Mục đích của giải pháp: Tăng số lượng người tham gia tiêu dùng dịch vụ TDTT và tăng giá trị doanh thu cung ứng dịch vụ, song song với mục tiêu làm hài lòng NTD TDTT.
Nội dung của giải pháp: Giải pháp có tính chuyên môn TDTT và tính kinh doanh dịch vụ. Từ đó, các CLB TDTT cung ứng dịch vụ và người hưởng thụ giá trị lợi ích mà dịch vụ đem đến sự thỏa mãn là mục đích cuối cùng của tiêu dùng TDTT.
Đề xuất giải pháp: Trên cơ sở phân tích lý luận và thực tiễn, đã nhận diện những bất cập và hạn chế từ thực trạng kinh doanh dịch vụ TDTT tại một số CLB TDTT ở Tp.HCM. Đó là cơ sở để đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh TDTT cho các CLB này. Theo mô hình nghiên cứu luận án có 06 giải pháp được đề xuất thông qua ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản lý thuộc lĩnh vực TDTT, các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dich vụ tại một số CLB TDTT quần chúng ở Tp.HCM được thiết lập theo sơ hình sau:
Sơ đồ 3.10: Mô hình các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ TDTT
(Nguồn: Báo cáo của Herb Elliott và ctg về Khung định hướng chiến lược cho Ngành TTGT tại Tây Úc (2006 - 2010). Trích theo TS Bùi Trọng Toại năm 2010) [124]
GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH DỊCH VỤ TDTT
Nghiên cứu nhu cầu ngƣời tiêu dùng TDTT Chính sách phát triển
nguồn nhân lực TDTT Phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị TDTT
Nâng cao chất lƣợng cung ứng dịch vụ
Hoàn thiện chính sách
Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các giải pháp nêu trên được kiểm chứng thông qua kỹ thuật tính toán phân tích đa biến, dùng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) với phép quay Varimax để phân tích 6 giải pháp. Sử dụng phương pháp kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) và Bartlett để đo lường sự tương thích của các giải pháp và kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ những biến không hội đủ điều kiện ra khỏi hệ thống phân tích, kết quả cụ thể được trình bày như sau:
3.3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các giải pháp
Sau khi dùng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để phân tích 6 giải pháp, loại bỏ bớt các biến rác và sử dụng phương pháp kiểm định KMO để đo lường sự tương thích của các giải pháp (GP). Kết quả phân tích độ tin cậy nội tại được biểu diễn trong các bảng 3.26 dưới đây:
Bảng 3.26 Kết quả hệ số kiểm định KMO của các giải pháp
Giải pháp GP1 GP2 GP3 GP4 GP5 GP6 Hệ số kiểm định (KMO) 0.679 0.566 0.662 0.759 0.546 0.705 Hệ số tương thích Phương sai rút trích (%) 68.082 61.080 76.457 71.471 73.071 74.114 Hệ số thống kê (Sig.) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Kết quả tại bảng 3.26 cho thấy hệ số kiểm định KMO của từng giải pháp sau khi xoay nhân tố để loại bỏ biến rác lần lượt là: GP1 là 0,679 (xoay lần 4), GP2 là 0,566 ( xoay lần 2), GP3 là 0,662 (xoay lần 2), GP4 là 0,759 (xoay lần 2), GP5 là 0,546 (xoay lần 2) và GP6 là 0,705 (xoay lần 2). (phụ lục 11)
Xét thấy hệ số kiểm định KMO của từng giải pháp đều thỏa điều kiện 0,5 ≤ KMO ≥ 1 với mức ý nghĩa rất nhỏ (Sig. = 0,000 < 0,05) nên phân tích nhân tố EFA của các giải pháp tại bảng 3.26 đều thích hợp.
Tại các mức giá trị có đại lượng Eigenvalues của 6 giải pháp đều lớn hơn 1 và phương sai rút trích của từng giải pháp: (GP1 là 68,082%); (GP2 là 61,080%); (GP3 là 76,457%); (GP4 là 71,471%); (GP5 là 73,071%) và (GP6 là 74,114%) đều có giá trị lớn hơn 50% nên đạt yêu cầu đưa vào nghiên cứu tiếp theo. (phụ lục 11)
3.3.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy của các giải pháp bằng hệ số Cronbach’s Alpha Alpha
Tiến hành kiểm tra độ tin cậy các giải pháp thông qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, kết quả tại bảng 3.27 (phụ lục 12) cho thấy chỉ còn 26 biến quan sát (biện pháp) được giữ lại trong tổng số 44, các biến rác bị loại bỏ ra khỏi bảng phân tích vì do chúng không thỏa điều kiện (α> 0,6) và hệ số tương quan < 0,3.
Kết quả hệ số Cronbach's Alpha cho thấy 6 giải pháp đều có độ tin cậy > 0.6, như vậy việc thiết kế bảng hỏi của các chuyên gia trong luận án có ý nghĩa thống kê, đạt độ tin cậy cần thiết, hội đủ điều kiện và sử dụng trong nghiên cứu tiếp theo.
Bảng 3.27 Kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các giải pháp
Tên giải pháp (biện pháp) Biến Hệ số
(α) tƣơng quan Hệ số
GP1: Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT 5 0.785 0.787
GP2: Nghiên cứu nhu cầu của NTD TDTT 2 0.750 0.772
GP3: Phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị TDTT 3 0.715 0.708
GP4: Nâng cao chất lượng dịch vụ 5 0.812 0.815
GP5: Hoàn thiện chính sách giá hợp lý 5 0.773 0.772
GP6: Truyền thông marketing và tài trợ thể thao 6 0.790 0.822
3.3.4 Đánh giá và bàn luận mức độ quan trọng của các giải pháp thông qua ý kiến chuyên gia kiến chuyên gia (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kết quả ở bảng 3.28 và biểu đồ 3.17 cho thấy mức độ quan trọng các giải pháp trình bày được theo trị trung bình từ cao xuống thấp. Trong đó có 2 giải pháp là
“Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT” và giải pháp “Hoàn thiện chính sách giá cả hợp lý” được đánh giá cao với sự đồng thuận ý kiến của các chuyên gia, có trị trung bình cao nhất trong bảng (mean = 7.9).
Kế tiếp là giải pháp “Nâng cao chất lượng dịch vụ” có trị trung bình (mean = 7.2. Tiếp theo là giải pháp “Truyền thông marketing và tài trợ thể thao” và giải pháp “Phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị TDTT” có trị trung bình cao tương đương nhau (mean: 6.7 và 6.0). Còn giải pháp được đánh giá thấp nhất trong bảng là giải pháp “Nghiên cứu nhu cầu của NTD TDTT” có trị trung bình (mean = 4.7).
Bảng 3.28 Kết quả phân tích hệ số tƣơng quan của các giải pháp Nội dung giải pháp
T.bình thang đo nếu loại biến Phƣơng sai thang đo nếu loại biến Tƣơng quan biến tổng Chỉ số α nếu loại biến Giải pháp 1: Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT: 7.9
BP1. Định hướng chiến lược phát triển
nguồn nhân lực hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh TDTT …
8.05 4.576 0.46 0.769
BP2. Tổ chức các chương trình đào tạo
nâng cao cho các đối tượng đã và đang hoạt động quản lý trong lĩnh vực kinh doanh TDTT …
8.1 4.095 0.735 0.71
BP3. Phối hợp với các đơn vị đào tạo
chuyên ngành cung cấp nguồn nhân lực cho cho đơn vị…
7.85 4.134 0.571 0.743
BP4. Liên kết và xây dựng mối quan hệ
với các tổ chức hoạt động kinh doanh ở trong và ngoài nước…
7.85 3.608 0.7 0.706
BP5. Xây dựng đội ngũ chuyên gia nghiên
cứu văn bản, pháp lý cho lĩnh vực kinh doanh TDTT.
7.65 4.134 0.461 0.775
Giải pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu ngƣời tham gia tiêu dùng TDTT: 4.7 BP1. Phân nhóm đối tượng có thu nhập
cao, những người có khả năng tài chính để tham gia nhưng thời gian lại không có.
4.6 1.621 0.695 0.746
BP2. Phân nhóm khách hàng mục tiêu,
nghiên cứu các khó khăn trở ngại của các nhóm đối tượng này nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp.
4.7 1.8 0.671 0.774
Giải pháp 3: Phát triển Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tập luyện TDTT: 6.0 BP1. Tăng cường hệ thống thiết chế về
quản lý các mô hình về phát triển TDTT quần chúng đối với những quận có mức độ phát triển kinh tế - xã hội đặc trưng
5.95 2.576 0.581 0.622
BP2. Xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
bị đưa vào kế hoạch phát triển CSVC thể thao hàng năm
6 2.316 0.743 0.796
BP3. Liên kết đầu tư với tư nhân để tận
dụng nguồn lực về CSVC, tránh lãnh phí tài sản công
Giải pháp 4: Nâng cao chất lƣợng cung ứng dịch vụ: 7.2 BP1. Xác định tiêu chuẩn chung cho kinh
doanh TDTT bao gồm tiêu chuẩn về CSVC, nhân lực, dịch vụ…
7.35 4.976 0.368 0.825
BP2. Xây dựng tiêu chuẩn chiến lược quản
lý cho các tổ chức hoạt động kinh doanh 7.05 3.734 0.776 0.729
BP3. Phối hợp với các tổ chức cung ứng
dịch vụ (kèm theo) khác làm đa dạng hóa dịch vụ
7.3 4.537 0.702 0.76
BP4. Tăng cường phát triển nguồn nhân
lực về trình độ quản lý, nguồn lực, kỹ năng dịch vụ, chuyên gia, HLV, HDV…
7.15 4.555 0.649 0.768
BP5. Giao lưu và liên kết với các doanh
nghiệp kinh doanh khác để xác định thực
trạng chất lượng dịch vụ... 7.15 4.45 0.555 0.787
Giải pháp 5: Hoàn thiện chính sách giá hợp lý: 7.9 BP1. Nắm bắt và dự báo chính xác mức độ
ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến giá…
7.9 4.2 0.524 0.74
BP2. Ra quyết định về điều chỉnh và thay
đổi giá theo môi trường kinh doanh 7.95 3.945 0.731 0.703
BP3. Xác định được phạm vi, mức độ, tính
chất về giá của đối thủ cạnh tranh 7.65 3.292 0.67 0.704
BP4. Xây dựng phương thức giá dịch vụ
(trọn gói) theo nhu cầu tại các thời điểm khác nhau
7.9 3.989 0.65 0.716
BP5. Xác định được chu kỳ sống của sản
phẩm dịch vụ 7.95 4.471 0.406 0.761 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giải pháp 6: Truyền thông marketing và tài trợ thể thao: 6.7 BP1. Xây dựng bộ phận chuyên trách điều
hành hệ thống xúc tiến hỗn hợp… 6.5 3.947 0.349 0.808
BP2. Nâng cao công tác nghiên cứu thị
trường. 6.75 3.566 0.621 0.738
BP3. Hoạch định chiến lược marketing 6.8 4.063 0.56 0.759
BP4. Đẩy mạnh quan hệ công chúng và
tuyên truyền. 6.9 4.095 0.777 0.741
BP5. Đẩy mạnh hoạt động giao tiếp,
khuếch trương, khuyến mại. 6.45 2.997 0.711 0.711
Bàn luận mức độ quan trọng của các giải pháp thông qua ý kiến chuyên gia
Biểu đồ 3.17: Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ TDTT
Giải pháp 1: Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT
Giải pháp “Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT” là một trong sáu giải pháp được các chuyên gia đánh giá cao nhất. Bao gồm có các biện pháp đòì hỏi về con người có kỹ năng tốt và trải qua quá trình đào tạo chất lượng cao cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ TDTT tại Tp.HCM như sau:
Biểu đồ 3.18: Chính sách phát triển nguồn nhân lực TDTT
Xét biểu đồ 3.18 cho thấy biện pháp “Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao cho các đối tượng đã và đang hoạt động quản lý trong lĩnh vực kinh doanh TDTT”, có trị trung bình cao (mean = 8.1), được các chuyên gia đánh giá ở mức rất quan trọng. Vì thế các nhà quản lý CLB TDTT cần chú ý:
- Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực để thực hiện tốt các nghiệp vụ trong lĩnh vực kinh doanh TDTT.
- Đối với nhân viên là biên chế, cơ hữu, nên cấp kinh phí cho họ học các lớp nâng cao trình độ chuyên môn như chương trình đào tạo thạc sĩ trong và ngoài nước, các lớp học chuyên đề bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành về lĩnh vực kinh doanh TDTT;
- Cần có chính sách thu hút và đãi ngộ nguồn nhân lực, có chính sách sử dụng và khuyến khích thỏa đáng nguồn lực có trình độ vào những vị trí trọng điểm của CLB;
Như vậy, nguồn nhân lực của CLB TDTT luôn được coi là năng lực cốt lõi đóng góp cho sự thành công của họ trên các khía cạnh: chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng và năng suất làm việc, đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công trong kinh doanh.
Biện pháp“Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh TDTT” có trị trung bình (mean = 8.05), biện pháp “Phối hợp với các đơn vị đào tạo chuyên ngành cung cấp nguồn nhân lực cho cho đơn vị”, và
“Xây dụng đội ngũ chuyên gia nghiên cứu văn bản, pháp lý cho lĩnh vực kinh doanh TDTT” có trị trung bình (mean: 7.85 và 7.65) được đánh giá ở mức quan trọng. Vì thế các nhà quản lý CLB TDTT nên:
- Chú trọng việc tuyển dụng cán bộ, chuyên viên có trình độ, có kinh nghiệm được đào tạo bài bản về chuyên môn, nghiệp vụ trong lĩnh vực kinh doanh TDTT;
- Bồi dưỡng người lao động có kiến thức, trình độ và kỹ năng chuyên nghiệp giải quyết công việc, có thái độ nhiệt tình, cởi mở và chân thành với khách hàng đến tham gia dịch vụ tại CLB;
- Chủ động huấn luyện nghiệp vụ, đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên nhất là khâu giao tiếp, nâng cao trình độ thuyết phục, xử lý tình huống...
Biện pháp “Liên kết và xây dựng mối quan hệ với các tổ chức hoạt động kinh doanh ở trong và ngoài nước nhằm trao đổi kinh nghiệm và nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nguồn nhân lực cuả đơn vị” cũng được đánh giá ở mức độ cao có trị trung bình (mean = 7.85). Điều này cho thấy CLB TDTT cần:
- Tập trung đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên các phòng ban và khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các HLV, HDV;
- Cần thường xuyên cho nhân viên các phòng ban học thêm các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức ngay tại CLB hay ra ngoài, đặc biệt là các lớp nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp, trình độ thuyết phục, xử lý tình huống của nhân viên;
Tóm lại, các nhà quản lý CLB cần triển khai thực hiện quy hoạch phát triển nguồn nhân lực quản lý trong ở các địa phương, nhất là đơn vị sự nghiệp công và dịch vụ sự nghiệp công. Phải xây dựng, hoàn thiện cơ chế, chính sách đào tạo nhân lực có chất lượng cao, xây dựng và thực hiện chuẩn hóa nguồn nhân lực TDTT. Cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn đơn vị sự nghiệp công, đơn vị dịch vụ sự nghiệp công đang quản lý và sử dụng công trình TDTT phải được chuyên nghiệp hoá, được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ. Như vậy, vấn đề nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và các CLB TDTT quần chúng ở Tp.HCM nói riêng. Vì họ là đội ngũ trực tiếp, tiếp xúc với NTD TDTT, góp phần xây dựng hình ảnh và tạo nên thương hiệu cho các CLB TDTT.
Giải pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu của NTD TDTT
Qua biểu đồ 3.19 cho thấy 2 biện pháp được các chuyên gia lựa chọn bao gồm có các biện pháp liên quan đến việc phát triển kinh doanh dịch vụ hướng đến một xã hội năng động về thể chất lẫn tinh thần của người dân Tp.HCM như sau: Hai biện pháp “Phân nhóm khách hàng mục tiêu, nghiên cứu các khó khăn trở ngại của các nhóm đối tượng này nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp” và “Phân nhóm đối tượng có thu nhập cao, những người có khả năng tài chính để tham gia nhưng thời gian lại không có”, được đánh giá với trị trung bình không cao (mean: 4.7 và 4.6). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biểu đồ 3.19: Nghiên cứu nhu cầu của NTD TDTT
Qua khảo sát thực tế cho thấy, hiện nay tại các CLB.TDTT chỉ tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách thụ động, trong công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường kinh doanh, chưa có sự quan tâm, đánh giá đúng vai trò của nó. Tại các CLB chưa có phòng marketing chuyên biệt nên hoạt động nghiên cứu thị trường vẫn chưa được tiến hành một cách hệ thống, hoạt động này chủ yếu do phòng kinh tế hay phòng TDTT đảm nhận. Hoạt động nghiên cứu khách hàng mục tiêu là hoạt động cần thiết cho sự phát triển kinh doanh, các nhà quản lý CLB nên xây dựng một kế hoạch cụ thể, chi tiết để tiến hành thu thập những thông tin hữu ích:
- Xác định đúng đối tượng người tập để đề ra mục tiêu cụ thể và cần hướng tới những người dân sinh sống và làm việc trên địa bàn quận, huyện, có mức thu nhập ở mức trung bình trở lên;
- Thị trường mục tiêu của CLB là phân nhóm đối tượng có thu nhập cao, những người có khả năng tài chính để tham gia hoạt động thể thao nhưng thời gian lại không cho phép. Thực hiện được điều này, chắc chắn CLB sẽ tăng được thị phần và hiệu quả kinh doanh của mình, thu hut được nhiều khách hàng đến sử dụng loại hình dịch vụ của CLB;