c. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc của lao động trực tiếp thu
3.2.2.2.Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực tại các phòng ban
nghiệp vụ của công ty
Cán bộ, nhân viên của bốn phòng nghiệp vụ là bộ phận tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là lực lượng nhân lực có tầm quan trọng mà công ty cần phải giữ chân và phải bố trí công việc phù hợp để phát huy hết năng lực của từng nhân viên. Vì vậy, công ty cần có sự thay đổi chính sách bố trí, sử dụng nhân sự theo các định hướng sau:
- Xác định đúng nhu cầu tuyển dụng để bố trí đúng vị trí nhân sự;
- Xây dựng bảng tiêu chuẩn chức danh và bảng mô tả công việc làm cơ sở để hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực;
- Thực hiện tổ chức lao động theo khoa học đảm bảo nguyên tắc mỗi công việc phải có người thực hiện, các công việc không bị chồng chéo, công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa khả năng của mình và khi bất kỳ người
nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung của công ty.
- Mở rộng phương pháp quản lý theo mục tiêu: “ hết việc chứ không tính tới hết giờ” đối với một số công việc có tính độc lập và đòi hỏi tự chủ cao;
- Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quản lý công việc của nhóm. Để thực hiện các đổi mới trên, luận văn đề xuất các giải pháp sau:
Một là, bố trí đúng người đúng việc
- Về mặt nguyên tắc, sau khi được tuyển dụng, nhân sự được bố trí công việc theo đúng nguyên tắc: thi tuyển làm công việc nào thì làm việc đó;
- Thực hiện chính sách đánh giá lại năng lực mang tính thường niên để thực hiện bố trí và sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với trình độ và đúng chuyên môn;
- Việc phân công công việc cho nhân viên hiện vẫn còn tập trung nhiều vào một vài vị trí, một người làm ba bốn việc do đó rất vất vả, phải làm thêm giờ trong khi đó những nhân viên còn lại có nhiều thời gian rãnh do công việc quá ít. Lý do là lãnh đạo phòng chưa tin tưởng vào khả năng làm việc của một số nhân viên. Trưởng các phòng ban của công ty cần mạnh dạn phân công và phân bổ công việc hợp lý, công việc cần được dàn trải đều cho các thành viên trong phòng. Có thể lúc đầu những nhân viên có năng lực kém hơn sẽ khó có thể thực hiện tốt công việc bằng những nhân viên giỏi nhưng có thể nhờ những nhân viên giỏi này giúp đỡ, hỗ trợ, kèm cặp để những nhân viên kém hơn ngày càng tiến bộ hơn, có khả năng đảm nhận nhiều công việc hơn. Khi công việc được phân công đều, mọi người nhận được một số lượng công việc hợp lý, không quá nhiều áp lực thì kết quả thực hiện công việc của mỗi người sẽ tốt hơn, đồng nghĩa với kết quả công việc của bốn phòng nghiệp vụ cũng tốt hơn. Song song với việc phân công công việc, lãnh đạo phòng sẽ thực hiện kiểm tra giám sát, khi đó sẽ nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong phòng một cách sâu sát nhất.
Hai là, xây dựng bảng tiêu chuẩn các chức danh và bảng mô tả công việc làm cơ sở để hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nhân lực
Hiện nay công ty chỉ mới xây dựng tiêu chuẩn chức danh của một số vị trí quan trọng chứ chưa xây dựng tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng vị trí. Công ty cần xây dựng cụ thể hóa tiêu chuẩn chức danh cán bộ công nhân viên làm căn cứ thực hiện quy
hoạch cán bộ, xác định tiêu chuẩn cán bộ để có thể đánh giá, lựa chọn nhân lực đưa vào quy hoạch.
Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc phải căn cứ vào sự phân tích, đánh giá các yêu cầu và nội dung công việc từng bộ phận. Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao (giám đốc và phó giám đốc) đến các cán bộ quản trị cấp trung – điều hành nghiệp vụ chuyên môn và đến từng công nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác. Nên tránh tình trạng các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các phẩm chất cá nhân của các chức danh được thể hiện một cách chung chung như nhau hoặc có xây dựng cụ thể nhưng không áp dụng một cách nghiêm túc triệt để.
Bảng tiêu chuẩn chức danh là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh. Bảng tiêu chuẩn chức danh giúp chúng ta hiểu được công ty đang cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Gắn việc xây dựng tiêu chuẩn các chức danh cùng với việc mô tả công việc cụ thể.
Bảng 3.3: Mẫu bảng tiêu chuẩn các chức danh MẪU BẢNG TIÊU CHUẨN CHỨC DANH
TÊN CÔNG VIỆC: TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC:
TRÌNH ĐỘ: CHUYÊN NGÀNH:
CHỨC DANH NGHỀ NGHIỆP: CHỨNG CHỈ:
KINH NGHIỆM LÀM VIỆC CẦN THIẾT: KIẾN THỨC:
KỸ NĂNG: KHẢ NĂNG:
YÊU CẦU VỀ THỂ CHẤT:
[ Nguồn: Tác giả ]
Để đổi mới cơ cấu và tạo cơ sở cho việc tổ chức, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả nhất, công ty cần phải phân tích công việc để xây dựng một hệ
thống bản mô tả công việc cho từng tiêu chuẩn chức danh. Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng 3.4: Bảng mô tả công việc MẪU BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
TÊN CHO VỊ TRÍ: NGÀY THÁNG NĂM:
BÁO CÁO CHO: BỘ PHẬN: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
PHÊ DUYỆT: GIÁM SÁT AI:
CHỮ KÝ CỦA QUẢN LÝ: TÓM TẮT CÔNG VIỆC MỐI QUAN HỆ BÁO CÁO
NHIỆM VỤ VÀ CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA CÔNG VIỆC CÁC CHỨC NĂNG VÀ TRÁCH NHIỆM KHÁC
TRÌNH ĐỘ YÊU CẦU
YÊU CẦU THAM KHẢO
YÊU CẦU VỀ BĂNG CẤP CHỨNG CHỈ YÊU CẦU VỀ MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC
XÁC NHẬN ĐÃ NHẬN ĐƢỢC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Tên người lao động (Đề nghị viết chữ IN HOA) Ngày
Chữ ký người lao động Ngày
Chữ ký giám sát Ngày
[ Nguồn: Tác giả ]
Theo mẫu bảng mô tả công việc được đề xuất, từng nội dung trong bảng mô tả gồm:
Nêu chung chung về bản chất, mức độ và mục tiêu của công việc và mô tả tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm. Phần này sẽ được để cho quảng cáo công việc. Có thể dễ dàng hơn nếu viết tóm tắt chung sau khi đã hoàn thành các phần khác của mô tả công việc.
Mối quan hệ báo cáo
Nếu có thể, cung cấp số lượng nhân viên và những vị trí cần báo cáo cho vị trí này
Nhiệm vụ và các chứng năng cơ bản của công việc
Xác định chức năng và nhiệm vụ của nhân viên trong việc hoàn thành công việc. Các chức năng quan trọng thể hiện mục tiêu của công việc và các kết quả cần hoàn thành chứ không chỉ là các chức năng được thực hiện thế nào. Đối với từng nhiệm vụ đã liệt kê, số phần trăm thời gian dành cho công việc đó là bao nhiêu. Nếu càng nhiều thời gian nhân viên dành cho chức năng nào đó thì chức năng đó càng quan trọng. Nhìn chung những chức năng chiếm từ 10% trở lên là những chức năng đóng góp đáng kể vào thành công của công việc. Tất cả các chức năng gộp lại cần đảm bảo là 100%.
Các chức năng và trách nhiệm khác
Các nhiệm vụ trong phần này là những nhiệm vụ không quan trọng đối với công việc nhưng vẫn phải hoàn thành. Trong phần này là một câu chung chung kiểu như “ thực hiện các công việc khác được phân công”. Câu này sẽ cho phép cấp trên giao các công việc không thường xuyên khi công việc yêu cầu.
Trình độ
Xác định các kiến thức, kỹ năng và khả năng tối thiểu cần có để hoàn thành các nhiệm vụ của công việc.
Phần này viết dưới dạng gạch các đầu dòng và chỉ ra yêu cầu số năm kinh nghiệm tối thiểu liên quan đến công việc, vi dụ như “ yêu cầu đã có kinh nghiệm làm kỹ thuật hoặc công ty môi trường công ích (thường là 3 đến 5 năm)” hoặc “ từ 5 đến 7 năm kinh nghiệm quản lý dự án”. Các yêu cầu về trình độ như vậy cũng được dùng để quảng cáo tuyển dụng và rà soát các ứng viên
Yêu cầu
Phần này bao gồm các yêu cầu về trình độ học vấn chuyên ngành, kinh nghiệm làm việc, kiến thức và khả năng
Yêu cầu tham khảo
Dựa vào các yêu cầu trình độ tham khảo này có thể đem lại thành công hơn trong việc tìm kiếm các ứng viên tốt, nhưng những yêu cầu tham khảo này không phải là các điều kiện cân nhắc loại ứng viên.
Yêu cầu về bằng cấp chứng chỉ
Xác đinh các bằng cấp hoặc chứng chỉ cần thiết yêu cầu theo luật đối với việc thực hiện công việc.
Yêu cầu về môi trƣờng làm việc
Yêu cầu về môi trường làm việc được mô tả những điều kiện mà người lao động cần có để hoàn thành công việc đối với các chứng năng cơ bản. Chỗ làm việc thích hợp có thể sẽ được đáp ứng đối với những người khuyết tật để thực hiện các chức năng cơ bản. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xác nhận đã nhận đƣợc bảng mô tả công việc
Tôi đã nhận được bản mô tả công việc và đã đọc và hiểu nội dung của bản mô tả công việc.
Ba là, nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của phòng Tổ chức – Hành chính
- Phòng Tổ chức – Hành chính phải thực hiện tốt vai trò quản trị nguồn nhân lực, tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo, quản lý, công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị, cụ thể là tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực; tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác trong việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân lực. Thực hiện các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực
- Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin của phòng Tổ chức – Hành chính vào công tác quản trị nguồn nhân lực. Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở nên phổ biến, việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân lực là một tất yếu để đạt hiệu quả cao hơn.
Tin học hóa hệ thống quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho việc truy xuất thông tin nhanh chóng, chính xác và kịp thời, ví dụ khi cần một nhân viên hội đủ những điều kiện nào đó, chỉ cần ra lệnh cho máy tính, hệ thống sẽ cho biết ngay các ứng viên có khả năng. Trong lý lịch nhân viên cần phải có nội dung về mã số công việc để mô tả kinh nghiệm,
tên chức danh sao cho các công việc hiện tại, trước kia hay dự kiến đều có thể mã hóa được; kiến thức sản xuất, kinh nghiệm, trình độ học vấn; các khóa đào tạo tham gia; khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề nghiệp, thành tích công tác…Qua đó, công ty có thể dễ dàng quản lý và nắm rõ nguồn tài nguyên con người sẽ giúp cho việc hoạch định các chiến lược hợp lý, chính xác.
- Định kỳ, phòng Tổ chức – Hành chính nên có cuộc khảo sát thăm dò ý kiến của cán bộ công nhân viên để thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp, phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục.
- Bên cạnh thực hiện công việc, phòng Tổ chức – Hành chính phải lên kế hoạch để kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân lực và xem xét kết quả thực hiện để có những kiến nghị kịp thời với lãnh đạo
Bốn là, hoàn thiện năng lực phát triển nguồn nhân lực của lực lượng quản lý
- Trong quản lý cần chú trọng đến tâm lý công nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với khả năng của công ty.
- Tạo điều kiện và thường xuyên giáo dục cán bộ công nhân viên công ty có ý thức tự học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu gắn bó với nghề nghiệp, phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng tốt hơn nhiệm vụ được giao.
- Lãnh đạo công ty cần chia sẻ với công nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế về những thuận lợi, khó khăn cũng như những cơ hội và thách thức mà công ty đang phải đối mặt thông qua các cuộc họp sơ kết 6 tháng và tổng kết cuối năm, đồng thời truyền đạt công khai các quyết định của công ty. Lãnh đạo công ty nên xây dựng và công bố tiêu chuẩn đánh giá công việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập.
- Lãnh đạo quản lý cần phải có các kỹ năng đánh giá năng lực của nhân viên, thực hành động viên người lao động, biết cách trao quyền cho cấp dưới, phát huy tiềm lực của
nhân viên trẻ và giữ chân người giỏi. Các kỹ năng này một phần là do năng lực bẩm sinh, phần lớn là phải trau dồi học hỏi, do đó đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn tự nâng cao trình độ và kỹ năng quản lý của mình.