Một số giải pháp hỗ trợ

5.2.6.1Giải pháp củng cố và phát huy mạng lưới hoạt động

Có thể thấy, cách bố trí mạng lƣới hoạt động, các chi nhánh, các phòng giao dịch và hệ thống máy ATM hiện tại của Agribank Cần Thơ đã tạo ra những thế mạnh nhất định so với một số đối thủ trên địa bàn. Từ lịch sử hình hành cho đến cơ sở vật chất kiên cố từ lâu, Agribank Cần Thơ đã tạo cho mình một vị thế riêng và phong cách rất đặc biệt trong văn hóa công sở, tạo ấn tƣợng tốt và sâu đậm trong tâm trí khách hàng. Trên cơ sở thành công đó, ngân hàng nên tiếp tục hoàn thiện về Cơ sở vật chất với địa điểm thuận lợi, khang trang, thoáng mát đối với một số chi nhánh và phòng giao dịch nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, phù hợp với qui hoạch đô thị của TP. Cần Thơ. Đồng thời, mở rộng mạng lƣới phân phối, khai thác triệt để các thị trƣờng đông dân cƣ tại các quận, huyện, nông nghiệp, nông thôn, tạo điều kiện thuận lợi để bà con nông dân, các doanh nghiệp nhỏ và vừa tiếp cận vốn vay và các SPDV ngân hàng; tăng thêm số lƣợng phòng giao dịch cấp 2 và máy ATM ở gần các trƣờng đại học, cơ quan, vùng dân cƣ có trình độ cao, có nhu cầu tiếp cận tín dụng. Song song đó, vẫn luôn chú trọng công tác đồng bộ quy trình chăm sóc và phục vụ KH từ chi nhánh trung tâm đến các điểm giao dịch.

Đầu tƣ để hoàn thiện cơ sở vật chất cho các chi nhánh và các văn phòng giao dịch hiện có, áp dụng công nghệ mới để hỗ trợ việc quản lý và xây dựng hệ thống toàn diện theo một chuẩn mực chung nhất. Điều này giúp khắc phục và giải quyết những biến cố hoặc khó khăn về mặt thời gian và không gian khi các địa điểm giao dịch cách xa nhau, giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí, thời gian và công sức đi lại cho nhân viên liên lạc, kiểm tra và giám sát. Tuy nhiên phải tính toán kỹ lƣỡng những bƣớc thực hiện của mình sao cho mang lại hiệu quả cao, cân nhắc giữa chi phí bỏ ra và thu nhập mang lại.

5.2.6.2 Giải pháp hoàn thiện và phát triển các Sản phẩm dịch vụ

a. Nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng mới: Tăng thêm tiện ích đối với các SPDV hiện có, nâng cao chất lƣợng các SPDV thẻ, thanh toán chuyển tiền, SMS Banking, dịch vụ Agripay,… Phát triển các dịch vụ mới: HomeBanking, MobileBanking, bảo hiểm nông nghiệp, tổ chức thu tiền điện nƣớc qua tài khoản, đồng thời chủ động tiếp cận, giới thiệu, hƣớng dẫn các hộ nông dân, doanh nghiệp nhỏ và vừa sử dụng các dịch vụ, tiện ích ngân hàng. Tổ chức tốt bộ máy nghiên cứu, đẩy mạnh triển khai các dịch vụ, tiện ích mới trên nền tảng dự án, hiện đại hóa công nghệ thông tin.

b. Xây dựng chiến lược SPDV hướng tới KH nhằm phát triển và mở rộng quan hệ với KH hiện tại: Mở rộng và nâng cao chất lƣợng các SPDV; tiếp tục

81

triển khai cung cấp các dịch vụ đến các đối tƣợng là hộ nông dân, doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Đối với khách hàng tiền gửi: chia làm 02 khu vực là thành thị và nông

thôn. Khách hàng thành thị thƣờng có số dƣ lớn và có yêu cầu cao về: lãi suất, chất lƣợng phục vụ, kỹ năng giao tiếp, thời gian giao dịch, quan tâm CSKH … Do đó phải có chính sách đặc biệt: đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, phong phú về nội dung, linh hoạt về lãi suất, năng động triển khai nhiều sản phẩm cũng nhƣ các dịch vụ khác. Tiếp cận các doanh nghiệp để thu hút nguồn tiền gửi thanh toán nhằm giảm lãi suất đầu vào và tăng thu dịch vụ. Khách hàng nông thôn thƣờng khá ổn định, tính đòi hỏi không cao nhƣ KH thành thị nhƣng tâm lý rất thích dự thƣởng hoặc quà tặng tiêu dùng, nắm đƣợc yếu tố này các chi nhánh ngân hàng nông nghiệp phải có chính sách hợp lý. Tập trung khai thác, nắm bắt nhu cầu đối tƣợng KH tiềm năng.

Đối với khách hàng tiền vay: chia làm 02 loại là khách hàng doanh nghiệp, khách hàng hộ gia đình và cá nhân. Cần tập trung vào mảng thị trường các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhƣ những gì mà ngân hàng đã từng thực hiện và hƣớng tới. Đây là mảng thị trƣờng hấp dẫn, là nhóm KH đƣợc sự quan tâm đặc biệt của các ngân hàng nƣớc ngoài khi mở cửa hội nhập nhƣng chƣa đƣợc các Ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc quan tâm nhiều. Ngay từ bây giờ, khi chƣa cạnh tranh gay gắt, Agribank Cần Thơ nên tập trung chiếm lấy thị phần này trên phạm vi thành phố và mở rộng ra toàn vùng ĐBSCL. Đối với khách hàng hộ gia đình và cá nhân: giữ vững tỷ trọng dƣ nợ khoảng 65%, ƣu tiên đối với các khu vực sản xuất hàng hóa qui mô lớn, tập trung, có thƣơng hiệu.

Giai đoạn 2011 -2015 đầu tƣ tín dụng theo hƣớng lựa chọn KH, tập trung ƣu tiên vốn và áp dụng cơ chế ƣu đãi về lãi suất, phí thanh toán cho KH doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất kinh doanh phục vụ phát triển nông nghiệp - nông thôn. Ƣu tiên dành 80% vốn cho phát triển nông nghiệp - nông thôn. Khai thác sâu nhu cầu của cá nhân và doanh nghiệp, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu vốn cho Sản xuất kinh doanh. Một mặt tăng trƣởng dƣ nợ, mặt khác ký kết thỏa thuận hợp tác toàn diện, đảm bảo cung ứng tối đa các SPDV tiện ích cho khách hàng theo chu trình khép kín từ sản xuất - chế biến - tiêu thụ, gắn việc cấp tín dụng, mua bán ngoại tệ, nâng dần thị phần kinh doanh ngoại tệ. Phấn đấu mở rộng khách hàng mới tại các địa bàn trọng điểm, làm tốt công tác thanh toán.

c. Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau mua hàng để giữ chân khách hàng

- Phân loại KH thành khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng, cần có chính sách chăm sóc riêng và giao cho một phòng ban đảm nhiệm nhƣ gửi quà, điện thoại, gửi hoa chúc mừng cho KH dịp lễ, tết, sinh nhật.

82

- Đối với khách hàng truyền thống, thƣờng xuyên gửi bảng hỏi, phiếu điều tra về chất lƣợng SPDV trong từng giai đoạn triển khai để có những biện pháp điều chỉnh hoạt động kịp thời, xem xét mức độ hài lòng của KH đối với dịch vụ ngân hàng. Từ đó, phán đoán mức độ trung thành của khách hàng và có những biện pháp tiếp xúc với KH tăng sự gắn kết với ngân hàng.

- Đối với khách hàng tiềm năng, Agribank Cần Thơ cần lập danh sách và thƣờng xuyên thực hiện công tác quảng cáo, tiếp thị, lôi cuốn KH; Cử cán bộ có trình độ năng lực và chuyên môn cao, khả năng giao tiếp tốt đến những đối tƣợng trên, tất nhiên, các nhân viên đó trƣớc hết phải có hiểu biết nhất định về KH: công việc, thói quen, đặc điểm, tính cách...

- Thống kê, theo dõi các sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp tại từng thời điểm, theo từng chủng loại, giá cá, chƣơng trình khuyến mại cũng nhƣ tình hình bán trong quá khứ để từ đó có thể tối ƣu việc cung cấp sản phẩm ra thị trƣờng cũng nhƣ giảm thiểu chi phí lƣu kho bãi.

- Thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ trực tiếp với KH thông qua hàng loạt các phƣơng tiện nhƣ gửi thƣ trực tiếp hoặc catalogue, điện thoại, giới thiệu và bán hàng trực tiếp hay thông qua hệ thông internet (email, tin nhắn hay các mạng xã hội). Việc quản lý tƣơng tác với KH cho phép thực hiện các công việc bán hàng và tìm hiểu về KH cụ thể đã đƣợc nhập vào cơ sở dữ liệu nhằm thiết lập mối quan hệ thƣờng xuyên và đầy đủ với khách hàng.

83

CHƢƠNG 6

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN

Cũng nhƣ các ngành kinh doanh khác, khách hàng trong ngành ngân hàng đóng vai trò rất quan trọng, có thể ảnh hƣởng đến lợi nhuận nhất là trong khi ngân hàng có khá nhiều đối thủ cạnh tranh. Là một lĩnh vực kinh doanh mà sự khác biệt về dịch vụ hầu nhƣ không nhiều, giá cả, lãi suất cũng gần giống nhau thì các ngân hàng chỉ có thể thu hút khách hàng bằng chất lƣợng dịch vụ, bằng cách nâng cao các tiện ích cho khách hàng, các điều kiện thanh toán ƣu đãi và uy tín thƣơng hiệu, sự nỗ lực tạo dựng và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài với khách hàng. Thị trƣờng ngân hàng Việt Nam đang có những biến đổi lớn. Mức độ canh tranh khốc liệt sẽ loại khỏi thị trƣờng những ngân hàng không tích cực chuẩn bị thích nghi với môi trƣờng cạnh tranh đó.

Việc lựa chọn đề tài này xuất phát từ nhận thức tầm quan trọng trong việc phát triển thị trƣờng Ngân hàng sang một trang mới tƣơi sáng hơn trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng, đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt và hội nhập toàn cầu. Với mục tiêu nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh thành phố Cần Thơ. Luận văn đã chọn lọc và dựa trên một số cơ sở lý luận chung về CRM để khai thác và vận dụng vào thực thế Agribank Cần Thơ. Đề tài đã phân tích kết quả sản xuất kinh doanh và thực trạng các hoạt động CRM của Agribank Cần Thơ, nhằm tìm ra những thành công đã đạt đƣợc bên cạnh những yếu kém còn tồn tại của ngân hàng. Từ đó đề xuất một số giải pháp củng cố, đẩy mạnh và phát triển toàn bộ hệ thống CRM hiện tại của ngân hàng, để giúp ngân hàng thích ứng với môi trƣờng kinh doanh đang ngày một thay đổi, xu thế hội nhập nền kinh tế khu vực, quốc tế và áp lực của cạnh tranh ngày một tăng lên.

Tác giả đã cố gắng tìm tòi, xây dựng, tiếp cận và đƣa ra giải pháp dựa trên cơ sở kiến thức tiếp thu về lĩnh vực Quản trị kinh doanh. Do điều kiện còn nhiều hạn chế về thời gian, năng lực cũng nhƣ kiến thức, kinh nghiệm cá nhân thực tế tích lũy, một số lý luận trong bài còn mang tính chủ quan, chắc chắn không tránh khỏi những sai sót và chƣa đi đƣợc sâu vào một số khía cạnh khác của CRM. Các giải pháp CRM mà luận văn đƣa ra chỉ là giải pháp định hƣớng chung, do vậy, khi áp dụng các giải pháp này, ngân hàng cần cụ thể hóa và điều chỉnh cho phù hợp với từng điều kiện đặc thù. Các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung nghiên cứu bối cảnh từng doanh nghiệp để chỉ ra các giải pháp

84

đặc trƣng riêng và phù hợp đến từng doanh nghiệp. Rất mong nhận đƣợc sự đóng góp, phê bình, nhận xét quý báu của thầy cô cùng với các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế về những hạn chế của đề tài để bài nghiên cứu có thể đƣợc tốt hơn. Đặc biệt, rất mong ban lãnh đạo Agribank Cần Thơ ghi nhận những kết quả nghiên cứu này trong xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh và nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng của chính ngân hàng.

6.2 KIẾN NGHỊ

6.2.1 Đối với cơ quan chủ quản

 Thành lập Đoàn kiểm tra, đánh giá toàn diện chất lƣợng tín dụng của từng Chi nhánh loại III, Phòng giao dịch (kể cả Hội sở) nhằm dự liệu về tỷ lệ nợ xấu. Tăng cƣờng giám sát chất lƣợng tín dụng, rà soát tất cả các khoản thu để đôn đốc tăng cƣờng thu, tỷ lệ thu lãi tại các chi nhánh phải đạt từ 85% trở lên, tiết kiệm chi tiêu hợp lý. Trích lập Dự phòng rủi ro, Xử Lý rủi ro, không để dồn vào cuối năm. Hoàn thiện các quy trình, thủ tục về đầu tƣ Xây Dựng cơ bản và mua sắm tài sản theo quy định hiện hành.

 Chỉ đạo các chi nhánh thành lập ban Quản trị quan hệ khách hàng, phân tích các công việc cụ thể, tổ chức tuyển dụng nhân lực cho ban quan hệ khách hàng, thiết lập quy trình để đánh giá mức độ hài lòng của KH đối với các SPDV. Tăng quyền chủ động và quyền hạn cho nhân viên tiếp xúc, gải quyết các khiếu nại với KH. Thiết lập chuẩn quy dịnh cho bộ phận giao dịch và quy trình giải quyết khiếu nại chung nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

 Tổ chức, đánh giá chi tiết tài chính năm 2014, dự báo cả năm 2015 trên cơ sở mức phân tích chênh lệch lãi suất đầu vào, đầu ra để có hƣớng xử lý tài chính trong năm kế hoạch. Đặc biệt, báo cáo phân tích phải nêu rõ những nguyên nhân cơ bản ảnh hƣởng đến mức chênh lệch này đồng thời đƣa ra những biện pháp khắc phục để hoàn thành chỉ tiêu tài chính năm 2015.

 Quản lý chặt chẽ việc cấp phát user và password. Nâng cao kiến thức về công nghệ thông tin, tổ chức tập huấn cho cán bộ phụ trách tin học chi nhánh về những lỗi thƣờng gặp và hƣớng xử lý. Kết hợp Trung tâm công nghệ thông tin, trƣờng Đại học Cần Thơ kết nối và thực hiện thu học phí online qua chƣơng trình Bill Payment.

 Tập trung phát triển các dịch vụ nhƣ thanh toán trong nƣớc, thanh toán quốc tế, tiếp tục khai thác tăng số lƣợng phát hành thẻ .... Phát triển hệ thống máy POS thanh toán ở mức độ hợp lý để đáp ứng nhu cầu thanh toán không dùng tiền mặt. Thực hiện tốt việc trả lƣơng qua tài khoản. Triển khai mạnh các biện pháp tăng cƣờng an ninh cho các điểm giao dịch ATM.

85

 Tăng cƣờng, nâng cao chất lƣợng hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Xác định kiểm tra, kiểm soát là nhiệm vụ thƣờng xuyên của mọi vị trí công tác. Tổ chức học tập CRM đối với những nhân viên mới, chƣa nhiều kinh nghiệm. Có chính sách nâng cao khả năng giao tiếp của giao dịch viên khi tiếp xúc trực tiếp với khách, có phong cách chuyên nghiệp, năng động. Triển khai thí điểm hệ thống họp trực tuyến tại Hội sở và các chi nhánh trực thuộc.

 Tăng cƣờng năng lực thẩm định của cán bộ tín dụng theo hƣớng chuyên sâu, thẩm định tập thể, xác định rõ khả năng tài chính của khách hàng, tăng cƣờng trách nhiệm cá nhân trong cho vay. Công tác thu hồi nợ xử lý rủi ro chƣa đạt yêu cầu. Do vậy, trong năm 2014, các Chi nhánh phải kiên quyết, tập trung tận thu theo kế hoạch đã giao.

6.2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc

Xây dựng và phát triển các thể chế để ràng buộc hoạt động của ngân hàng theo một quỹ đạo pháp lý hữu hiệu: Cần có một thể chế hữu hiệu buộc các ngân hàng kinh doanh minh bạch nguồn thông tin, dữ liệu và có chế tài xử lý đối với trƣờng hợp làm sai lệch hoặc che đậy thông tin.

Xây dựng hệ thống cung cấp thông tin đồng bộ và đầy đủ về các ngân hàng: Hình thành một hệ thống thu thập các thông tin về lịch sử phát triển, kinh nghiệm và chiến lƣợc kinh doanh (tất nhiên trừ bí mật kinh doanh), năng lực tài chính, trình độ bộ máy quản lý các thế hệ, thậm chí cả quy hoạch phát triển nhân sự của ngành… từ đó công bố rộng rãi để các tổ chức tín dụng cũng nhƣ các ban ngành liên quan cập nhật khi cần thiết.

 Thiết lập mạng lưới thông tin thị trường và ứng dụng Khoa học-công nghệ cao: Các thông tin hiện hữu trên thị trƣờng nhƣ cung và cầu các SPDV cần đƣợc thống kệ đến mức tối đa. Ban hành chính sách hỗ trợ về phát triển khoa học, công nghệ, tƣ vấn lựa chọn công nghệ… nhằm khuyến khích đƣa công nghệ cao vào sản xuất nông nghiệp (miễn giảm thuế nhập khẩu, cân đối hỗ trợ một phần nguồn vốn đầu tƣ nhà nƣớc với lãi suất thấp, và vốn vay các ngân hàng thƣơng mại). Ban hành cơ chế hƣớng dẫn việc thực hiện chủ trƣơng liên kết 4 nhà (gắn trách nhiệm, quyền lợi giữa nhà khoa học, nhà doanh nghiệp và nhà nông), tăng cƣờng vai trò trách nhiệm của các tổ chức tín dụng