Theo tỏc giả Robert J Dolan (Đại học Harvard, Mỹ) quỏ trỡnh thiết kế kờnh gồm 6 bước như sau:
* Bước 1: Nhận diện tớnh đồng nhất của cỏc khỏch hàng: Cỏc khỏch hàng cú nhu cầu giống nhau sẽ cú yờu cầu về kờnh phõn phối giống nhau. Cần lưu ý rằng khỏch hàng được xem xột ớt khi là cỏc trung gian phõn phối mà là người sử dụng cuối cựng.
* Bước 2: Nhận diện cỏc yờu cầu của khỏch hàng về chức năng của kờnh phõn phối và thứ tự ưu tiờn của cỏc khỏch hàng về cỏc chức năng đú
(vớ dụ như cung cấp thụng tin về sản phẩm, sửa chữa sản phẩm theo yờu cầu của khỏch hàng, bảo hành sản phẩm, thực hiện dịch vụ sau mua hàng). Do thị trường của mỗi sản phẩm là riờng biệt nờn yờu cầu của khỏch hàng về cỏc chức năng của cũng cú những khỏc biệt. Nhà sản xuất cần nghiờn cứu kỹ những yờu cầu của khỏch hàng.Vớ dụ như khỏch hàng thớch dịch vụ bảo hành trong 1 năm hay trong thời hạn 3 năm và họ muốn trả bao nhiờu cho dịch vụ này, họ nhạy cảm như thế nào đối với cỏc dịch vụ được cung cấp sau 2 giờ thay vỡ được cung cấp sau sỏu giờ. Đối với một số sản phẩm hai chức năng cung cấp thụng tin về sản phẩm và chức năng bảo hành sản phẩm được xem là cỏc chức năng quan trọng nhất. Một số chức năng khỏc như khả năng cung cấp tind dụng trong thanh toỏn, khả năng về kỹ thuật để thựuc hiện cỏc dịch vụ kiểm tra định kỳ hàng thỏng hệ thống mỏy mọc thiết bị và sự hiện diện của cỏc sản phẩm đồng hành để khỏch hàng thể mua cựng một lỳc cũng được xem là cỏc chức năng quan trọng.
Theo kinh nghiệm, để đạt được hiệu quả cao, việc thu thập cỏc dữ liệu ở bước này cần được tiến hành đồng thời với bước 1. Cỏc dữ liệu thu thập được ở bước này sẽ tạo nờn cơ sở thụng tin đầu vào về khỏch hàng. Đối với cỏc sản phẩm mới, đõy sẽ là cỏc khỏch hàng tiềm năng. Tuy nhiờn, tuỳ thuộc vào thực chất của tớnh mới của sản phẩm, người sử dụng iềm năng cú thể hoặc khụng thể cung cấp cỏc thụng tin phản hồi đỏng tin cậy. Trong trường hợp như vậy, cụng ty cần sử dụng một đội cỏc chuyờn gia cú hiểu biết đặc biệt về sản phẩm cho việc thu thập cỏc thụng tin về cỏc khỏch hàng sẽ mua sản phẩm và sử dụng chỳng như thế nào.
* Bước 3: Đỏnh giỏ hệ thống kờnh hiện tại và hệ thống kờnh của đối thủ cạnh tranh. Cỏc đỏnh giỏ chủ yếu trờn phương diện khả năng đỏp ứng của chỳng với những yờu cầu của khỏch hàng. Cỏc dữ liệu thu thập được ở bước 2 sẽ chỉ rừ thứ tự ưu tiờn và cỏc yờu cầu đối với kờnh phõn phối của khỏch hàng. Kờnh phõn phối càng khụng đỏp ứng cỏc chức năng quan trọng mà khỏch hàng yờu cầu thỡ càng khú cú khả năng hấp dẫn cỏc khỏch hàng. Việc đỏnh gớa kờnh phõn phối của đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bức tranh so sỏnh về những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống kờnh của cụng ty so với hệ thống kờnh của đối thủ cạnh tranh.
* Bước 4: Đề xuất cỏc phương ỏn chiến lược đầu tư cho kờnh. Trờn cơ sở cỏc thụng tin thu nhận được ở bước 2 và bước 3 nhà quản trị đề xuất cỏc phương ỏn kờnh phõn phối cú thể sử dụng để đỏp ứng yờu cầu của cỏc nhúm khỏch hàng khỏc nhau của cụng ty. Đối với mỗi loại khỏch hàng, cú thể lựa chọn cỏc phương ỏn hoặc sử dụng một kờnh hoặc phối hợp sử dụng cỏc loại kờnh.
*Bước 5: Đỏnh giỏ lợi ớch và chi phớ của mỗi phương ỏn. Cỏc phương ỏn đó đề xuất ở bước 4 sẽ được đỏnh giỏ trờn cỏc tiờu chớ như thu nhập, thị phần, mức độ thõm nhập thị trường, chi phớ khởi sự, chi phớ cơ hội.
Chi phớ của kờnh chịu ảnh hưởng khụng chỉ bởi chiều sõu và chiều rộng của cỏc chức năng mà nú thực hiện mà cũn chịu ảnh hưởng bởi những ứng xử của đối thủ cạnh tranh cú tỏc động đến khả năng của kờnh. Mỗi phương ỏn đề xuất ở bước 4 sẽ dẫn đến những mức độ thoả món cỏc yờu cầu của khỏch hàng khỏc nhau và do đú, cú cỏc kết quả về thu nhập, lợi nhuận và thị phần khỏc nhau. Cỏc yếu tố khỏc như khuyến khớch kờnh, sự hợp tỏc và cỏc xung đột của kờnh cũng cần được đỏnh giỏ. Kờnh thớch hợp để sử dụng là kờnh mà ở đú mối quan hệ giữa yếu tố đầu ra (vớ dụ như thu nhập) và yếu tố đầu vào (vớ dụ như chi phớ chuyển đổi) là nhạy cảm với nhau. Cỏc cụng ty duy trỡ cỏc đoạn thị trường/ sản phẩm đa dạng cú thể thiết lập một danh sỏch cỏc chiến lược về phõn phối cho mỗi đoạn thị trường/sản phẩm.
* Bước 6: Dựng lựa chọn phương ỏn kờnh tối ưu cho cỏc sản phẩm và cỏc thị trường trờn cơ sở cỏc dữ liệu thu nhận được ở bước 5. Phõn tớch lợi ớch/ chi phớ và khả năng thực hiện cỏc chức năng càng chi tiết thỡ nhà quản trị càng cú khả năng lựa chọn đỳng đắn hơn. ở bước này, nhà quản trị cũng cần đỏnh gớa ảnh hưởng của cỏc yếu tố về mặt dài hạn mang tớnh chiến lược đến sự lựa chọn phương ỏn sử dụng. Hai vấn đề cần chỳ ý ở đõy là:
+ Liệu cỏc kờnh cú mang lại những lợi thế thị trường hay khụng? + Nú cú phản ỏnh chiến lược marketing hay khụng?
1.4 QUẢN TRỊ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
Quản trị hệ thống là tập hợp những nội dung cú liờn quan mật thiết, cú tỏc động qua lại với nhau. Những nội dung cơ bản và quan trọng nhất là:
1.4.1 Lựa chọn cỏc thành viờn kờnh
Trờn cơ sở mụ hỡnh tổ chức kờnh phõn phối đó xỏc định, doanh nghiệp lựa chọn cỏc thành viờn vào từng cấp độ của kờnh. Cỏc bộ phận này phải được lựa chọn sao cho phự hợp với đặc điểm của từng kờnh, do đú cỏc tiờu chuẩn lựa chọn cỏc bộ phận vào cỏc kờnh khỏc nhau là khỏc nhau. Nhỡn
chung cỏc tiờu thức hay được sử dụng để đỏnh giỏ là tớnh năng động, khả năng thớch ứng, khả năng tài chớnh, hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm trong hoạt động phõn phối, mạng lưới phõn phối, tớnh nghiờm tỳc trong quỏ trỡnh thực hiện cỏc cam kết, vị trớ, địa điểm...
Xuất phỏt từ cỏc tiờu chuẩn đối với từng kờnh phõn phối cú thể cú, doanh nghiệp cần phải thực hiện quỏ trỡnh tuyển chọn thụng qua cỏc bước sau: Khoanh vựng cỏc nguồn đối tượng, xỏc định đối tượng cú tiềm năng, xỏc định quy trỡnh, thể thức lựa chọn, thu hỳt cỏc đối tượng tới tuyển chọn, tổ chức đỏnh giỏ thụng qua cỏc biện phỏp định tớnh và định lượng, lựa chọn cỏc đối tượng cú tiềm năng nhất vào cỏc cấp độ của kờnh. Điểm kết thỳc của quỏ trỡnh này là thoả thuận cỏc điều kiện và kớ kết cỏc văn bản hợp đồng cụ thể cú liờn quan.
1.4.2 Khuyến khớch cỏc thành viờn kờnh
Cỏc trung gian tiếp thị sau khi đó được lựa chọn và bố trớ vào cỏc kờnh phõn phối tại cỏc cấp độ kờnh cụ thể cần phải được động viờn, khuyến khớch thường xuyờn cỏc biện phỏp động viờn khuyến khớch thụng qua cỏc điều khoản cụ thể ban đầu thường là chưa đủ nờn cần phải liờn tục được bổ sung và gia tăng. Lý do cơ bản của kết luận trờn xuất phỏt từ vị trớ của cỏc bộ phận thuộc kờnh đối với doanh nghiệp. Vị trớ này đũi hỏi cỏc doanh nghiệp xem cỏc trung gian tiếp thị khụng chỉ là cỏc trung gian qua đú hàng được chuyển tới thị trường mà cũn phải xem họ như là cỏc khỏch hàng thực thụ của doanh nghiệp. Chỉ cú như vậy doanh nghiệp mới cú thể cạnh tranh với cỏc doanh nghiệp khỏc cựng phõn phối cỏc sản phẩm (cú thể cựng loại hoặc khụng cựng loại) qua cỏc trung gian tiếp thị này.
Việc khuyến khớch cỏc bộ phận thuộc kờnh phõn phối được thể hiện trong cỏc biện phỏp quản lý kờnh. Cỏc biện phỏp quản lý kờnh bao gồm quản lý hành chớnh, lợi ớch kinh tế, luật phỏp thể hiện thụng qua cỏc điều khoản hợp
đồng đó ký kết, lợi thế về mặt danh tiếng và bớ quyết cụng nghệ. Mỗi biện phỏp trờn đều cú những ưu điểm và nhược điểm nhất định: Biện phỏp hành chớnh cú tỏc dụng ngay và cú ý nghĩa răn đe lớn song nú dễ gõy ra trạng thỏi bị gũ bú, bắt buộc đối với hệ thống phõn phối; Biện phỏp kinh tế khắc phục được nhược điểm của biện phỏp hành chớnh nhưng hậu quả lõu dài của nú là cỏc trung gian tiếp thị chỉ nỗ lực khi cú lợi ớch về mặt kinh tế; Biện phỏp sử dụng danh tiếng và bớ quyết cụng nghệ để gắn kết và duy trỡ hệ thống phõn phối khắc phục được cỏc nhược điểm của hai biện phỏp trờn song đũi hỏi doanh nghiệp phải luụn duy trỡ cỏc lợi thế này đối với cỏc doanh nghiệp cựng ngành hàng khỏc. Trong điều kiện đú, biện phỏp nào nờn được sử dụng phụ thuộc vào từng điều kiện cụ thể của sản phẩm, thị trường, đặc tớnh, văn hoỏ của kờnh phõn phối.
Cỏc kờnh phõn phối cũng cú thể được khuyến khớch một cỏch đồng bộ thụng qua cỏc chương trỡnh cụ thể từ thấp tới cao. Cỏc chương trỡnh này được thiết kế nhằm chuyển đổi dần quan điểm của trung gian tiếp thị là lợi nhuận đến từ nhà cung cấp sang quan điểm cụng tỏc với nhà cung cấp để cựng tỡm kiếm lợi nhuận trờn thị trường. Cụ thể là:
- Đầu tiờn, trong chương trỡnh hợp tỏc để cung cấp sản phẩm ra thị trường, doanh nghiệp sử dụng cỏc biện phỏp khuyến khớch mạnh mẽ như mức hoa hồng cao, bỏn hàng đặc biệt, hỗ trợ quảng cỏo, thi bỏn hàng… bờn cạnh cỏc biện phỏp hành chớnh như cắt giảm hoa hồng, khụng giao hàng, thanh lý hợp đồng (nếu như cỏc trung gian khụng thực hiện cỏc cam kết).
- Chương trỡnh hợp tỏc ở mức cao hơn là việc thiết lập quan hệ thành viờn với cỏc trung gian tiếp thị. Trong chương trỡnh này, cỏc nhà sản xuất xem cỏc trung gian như một thành viờn thuộc hệ thống. Cỏc trung gian sẽ tham gia dần cỏc hoạt động của doanh nghiệp như tiếp cận thị trường, tồn kho, tư vấn kỹ thuật, thụng tin thị trường với cỏc sự ưu đói hợp lý.
- Hỡnh thức thứ ba trong sự hợp tỏc là hỡnh thức cỏc chương trỡnh phõn phối. Trong chương trỡnh này, cỏc nhà sản xuất thiết lập riờng bộ phận lập kế hoạch, hỗ trợ chương trỡnh phõn phối. Nhiệm vụ chớnh của bộ phận này là tỡm hiểu nhu cầu của kờnh phõn phối, xõy dựng cỏc chương trỡnh phõn phối và hỗ trợ cỏc trung gian trong quỏ trỡnh thực hiện cỏc chương trỡnh này một cỏch tớch cực. Bộ phận này cựng hệ thống phõn phối tham gia kế hoạch phõn phối hàng, tồn kho, kế hoạch bỏn hàng, cỏc chương trỡnh khuyến mại, xỳc tiến bỏn hàng.
1.4.3 Đỏnh giỏ quỏ trỡnh thực hiện
Đõy là khõu hết sức quan trọng trong cụng tỏc quản lý núi chung và quản trị kờnh núi riờng, là cơ sở để thực hiện cỏc điều chỉnh cần thiết và cần được thực hiện liờn tục từ khõu thiết kế tới khõu tổ chức, điều hành hệ thống phõn phối chứ khụng chỉ được thực hiện ở khõu cuối cựng. Nội dung đỏnh giỏ khụng chỉ là việc thực hiện của hệ thống phõn phối mà cũn bao gồm sự phự hợp của cỏc trung gian tiếp thị thụng qua việc xem xột, đỏnh giỏ lại cỏc tiền đề ban đầu ủng hộ sự hỡnh thành của mỗi kờnh cũng như cỏc trung gian tiếp thị tham gia cỏc kờnh tại mỗi cấp khỏc nhau. Để đỏnh giỏ đạt hiệu qủa cao, cỏc tiền đề ban đầu cũng như cỏc tiờu chuẩn đỏnh giỏ cần phải được lượng hoỏ và xỏc định rừ ràng. Đơn vị đảm nhận nhiệm vụ đỏnh giỏ phải khỏch quan, đứng trờn quan điểm lợi ớch chung của doanh nghiệp cũng như của toàn hệ thống phõn phối.
1.4.4 Thực hiện cỏc điều chỉnh cần thiết với hệ thống phõn phối
Trờn cơ sở kết quả đỏnh giỏ sự hiệu quả và tớnh phự hợp của cỏc kờnh, cỏc bộ phận thuộc kờnh cũng như cỏc tiền đề thiết kế và xõy dựng hệ thống phõn phối. Hoạt động điều chỉnh là một trong những hoạt động phổ biến trong kinh doanh. Cỏc hoạt động điều chỉnh cần phải thực hiện khi cỏc tiền đề thiết kế ban đầu đó thay đổi lớn, hành vi mua của người tiờu dựng biểu hiện sự
khỏc biệt so với ban đầu, thị trường mở rộng, cạnh tranh gia tăng và sản phẩm bắt đầu bước vào giai đoạn tăng trưởng, phỏt triển trong chu kỳ sống. Cỏc hoạt động điều chỉnh cú thể chia thành ba loại chớnh gồm:
- Bổ sung hoặc loại bỏ một số thành viờn của một kờnh hay một số kờnh.
- Loại hai là thờm vào hoặc loại bỏ một kờnh hay một số kờnh.
- Phỏt triển một kờnh mới hoàn toàn để cung cấp sản phẩm ra thị trường.
Dự theo cỏch nào thỡ việc loại bỏ hay thờm cỏc đối tượng cần phải được đỏnh giỏ một cỏch tổng thể trờn giỏc độ lợi ớch của toàn hệ thống do cỏc bộ phận thuộc kờnh hoặc cỏc kờnh cú mối quan hệ hữu cơ với nhau về sản phẩm và nhón hiệu cung cấp. Tỡnh hỡnh này cú thể làm cho việc thờm vào một bộ phận hay một kờnh chưa hẳn đó tốt hơn việc cải tiến nguyờn hệ thống cũ do việc mở thờm kờnh hoặc đối tượng tham gia kờnh thường đồng nghĩa với việc chia xẻ thị trường hiện cú, tỡnh hỡnh này đặc biệt nghiờm trọng trong điều kiện thị trường tăng trưởng chậm.
1.5 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÁC CễNG TY TRONG NGÀNH GAS HểA LỎNG VIỆT NAM
Căn cứ vào cỏch thức tổ chức phõn phối hàng hoỏ, thị trường mục tiờu, hệ thống phõn phối của cỏc cụng ty ga được chia thành cỏc nhúm:
+ Nhúm thứ nhất: gồm cỏc cụng ty Sài Gũn Petro, DHP, ElfGas, BP- Petco, V-Gas, VT-Gas
+ Nhúm thứ hai gồm cỏc Cụng ty Shell Gas, Total Gas + Nhúm thứ ba là Cụng ty Cổ phần Petrolimex Gas.
1.5.1 Nhúm thứ nhất
Nhúm thứ nhất gồm cỏc cụng ty gas húa lỏng sau: Sài Gũn Petro, DHP, ElfGas, BP-Petco, V-Gas, VT-Gas….thực hiện phõn phối sản phẩm ra
thị trường thụng qua cỏc kờnh tự do đối với cỏc sản phẩm dõn dụng và một phần gas húa lỏng thương mại. Kờnh tự do bao gồm cỏc tổng đại lý, cỏc đại lý bỏn ga khụng thuộc sở hữu của cụng ty. Thụng thường cỏc tổng đại lý và đại lý này đó và đang kinh doanh ga của cỏc hóng ga khỏc. Việc bỏn hàng được thực hiện theo giai đoạn đứt quóng, tức là cụng ty giao hàng cho cỏc tổng đại lý và cỏc tổng đại lý này được quyền chọn mạng lưới tiờu thụ thớch hợp và tự quyết định giỏ bỏn, sau đú dịch vụ được đưa tới người tiờu thụ do dịch vụ của đại lý bỏn lẻ.
Điểm chỳ ý trong loại kờnh này là quyền chủ động của cỏc tổng đại lý và đại lý bỏn lẻ rất cao. Họ cú quyền quết định về giỏ bỏn và cỏc chớnh sỏch bỏn hàng, khuyến mói.. cỏc tổng đại lý và đại lý bỏn lẻ chủ yếu thuộc sở hữu tư nhõn.
Trước hết, loại kờnh này giỳp cỏc cụng ty cú thể nhanh chúng xõm nhập thị trường do việc lợi dụng được cơ sở hạ tầng, kinh nghiệm và mạng lưới tiờu thụ rộng khắp của cỏc tổng đại lý. Đõy cũng là kết quả trực tiếp của việc cỏc đại lý bỏn lẻ dễ dàng chấp nhận bỏn hàng cho nhiều cụng ty hơn là chỉ bỏn hàng của một cụng ty bởi họ muốn kinh doanh trờn một thị trường rộng hơn, đa dạng, khụng quỏ phụ thuộc vào một hóng, giảm rủi ro trong kinh doanh.
Vớ dụ cho mụ hỡnh này là cụng ty BP-Petco: Kinh doanh gas húa lỏng tại Việt Nam từ đầu năm 1999, chưa cú hệ thống kho bể, xưởng nạp bỡnh, BP- Petco đó cung cấp cho 3 thị trường lớn là TP. Hồ Chớ Minh, Đà Nẵng và Hà