửa đổi theo thời gian.
1.4.2.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh
Những nhà sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng.
Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loại hàng hóa khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và
tính chất và các chủng loại hàng khác được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.
1.4.2.2 Động viên các thành viên của kênh
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những công việc của mình. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn là bán hàng cho họ.
Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây để hiểu được những người trung gian.
+ Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng cho mình họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ.
+ Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ
có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng. Nỗ lực bán hàng của họ nhằm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng.
+ Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Thông tin có thể sử dụng
để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo tiêu chuẩn mực của những người
trung gian và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng.
Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người phân phối của mình. Về cơ bản bọ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắng để đạt được một quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối.
Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt. Họ sử dụng
những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian. Đáng ra phải làm như vậy, thì người sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp nham dựa trên cơ sở những suy nghĩ thô thiển về kích thích phản ứng McCammon lưu ý rằng nhiều chương trình của nhà sản xuất “có những thỏa thuận mua bán được đưa ra một cách vội vã, những cuộc thi buồn tẻ cho các đại lý, và những cơ cấu chiết khâu chưa được nghiên cứu kỹ”.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh:
Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thú sự hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ không thể làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khen thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín.
Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tạo tác động khi người sản xuất đe dọa thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác. Sức mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất. Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến người trung gian tổ chức chống lại. Khi sức mạnh cưỡng chế có thể có hiệu lực trước mắt thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu quả nhất khi sử dụng lâu dài.
Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho
những người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng thường đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế nhưng cũng có thể ngược lại. người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do niềm tin thực lòng mà chính là một quyền lợi bên ngoài. Họ nuôi dưỡng hy vọng được thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định. Nếu sau đó lại hủy bỏ việc khen thưởng đó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị lừa.
Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng
trung gian có nghĩa vụ đó. Chừng nào mà những người trung gian xem người sản xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng.
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: có thể đucợ vận dụng khi người sản xuất
có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Ví dụ, người sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những người trung gian hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của người trung gian. Đây là một dạng sức mua có hiệu lực vì người trung gian sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của nhà sản xuất. Vấn đề ở chỗ một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian thì cơ sở của sức mạnh này sẽ yếu đi. Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển khả năng mới làm sao để những người trung gian phải tha thiết tiếp tục hợp tác với mình.
Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là
người trung gian thấy tự hào khi hợp tác với họ.
Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách thức tổ chức công việc tiên tiến nhất. McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong công ty, gọi là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Công việc của phòng đó là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những người phân phối cùng dự kiến chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo. Mục đích là làm cho những người phân phối chuyển từ cách nghĩ là kiếm tiền chủ yếu từ bên mú sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng cách tham gia vào một hệ thống marketing dọc phức tạp.
Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý như là những khách hàng chứ không phải là những cộng tác của mình.
1.4.2.3 Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương
trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm. Có người sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo quản hàng dự trữ trong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó thực tế lại được bảo quản ở một kho công cộng và do người sản xuất trả tiền. Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh thương mại đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm. Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ.
1.4.2.4 Sửa đổi những thỏa thuận của kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động thì người sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kì phải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm xung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh, và những kênh phân phối mới xuất hiện.
Trên những thị trường cạnh tranh có rào cản xâm nhập mong manh, cấu trúc tối ưu của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian. Cấu trúc hiện tại sẽ không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức phí nhất định. Rút cuộc là cấu trúc hiện tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu. Có thể phân ra làm ba mức độ sửa đổi kênh. Việc thay đổi có thể làm bổ sung hay loại bỏ cá nhân các thành viên của kênh, bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường, hay phát triển một phương thức hoàn toàn mới để bán hàng hóa trên tất cả các thị trường.
Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân tích sâu thêm. Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra sao khi có và không có những người trung gian đó.
Có những trường hợp người sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định. Và quyết định khó khăn nhất là việc xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh. Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý thuộc quyền sở hữu của
công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai ở địa phương bằng cơ sở đóng chai tập trung và bán trực tiếp. Những quyết định như vậy đòi hỏi phải xem xét lại hầu như toàn bộ marketing – mix và sẽ có những hậu quả rất sâu rộng.
1.5 Tổ chức phân phối hoạt động vật chất 1.5.1 Xử lý đơn hàng