5.2.2.1 Tập trung vào hoạt động Marketing
Lựa chọn và thực hiện các hoạt động marketing, ghi nhận những kết quả hoạt động thông qua số liệu bán hàng, thông tin phản hồi từ đối tƣợng khách
73
hàng, chỉ tiêu tồn kho từ đó đánh giá các hoạt động marketing nhằm đƣa ra các giải pháp cải tiến, phát triển. Một số Chính sách Marketing quan hệ cần lƣu ý:
Chính sách sửa sai, bồi hoàn: Không phải mọi giao dịch của ngân hàng đều thành công, có những KH không thỏa mãn với dịch vụ ngân hàng cung cấp sẽ nảy sinh phàn nàn. Khi có sai sót xảy ra, sự không hài lòng sẽ trở thành yếu tố tiêu cực cho việc quảng cáo, truyền miệng về hình ảnh của ngân hàng. Hơn nữa, những KH không hài lòng này hiếm khi mua lại dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, vấn đề của ngân hàng là làm thế nào để khôi phục mối quan hệ với khách hàng, giảm bớt sự không hài lòng để lôi kéo họ về với ngân hàng.
Chính sách coi trọng khách hàng:KH chính là ngƣời “cho điểm” SPDV ngân hàng vì vậy mà mỗi thay đổi phải định hƣớng từ KH. Do thị hiếu luôn thay đổi, sự phát triển Khoa học, kỹ thuật của ngành CNTT, ngày càng có nhiều sản phẩm hiện đại. Mọi tình huống, ngân hàng phải dành sự quan tâm đặc biệt, trƣờng hợp bận rộn sẽ có nhiều việc xảy ra xung quanh nhân viên khi họ đang phục vụ, cần biết làm sao hài lòng KH này mà không gây mất lòng KHkhác. Sự coi trọng khách còn đƣợc thể hiện ở “lời cảm ơn” bằng những lời chúc mừng nhân những dịp đặc biệt.
Đối với khách hàng cá nhân: Cần nghiên cứu về thái độ, tâm lý, thói quen, đặc biệt là động cơ trong việc lựa chọn ngân hàng để gửi tiền. Khách hàng cá nhân với số lƣợng lớn giao dịch rất ổn định, ngân hàng nên phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng bán lẻ để phục vụ đƣợc số đông khách hàng rất ổn định và có quan hệ bền vững. Ngân hàng nên có những biện pháp sau:
- Nên khuyến khích và tạo điều kiện sử dụng những tiện ích Ngân hàng trong việc chi trả những khoản bất trắc nhƣ đau ốm, tiền thuốc men, đóng tiền điện thoại, tiền điện nƣớc, Phát triển Dịch vụ tại nhà, dịch vụ tƣ vấn để giúp khách hàng có sự lựa chọn đúng đắn về các loại sản phẩm dịch vụ.
- Phát triển nhiều tiện ích về việc thanh toán không dùng tiền mặt trong xã hội, để mọi ngƣời cảm thấy thanh toán dùng tiền mặt có phần trội hơn, tiện lợi hơn và ít nguy hiểm hơn.
Đối với khách hàng tổ chức: Khách hàng là tổ chức có quy mô giao dịch lớn, nếu không có sự chăm sóc tốt sẽ dễ bị đối thủ cạnh tranh là các Ngân hàng khác chia sẻ. Vì vậy Ngân hàng cần có những chính sách thực sự ƣu đãi đối với nhóm khách hàng này. Cụ thể:
- Chánh sách sản phẩm: Ngân hàng cần có sự chuẩn bị về các sản phẩm, dịch vụ mới đƣợc cung cấpvới yêu cầu về thủ tục xử lý đơn giản, nhanh gọn.
74
- Về huy động vốn: Chi nhánh nên đa dạng các hình thức trả lãi, chi nhánh nên áp dụng các hình thức huy động tiết kiệm có mục đích, tức là ngoài việc mở rộng các loại tiền gửi truyền thống mà chi nhánh đang áp dụng thì chi nhánh nên triển khai các loại tiền gửi khác chẳng hạn nhƣ chi nhánh thực hiện việc thu hút khách hàng là bạn hàng của khách hàng vay vốn tại Chi nhánh.
- Về cho vay: Chi nhánh nên thực hiện các dịch vụ ngân hàng trọn gói, tạo quan hệ gắn bó giữa khách hàng và ngân hàng.
5.2.2.2 Chiến dịch truyền thông, quan hệ với công chúng, cộng đồng
- Lắng nghe công chúng: Ngân hàng có thể tổ chức các buổi lằng nghe và tham khảo ý kiến, tạo nên một diễn đàn phổ biến thông tin và tạo cơ hội cho quần chúng trình bày ý kiến về dịch vụ ngân hàng cung cấp. Tuy nhiên, việc tổ chức cần đƣợc hỗ trợ bởi một ngƣời điều khiển có kinh nghiệm, trình bày ngắn gọn, bám sát vào vấn đề tranh luận. Đôi khi cần đƣa ra thời gian cho mỗi phát biểu để có đủ thời gian thu thập thông tin. Kiểm soát việc trình bày ý kiến không bị trùng lặp và phải hƣớng vào trọng tâm là rất quan trọng.
- Tờ rơi đính kèm vào hóa đơn gửi khách hàng: Hóa đơn khách hàng cũng là một công cụ trao đổi thông tin rất đƣợc ƣa chuộng, thích hợp để phổ biến thông tin cụ thể, gồm nhiều nội dung thu hút khách hàng. Tờ rơi tạo ra cơ hội giới thiệu SPDV sang nhiều đối tƣợng khách khác có nhu cầu nhƣng chƣa đƣợc gợi ý và có hiểu biết về SPDV nhiều.
- Bản tin: Những bản tin hằng năm, 6 tháng hoặc hàng quý của riêng chi nhánh là cách tổng hợp những thành quả của ngân hàng, qua đó truyền tài 1 lƣợng lớn thông tin đến KH. Bản tin cần cô đọng, bám sát vấn đề, thể hiện tính chuyên nghiệp, có bố cục rõ ràng nhƣng bắt mắt, không quá loè loẹt, xa hoa.
- Rà soát những hoạt động và các chương đã từng tổ chức: Đánh giá lại thành tích và phát huy, triển khai thêm dựa trên cơ sở thành công trƣớc đó. Đặc biệt là những chƣơng trình an sinh xã hội: tài trợ trao học bổng, nhà tình nghĩa, xây lớp học,… mà Agribank Cần Thơ từng thực hiện đã để lại ấn tƣợng rất tốt trong lòng ngƣời dân địa phƣơng.
5.2.3 Hiệu quả quy trình hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
5.2.3.1 Kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng
Sự hài lòng là chìa khóa thành công trong hoạt động vận hành và tài chính của ngân hàng. Việc biết đƣợc KH có hài lòng và hài lòng với mức độ nhƣ thế nào với các loại hình dịch vụ mà ngân hàng cung cấp là rất quan trọng. Nếu khách hàng cảm thấy họ nhận đƣợc giá trị xứng đáng với đồng tiền bỏ ra, ngân hàng gần nhƣ đã đạt đƣợc mục tiêu tổng thể – “Sự hài lòng của khách
75
hàng”. Do đó, kiểm tra mức độ hài lòng là biện pháp duy trì và gia tăng lòng trung thành. Một số biện pháp kiểm tra: Gửi phiếu khảo sát kèm theo hóa đơn thanh toán, phỏng vấn trực tiếp từng hộ gia đình, phát phiếu khảo sát cho KH đến văn phòng giao dịch trong thời gian chờ,… Bản khảo sát cần đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng, chính xác và phù hợp ngữ cảnh, đảm bảo ngân hàng đang thu thập thông tin mà họ cần và nguồn lực đang đƣợc sử dụng hiệu quả, tiết kiệm.
Ngoài ra, ngân hàng còn có thể thiết lập đƣờng dây nóng 24/7 với các số điện thoại gọi miễn phí để tạo điều kiện tối đa cho khách tìm hiểu thông tin, góp ý kiến hay phàn nàn, thắc mắc chính đáng. Nguồn thông tin thu lƣợm đƣợc là tài sản quý giá giúp ngân hàng định hình các chính sách và các hoạt động của mình đang diễn ra nhƣ thế nào.
Thông báo tới khách hàng rằng những đánh giá của họ đem lại lợi ích nhƣ thế nào, kết quả của cuộc khảo sát nói chung. Phản hồi cho KH có nhận xét hay, kiến nghị dẫn đến thay đổi cần có trong Ngân hàng, sau này, khách hàng sẽ sẵn sàng nhận xét nếu họ biết rằng ý kiển của họ là quan trọng và đƣợc ngân hàng coi trong, lƣu tâm. Mối quan hệ với KH có tốt lên hay không là nhờ sự thành công của quá trình này, tạo ra cái nhìn tỏng thể về Ngân hàng từ khách hàng, giúp ban quản trị xác định những mặt tồn tại liên quan đến dịch vụ đang cung cấp, ngoài ra còn thể hiện cho khách hàng thấy ngân hàng luôn chủ động trong việc tự hoàn thiện công tác quan hệ với khách hàng.
5.2.3.2 Hoàn thiện quy trình đánh giá bên trong và bên ngoài
Những nội dung chính trong phần đánh giá để làm cơ sở phát triển chƣơng trình CRM là việc trả lời các câu hỏi: Đối tƣợng KH của chƣơng trình đã chính xác chƣa? Thời gian thực hiện phù hợp chƣa? Ngân quỹ cho chƣơng trình đã đảm bảo chƣa? Các yêu cầu đƣa ra là phù hợp, quá cao hay không có tính thách thức? Các công cụ xúc tiến đã thực hiện, phối hợp hiệu quả chƣa? Khách hàng đánh giá cao và thấp điểm nào? Trả lời các câu hỏi là việc không thể thiếu trong quá trình đánh giá chƣơng trình CRM, thông qua đó ngân hàng sẽ tìm ra điểm yếu của chƣơng trình và có hƣớng phát triển phù hợp. Hƣớng đó có thể là thay đổi đối tƣợng tác động (chƣơng trình trƣớc tác động vào những ngƣời sử dụng sản phẩm thì giai đoạn sau tới những ngƣời trả tiền, ngƣời tƣ vấn..), thay đổi thời gian tổ chức chƣơng trình (tổ chức vào cuối năm giữ năm hay vào dịp lễ, dịp thay đổi chính sách...), thay đổi mục tiêu đề ra hay là việc thay đổi ngân quỹ cho chƣơng trình CRM tuy nhiên dù phát triển theo hƣớng nào thì việc thay đổi ngân quỹ luôn phải thực hiện nhƣ nguyên tắc xác định nguồn ngân quỹ khi hoạch định chƣơng trình, đảm bảo phù hợp với mục tiêu của chƣơng trình đề ra.
76
Ngoài việc xem xét các chỉ tiêu về số lƣợng để đánh giá sự thành công hay những gì đã đạt đƣợc trong quá trình thực hiện CRM tại ngân hàng, ngân hàng cần xem xét một số tiêu thức để biết đƣợc chính sách CRM đã đƣa ra có phù hợp với tình hình hiện tại của ngân hàng hay không, trong đó tiêu biểu là:
Tính dị biệt: Tiêu thức này đánh giá xem chính sách ngân hàng đƣa ra có thật sự khác biệt và không thể tìm thấy ở một ngân hàng nào khác. Khách hàng sẽ nhận đƣợc lợi ích đặc biệt mà không có ngân hàng nào cung cấp đƣợc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tính khả thi: Một chính sách đƣa ra có tốt đến mấy thì cũng cần phải
xem xét tình hình hiện tại về nhân lực, tài lực của ngân hàng có thể thi hành đƣợc hay không. Bỡi lẽ, khi chính sách đƣa vào thi hành mà không đáp ứng đƣợc chỉ tiêu hoặc chƣa đủ các yếu tố và điều kiện cần thiết thì chỉ làm cho quá trình kinh doanh của ngân hàng trở nên xấu đi.
Mức độ cá biệt hóa theo nhu cầu: Ngân hàng tạo ra sự khác biệt trong
cách đáp ứng các SPDV cho những khách hàng trung thành để họ cảm nhận đƣợc những lợi ích, ƣu đãi nhƣ thế nào. Tuy nhiên, cách khác biệt phải tế nhị, tinh tế để khách hàng không nhận thấy đƣợc sự phân biệt đối xử khiến cho các khách hàng mới cảm thấy bị lạc lõng, bỏ rơi.
5.2.4Giải pháp về công nghệ
5.2.4.1Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng
Trƣớc hết, tối thiểu phải có đƣợc lƣợng KH của mình, làm KH tiềm năng và KH đã sử dụng để làm đầu vào hệ thống; Cần thiết phải có nhân viên IT hỗ trợ kỹ thuật để xây dựng các phần mềm lƣu trữ, phân tích, đánh giá, trƣờng hợp không có thì có thể thuê ngoài, mời chuyên gia về để phối hợp viết phần mềm phù hợp với đặc thù của ngân hàng. Yêu cầu thông tin phải đầy đủ, có thể phân loại theo các tiêu chí khác nhau đảm bảo khi cần sử dụng, cần tác động tới đối tƣợng cụ thể thì có thể dễ dàng truy xuất. Phân hệ quản lý thông tin KH: Thu thập và lƣu trữ các thông tin cơ bản trong đó tùy thuộc vào đối tƣợng khách hàng là tổ chức hay là cá nhân thì nội dung thu thập là khác nhau.
- Đối với khách hàng cá nhân: Thông tin thu thập và quản lý cần phải có đó là thông tin cơ bản (họ tên, giới tính, chứng minh thƣ, chức danh, địa chỉ, email, quốc tịch, dân tộc, ngày sinh,…), thông tin về trình độ học vấn (trƣờng đào tạo, chuyên ngành, sở trƣờng, các hoạt động tham gia khi học), thông tin về gia đình, các mối quan hệ khác (ngƣời thân, bạn bè), thông tin lịch sử quan hệ với ngân hàng (Các lần tiếp xúc với KH, tiềm năng phát triển và phản hồi từ những tác động Marketing), thông tin tình hình tài chính (lƣu trữ báo cáo tài chính, kết quả báo cáo phân tích tài chính của KH)…
77
- Đối với khách hàng tổ chức: Thông tin cần thu thập là đặc điểm kinh doanh, quy mô, chính sách, phƣơng hƣớng kinh doanh, tiềm lực phát triển, khu vực tiêu thụ, tình trạng nhân sự…Bên cạnh đó, ngƣời quản lý sẽ dễ dàng phân loại và tìm kiếm KH để đƣa ra chƣơng trình chăm sóc phù hợp, chú ý việc thu thập và lƣu trữ cần tiến hành thƣờng xuyên để đảm bảo dữ liệu cập nhật kịp thời, theo kịp đƣợc sự thay đổi của khách hàng
Cách thức lấy thông tin khách hàng: Bắt đầu từ những KH tiềm năng thì thông qua các buổi giới thiệu sản phẩm, tặng quà khuyến mãi, quay số trúng thƣởng. Căn cứ theo thông tin cơ bản từ các chƣơng trình bán hàng trực tiếp, hội thảo, hội nghị để lấy thêm các thông tin tiếp theo, thiết lập mối quan hệ thƣờng xuyên với những khách đã quay lại sử dụng sản phẩm từ đó không ngừng bổ sung thông tin cho hệ thống thông tin KH của mình. Đa dạng hóa cách thức thu thập thông tin ngoài hình thức chủ yếu là các dữ liệu về KH giao dịch với ngân hàng, cần mở thêm một số hình thức nhƣ: Email, Website trực tuyến của riêng Agribank Cần Thơ, điện thoại trực tiếp thông qua đƣờng dây nóng… nhằm thu hút và tạo lập nhiều thông tin từ nhiều nguồn khách khác nhau. Các thông tin này phải đƣợc tập hợp về thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu gặp bất cứ sai sót nào phải liên lạc ngay đến khách hàng.
5.2.4.2 Ứng dụng công nghệ phần mềm hỗ trợ, các thiết bị văn phòng quản lý Cơ sở dữ liệu khách hàng
Hiện tại, cơ sở vật chất của Agribank Cần Thơ nhìn chung cả ở hội sở, chi nhánh cấp 2 và các phòng giao dịch đƣợc đánh giá là hiện đại trong hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, trƣớc nhu cầu phát triển và cạnh tranh với các ngân hàng hiện đại, mạnh về vốn và đầu tƣ, ngân hàng cần tiếp tục cập nhật về công nghệ phần mềm và đầu tƣ thêm máy móc, thiết bị và ngày một nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật để phục vụ tốt hơn cho các hoạt động CRM. Căn cứ vào mục tiêu triển khai CRM, khả năng tài chính, trình độ kỹ thuật nhân viên và trang thiết bị kỹ thuật mạng công nghệ thông tin mà Agribank Cần Thơ đang có, việc xem xét lựa chọn cho mình một phần mềm thích hợp là rất cần thiết, hiện trên thị trƣờng có nhiều công ty cung cấp phần mềm CRM với nhiều tính năng từ đơn giản đến phức tạp trong quản lý hồ sơ khách hàng.
5.2.5 Giải pháp về nguồn nhân lực
5.2.5.1 Chuyên môn hóa đội ngũ quan hệ khách hàng từ cấp lãnh đạo đến nhân viên
a. Mục đích: Con ngƣời là yếu tố mang tính chất quyết định trong việc xây dựng hệ thống CRM hoàn chỉnh, để ngân hàng thực sự định hƣớng vào khách hàng thì toàn bộ nhân viên trong tố chức phải tham gia thay đổi và thực
78
hiện phân quyền để phục vụ và CSKH. Họ cũng cần đƣợc đào tạo ứng dụng công nghệ và quy trình mới phù hợp mục tiêu CRM của ngân hàng. Agribank Cần Thơ có đội ngũ nhân viên thân thiện và có trình độ chuyên môn khá tốt, tuy nhiên họ lại chƣa đƣợc đào tạo để định hƣớng vào khách hàng, nhân viên chỉ cố gắng hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
Nhân viên thực hiện hoạt động CRM là yếu tố nồng cốt dẫn tới sự thành công hoặc thất bại. Sự thành công phụ thuộc vào trình độ, kỹ thuật, chuyên môn của mỗi cán bộ. Phải có một phòng ban riêng cho công tác CRM và các nhân viên trong phòng phải đƣợc giao nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể, rõ ràng. Đào tạo nhân viên hiểu rõ về lĩnh vực này giúp họ củng cố, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm làm việc. Thêm vào đó còn tăng cao tính cạnh tranh