kiến chuyên gia
Kết quả ở bảng 3.28 và biểu đồ 3.17 cho thấy mức độ quan trọng các giải pháp trình bày được theo trị trung bình từ cao xuống thấp. Trong đó có 2 giải pháp là
“Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT” và giải pháp “Hoàn thiện chính sách giá cả hợp lý” được đánh giá cao với sự đồng thuận ý kiến của các chuyên gia, có trị trung bình cao nhất trong bảng (mean = 7.9).
Kế tiếp là giải pháp “Nâng cao chất lượng dịch vụ” có trị trung bình (mean = 7.2. Tiếp theo là giải pháp “Truyền thông marketing và tài trợ thể thao” và giải pháp “Phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị TDTT” có trị trung bình cao tương đương nhau (mean: 6.7 và 6.0). Còn giải pháp được đánh giá thấp nhất trong bảng là giải pháp “Nghiên cứu nhu cầu của NTD TDTT” có trị trung bình (mean = 4.7).
Bảng 3.28 Kết quả phân tích hệ số tƣơng quan của các giải pháp Nội dung giải pháp
T.bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Tƣơng quan biến tổng Chỉ số α nếu loại biến Giải pháp 1: Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT: 7.9
BP1. Định hướng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh TDTT …
8.05 4.576 0.46 0.769
BP2. Tổ chức các chương trình đào tạo
nâng cao cho các đối tượng đã và đang hoạt động quản lý trong lĩnh vực kinh doanh TDTT …
8.1 4.095 0.735 0.71
BP3. Phối hợp với các đơn vị đào tạo
chuyên ngành cung cấp nguồn nhân lực cho cho đơn vị…
7.85 4.134 0.571 0.743
BP4. Liên kết và xây dựng mối quan hệ
với các tổ chức hoạt động kinh doanh ở trong và ngoài nước…
7.85 3.608 0.7 0.706
BP5. Xây dựng đội ngũ chuyên gia nghiên
cứu văn bản, pháp lý cho lĩnh vực kinh doanh TDTT.
7.65 4.134 0.461 0.775
Giải pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu ngƣời tham gia tiêu dùng TDTT: 4.7 BP1. Phân nhóm đối tượng có thu nhập
cao, những người có khả năng tài chính để tham gia nhưng thời gian lại không có.
4.6 1.621 0.695 0.746
BP2. Phân nhóm khách hàng mục tiêu,
nghiên cứu các khó khăn trở ngại của các nhóm đối tượng này nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp.
4.7 1.8 0.671 0.774
Giải pháp 3: Phát triển Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tập luyện TDTT: 6.0 BP1. Tăng cường hệ thống thiết chế về
quản lý các mô hình về phát triển TDTT quần chúng đối với những quận có mức độ phát triển kinh tế - xã hội đặc trưng
5.95 2.576 0.581 0.622
BP2. Xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
bị đưa vào kế hoạch phát triển CSVC thể thao hàng năm
6 2.316 0.743 0.796
BP3. Liên kết đầu tư với tư nhân để tận
dụng nguồn lực về CSVC, tránh lãnh phí tài sản công
Giải pháp 4: Nâng cao chất lƣợng cung ứng dịch vụ: 7.2 BP1. Xác định tiêu chuẩn chung cho kinh
doanh TDTT bao gồm tiêu chuẩn về CSVC, nhân lực, dịch vụ…
7.35 4.976 0.368 0.825
BP2. Xây dựng tiêu chuẩn chiến lược quản
lý cho các tổ chức hoạt động kinh doanh 7.05 3.734 0.776 0.729
BP3. Phối hợp với các tổ chức cung ứng
dịch vụ (kèm theo) khác làm đa dạng hóa dịch vụ
7.3 4.537 0.702 0.76
BP4. Tăng cường phát triển nguồn nhân
lực về trình độ quản lý, nguồn lực, kỹ năng dịch vụ, chuyên gia, HLV, HDV…
7.15 4.555 0.649 0.768
BP5. Giao lưu và liên kết với các doanh
nghiệp kinh doanh khác để xác định thực
trạng chất lượng dịch vụ... 7.15 4.45 0.555 0.787
Giải pháp 5: Hoàn thiện chính sách giá hợp lý: 7.9 BP1. Nắm bắt và dự báo chính xác mức độ
ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến giá…
7.9 4.2 0.524 0.74
BP2. Ra quyết định về điều chỉnh và thay
đổi giá theo môi trường kinh doanh 7.95 3.945 0.731 0.703
BP3. Xác định được phạm vi, mức độ, tính
chất về giá của đối thủ cạnh tranh 7.65 3.292 0.67 0.704
BP4. Xây dựng phương thức giá dịch vụ
(trọn gói) theo nhu cầu tại các thời điểm khác nhau
7.9 3.989 0.65 0.716
BP5. Xác định được chu kỳ sống của sản
phẩm dịch vụ 7.95 4.471 0.406 0.761 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giải pháp 6: Truyền thông marketing và tài trợ thể thao: 6.7 BP1. Xây dựng bộ phận chuyên trách điều
hành hệ thống xúc tiến hỗn hợp… 6.5 3.947 0.349 0.808
BP2. Nâng cao công tác nghiên cứu thị
trường. 6.75 3.566 0.621 0.738
BP3. Hoạch định chiến lược marketing 6.8 4.063 0.56 0.759
BP4. Đẩy mạnh quan hệ công chúng và
tuyên truyền. 6.9 4.095 0.777 0.741
BP5. Đẩy mạnh hoạt động giao tiếp,
khuếch trương, khuyến mại. 6.45 2.997 0.711 0.711
Bàn luận mức độ quan trọng của các giải pháp thông qua ý kiến chuyên gia
Biểu đồ 3.17: Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ TDTT
Giải pháp 1: Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT
Giải pháp “Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT” là một trong sáu giải pháp được các chuyên gia đánh giá cao nhất. Bao gồm có các biện pháp đòì hỏi về con người có kỹ năng tốt và trải qua quá trình đào tạo chất lượng cao cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ TDTT tại Tp.HCM như sau:
Biểu đồ 3.18: Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT
Xét biểu đồ 3.18 cho thấy biện pháp “Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao cho các đối tượng đã và đang hoạt động quản lý trong lĩnh vực kinh doanh TDTT”, có trị trung bình cao (mean = 8.1), được các chuyên gia đánh giá ở mức rất quan trọng. Vì thế các nhà quản lý CLB TDTT cần chú ý:
- Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực để thực hiện tốt các nghiệp vụ trong lĩnh vực kinh doanh TDTT.
- Đối với nhân viên là biên chế, cơ hữu, nên cấp kinh phí cho họ học các lớp nâng cao trình độ chuyên môn như chương trình đào tạo thạc sĩ trong và ngoài nước, các lớp học chuyên đề bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành về lĩnh vực kinh doanh TDTT;
- Cần có chính sách thu hút và đãi ngộ nguồn nhân lực, có chính sách sử dụng và khuyến khích thỏa đáng nguồn lực có trình độ vào những vị trí trọng điểm của CLB;
Như vậy, nguồn nhân lực của CLB TDTT luôn được coi là năng lực cốt lõi đóng góp cho sự thành công của họ trên các khía cạnh: chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng và năng suất làm việc, đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công trong kinh doanh.
Biện pháp“Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh TDTT” có trị trung bình (mean = 8.05), biện pháp “Phối hợp với các đơn vị đào tạo chuyên ngành cung cấp nguồn nhân lực cho cho đơn vị”, và
“Xây dụng đội ngũ chuyên gia nghiên cứu văn bản, pháp lý cho lĩnh vực kinh doanh TDTT” có trị trung bình (mean: 7.85 và 7.65) được đánh giá ở mức quan trọng. Vì thế các nhà quản lý CLB TDTT nên:
- Chú trọng việc tuyển dụng cán bộ, chuyên viên có trình độ, có kinh nghiệm được đào tạo bài bản về chuyên môn, nghiệp vụ trong lĩnh vực kinh doanh TDTT;
- Bồi dưỡng người lao động có kiến thức, trình độ và kỹ năng chuyên nghiệp giải quyết công việc, có thái độ nhiệt tình, cởi mở và chân thành với khách hàng đến tham gia dịch vụ tại CLB;
- Chủ động huấn luyện nghiệp vụ, đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên nhất là khâu giao tiếp, nâng cao trình độ thuyết phục, xử lý tình huống...
Biện pháp “Liên kết và xây dựng mối quan hệ với các tổ chức hoạt động kinh doanh ở trong và ngoài nước nhằm trao đổi kinh nghiệm và nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nguồn nhân lực cuả đơn vị” cũng được đánh giá ở mức độ cao có trị trung bình (mean = 7.85). Điều này cho thấy CLB TDTT cần:
- Tập trung đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên các phòng ban và khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các HLV, HDV;
- Cần thường xuyên cho nhân viên các phòng ban học thêm các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức ngay tại CLB hay ra ngoài, đặc biệt là các lớp nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp, trình độ thuyết phục, xử lý tình huống của nhân viên;
Tóm lại, các nhà quản lý CLB cần triển khai thực hiện quy hoạch phát triển nguồn nhân lực quản lý trong ở các địa phương, nhất là đơn vị sự nghiệp công và dịch vụ sự nghiệp công. Phải xây dựng, hoàn thiện cơ chế, chính sách đào tạo nhân lực có chất lượng cao, xây dựng và thực hiện chuẩn hóa nguồn nhân lực TDTT. Cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn đơn vị sự nghiệp công, đơn vị dịch vụ sự nghiệp công đang quản lý và sử dụng công trình TDTT phải được chuyên nghiệp hoá, được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Như vậy, vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và các CLB TDTT quần chúng ở Tp.HCM nói riêng. Vì họ là đội ngũ trực tiếp, tiếp xúc với NTD TDTT, góp phần xây dựng hình ảnh và tạo nên thương hiệu cho các CLB TDTT.
Giải pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu của NTD TDTT
Qua biểu đồ 3.19 cho thấy 2 biện pháp được các chuyên gia lựa chọn bao gồm có các biện pháp liên quan đến việc phát triển kinh doanh dịch vụ hướng đến một xã hội năng động về thể chất lẫn tinh thần của người dân Tp.HCM như sau: Hai biện pháp “Phân nhóm khách hàng mục tiêu, nghiên cứu các khó khăn trở ngại của các nhóm đối tượng này nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp” và “Phân nhóm đối tượng có thu nhập cao, những người có khả năng tài chính để tham gia nhưng thời gian lại không có”, được đánh giá với trị trung bình không cao (mean: 4.7 và 4.6). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biểu đồ 3.19: Nghiên cứu nhu cầu của NTD TDTT
Qua khảo sát thực tế cho thấy, hiện nay tại các CLB.TDTT chỉ tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách thụ động, trong công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường kinh doanh, chưa có sự quan tâm, đánh giá đúng vai trò của nó. Tại các CLB chưa có phòng marketing chuyên biệt nên hoạt động nghiên cứu thị trường vẫn chưa được tiến hành một cách hệ thống, hoạt động này chủ yếu do phòng kinh tế hay phòng TDTT đảm nhận. Hoạt động nghiên cứu khách hàng mục tiêu là hoạt động cần thiết cho sự phát triển kinh doanh, các nhà quản lý CLB nên xây dựng một kế hoạch cụ thể, chi tiết để tiến hành thu thập những thông tin hữu ích:
- Xác định đúng đối tượng người tập để đề ra mục tiêu cụ thể và cần hướng tới những người dân sinh sống và làm việc trên địa bàn quận, huyện, có mức thu nhập ở mức trung bình trở lên;
- Thị trường mục tiêu của CLB là phân nhóm đối tượng có thu nhập cao, những người có khả năng tài chính để tham gia hoạt động thể thao nhưng thời gian lại không cho phép. Thực hiện được điều này, chắc chắn CLB sẽ tăng được thị phần và hiệu quả kinh doanh của mình, thu hut được nhiều khách hàng đến sử dụng loại hình dịch vụ của CLB;
Hạn chế hiện nay ở các CLB là việc khảo sát nhu cầu không được tiến hành thường xuyên, không theo hệ thống, quy trình nên hiệu quả của nó không cao:
- Việc tiến hành khảo sát, nghiên cứu nhu cầu người tập sau một kỳ kinh doanh không tiến hành thường xuyên;
- Các CLB chủ yếu tiến hành nghiên cứu nhu cầu nhu cầu của người tiêu dùng thể thao thông qua sự quan sát và đánh giá của đội ngũ hướng dẫn viên, nhân viên kinh doanh;
- Chưa nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng thể thao cũng như thị hiếu của người tập.
Để khắc phục nguyên nhân trên, các nhà quảnh lý CLB phải luôn đặt câu hỏi như: Người tiêu dùng của mình là ai? Họ có nhu cầu và đòi hỏi như thế nào trong việc tập luyện và giải trí? Hành vi tiêu dùng của người tập như thế nào? Yếu tố nào đóng vai trò quyết định đến quyết định sử dụng dịch vụ của họ? Để trả lời câu hỏi này thì CLB.TDTT phải thường tiến hành khảo sát, nghiên cứu nhu cầu người tập sau một kỳ kinh doanh, xem sự thay đổi về doanh thu giảm hoặc có xu hướng giảm sự tham gia tập luyện của người tiêu dùng ở các môn thể thao, cụ thể:
- Hoạt động khảo sát nhu cầu phải được tiến hành thường xuyên, theo hệ thống, quy trình thì hiệu quả của nó sẽ cao;
- Hoạt động này phải mang tính chủ động, để nắm rõ được nhu cầu của người tiêu dùng một cách đầy đủ, kịp thời giúp hiểu rõ đối tượng cần hướng tới, từ đó có cách thức đáp ứng tôt nhất nhu cầu cho người tập;
- CLB cần có những kế hoạch, mục tiêu cụ thể ngắn hạn và dài hạn, trong từng thời kỳ kinh doanh và xuyên suốt quá trình kinh doanh;
- Sau mỗi thời kỳ kinh doanh, có thể tiến hành điều tra để làm căn cứ cho việc ra các quyết định chiến lược cho thời kỳ kinh doanh tiếp theo. Bên cạnh đó, cũng phải tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động kinh doanh để rút ra kinh nghiệm cho thời gian tới;
- CLB phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính chủ động hơn trong cạnh tranh, khai thác hiệu quả trong kinh doanh cũng như việc tối ưu hóa lợi thế và lợi nhuận;
Tóm lại, nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng TDTT là một hoạt động cần thiết, đảm bảo cho CLB TDTT có thể tận dụng được những cơ hội, thế mạnh và hạn chế được những điểm yếu, những nguy cơ trong quá trình kinh doanh. Hoạt động này nên được tiến hành thường xuyên theo từng chu kỳ kinh doanh để dự đoán nhu cầu người tập và đưa ra các giải pháp một cách kịp thời nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiêu dùng TDTT của người tập.
Giải pháp 3: Phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị TDTT
Qua biểu đồ 3.20 cho thấy giải pháp “Phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị TDTT” gồm có các vấn đề liên quan đến quy mô và chất lượng CSVC - trang thiết bị TDTT nhằm đáp ứng sự hài lòng của NTD TDTT như sau:
Biện pháp “Liên kết đầu tư với tư nhân để tận dụng nguồn lực về CSVC, tránh lãng phí tài sản công” với trị trung bình (mean = 5.59). Điều này đã cho thấy Nhà nước coi trọng và đối xử bình đẳng đối với các sản phẩm dịch vụ của cơ sở ngoài công lập. Nhà nước áp dụng mức ưu đãi về sử dụng đất, thuế thu nhập và các loại thuế kinh doanh cho các cơ sở ngoài công lập để khuyến khích đầu tư tăng cường CSVC, nâng cao chất lượng dịch vụ. Cơ sở TDTT ngoài công lập được tham gia các dịch vụ công do Nhà nước tài trợ, đặt hàng, đấu thầu hoặc liên doanh, liên kết sử dụng nguồn vốn trong và ngoài nước phù hợp với chức năng, nhiệm vụ hoạt động theo quy định của pháp luật. Vì thế, việc đầu tư CSVC - trang thiết bị phục vụ tập luyện TDTT là vấn đề quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh của các CLB TDTT.
Với biện pháp“Xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết bị đưa vào kế hoạch phát triển CSVC thể thao hàng năm” có trị trung bình (mean = 6.0) được đánh giá ở mức quan trọng. Hiện nay, việc đòi hỏi cấp bách trong kế hoạch phát triển và cạnh tranh của CLB TDTT đang tồn tại một số vấn đề về CSVC, phục vụ tập luyện chưa được đầu tư đúng mức, sân bãi tập luyện đã xuống cấp nhưng chưa được sửa chữa kịp thời, nhà tập, hồ bơi, sân quần vợt còn thiếu nên chưa khai thác được triệt để. Vì thế, các nhà quản lý CLB TDTT cần phải có chiến lược đầu tư, phát triển CSVC đưa vào kế hoạch
hàng năm để phân bổ nguồn kinh phí cho hợp lý và đạt hiệu quả sử dụng hết các công suất khai thác về CSVC, tránh lãng phí như hiện nay.