6. Kết cấu luận văn
1.2.1. Sứ mạng, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược
1.2.1.1. Sứ mạng (mission):
- Sứ mạng phản ánh mục đích thiết yếu của tổ chức, nhất là tại sao tổ chức tồn tại, bản chất lĩnh vực kinh doanh mà tổ chức đi vào, khách hàng mà tổ chức mong muốn được phục vụ và thỏa mãn. (Thompson 1997).
- Một phát biểu sứ mạng hiệu quả có 5 đặc trưng:
+ Chứa đựng mục tiêu và giúp cho quá trình tiến về mục tiêu đo lường được. + Thể hiện hình ảnh khác biệt của Công ty so với đối thủ cạnh tranh.
Sứ mệnh
Lý do chúng ta tồn tại
Các giá trị
Điều quan trọng đối với chúng ta
Tầm nhìn
Điều chúng ta muốn trở thành
Chiến lược
Kế hoạch ứng biến của chúng ta
Bản đồ chiến lược
Diễn biến chiến lược
Thể điểm cân bằng
Đo lường và tập trung
Mục tiêu và hành động
Điều chúng ta cần phải làm
Mục tiêu cá nhân
Điều tôi cần phải thực hiện
Kết quả chiến lược
Cổ đông thỏa mãn Lực lượng LĐ năng động và có trình độ Khách hàng
hài lòng trình hiệu quả Những quy
Sơ đồ 1.6: bảng điểm cân bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được thể hiện như thế nào.
+ Nêu lên những lĩnh vực kinh doanh mà công ty muốn thâm nhập. + Liên quan đến tất cả các bên liên quan của tổ chức.
+ Thú vị và truyền cảm hứng.
1.2.1.2. Các giá trị:
- Giá trị là những nguyên tắc chỉ đạo được dùng để đánh giá xem hành vi có phù hợp về mặt đạo đức không ( McKinney 1980).
- Trong bối cảnh của một tổ chức, lời phát biểu của các giá trị định rõ những triết lý, tư tưởng và những nguyên tắc hoạch định chỉ đạo mà một tổ chức biểu hiện. Qua lời phát biểu các giá trị, tổ chức đặt ra các chuẩn mực hành vi cho nhân viên và định hình nền văn hóa tổ chức. Các giá trị làm phong phú thêm cho lời phát biểu sứ mạng và tầm nhìn thông qua nêu rõ những nguyên tắc về hành vi mà tổ chức sẽ tuân thủ khi theo đổi mục tiêu của mình.
1.2.1.3. Tầm nhìn (vision)
- Tầm nhìn được mô tả dưới dạng các phát biểu. Phát biểu tầm nhìn là một bức tranh mà doanh nghiệp dự định cuối cùng phải đạt được trong một khoảng thời gian – khoảng thời gian đó có thể là 5, 10 hoặc 20 năm trong tương lai. Phát biểu này không được trừu tượng: nó phải chứa đựng một bức tranh cụ thể doanh nghiệp mong muốn và có thể đạt được và nó cũng cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Các yếu tố chủ yếu của phát biểu tầm nhìn bao gồm: phạm vi hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp mong muốn, doanh nghiệp xuất hiện như thế nào trước khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và cơ quan chức năng.
Mục đích của tầm nhìn: Ba mục đích quan trọng của tầm nhìn trong quá trình thay đổi; đó là:
Bằng cách làm rõ định hướng chung cho quá trình thay đổi, tầm nhìn đã đơn giản hóa hàng trăm, hàng ngàn các quyết định một cách chi tiết hơn.
Tầm nhìn thúc đẩy mọi người hành động theo định hướng đúng.
Kết hợp các hành động của mọi người một cách hiệu quả trên cơ sở các phát biểu tầm nhìn.
Yêu cầu của những phát biểu tầm nhìn:
Ngắn gọn, xúc tích: phát biểu tầm nhìn tốt nhất là phải thu hút được mọi người và không được làm người đọc chán. Thường thì tầm nhìn càng đơn giản, càng ngắn
gọn thì càng mạnh và thuyết phục. Nó được xem như một khẩu hiệu của doanh nghiệp cho tương lai.
Hấp dẫn, lôi cuốn: Tầm nhìn phải lôi cuốn mọi người có quyền lợi trong sự thành công của doanh nghiệp: Nhân viên, cổ đông, khách hàng, cộng đồng, v.v…
Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value): Tầm nhìn là sự diễn dịch chi tiết hơn sứ mạng và giá trị của doanh nghiệp. Trong tầm nhìn bạn đang vẽ một bức tranh bằng lời về tương lai mà bạn mong muốn. Đạt được tương lai mong muốn này là bạn hoàn thành sứ mạng của bạn. Như vậy sứ mạng và tầm nhìn phải nhất quán với nhau.
Khả thi: Tầm nhìn không phải là những giấc mơ của nhà quản trị, nó phải có cơ sở thực tiễn vững chắc. Để đảm bảo điều này, nhà quản trị phải hiểu rõ công việc kinh doanh của mình, thị trường, đối thủ cạnh tranh.
Truyền cảm hứng: Những phát biểu tầm nhìn không chỉ hướng dẫn mà còn phải khơi dậy niềm đam mê của tất cả nhân viên. Để truyền cảm hứng, tầm nhìn đầu tiên phải dễ hiểu để mọi người có thể thực hiện theo nó.
Phát triển các phát biểu tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn; đó là: Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn.
Phương pháp trở về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác họa tầm nhìn.
1.2.1.4. Chiến lược (strategy)
Khó mà định nghĩa được chiến lược, mỗi người, mỗi doanh nghiệp hiểu một nghĩa. Có người xem chiến lược là công cụ quản trị kế hoạch ở mức độ cao để dẫn dắt doanh nghiệp tới tương lai. Người khác lại xem chiến lược là những hành động chi
tiết, cụ thể mà bạn phải làm để đạt được tương lai như mong muốn. Người khác nữa thì lại xem chiến lược là những thực hành tốt nhất. Chính thế có rất nhiều khái niệm về chiến lược được đưa ra:
Theo James B.Quinn, thuộc trường đại học Darmouth thì “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”.
Theo William J.Glueck, trong giáo trình Business Policy & Strtegic Management thì “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard thì: “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Đây là khái niệm chiến lược phổ biến nhất hiện nay1
Những nguyên tắc chính của chiến lược:
- Hoạt động khác biệt: Chiến lược là những gì thuộc về lựa chọn một tập hợp các hoạt động khác với các đối thủ của bạn, theo đuổi thứ sẽ dẫn bạn tới một vị trí cao hơn và độc nhất trên thị trường2.
- Cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất: Chiến lược hiệu quả đòi hỏi sự cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất trong cạnh tranh. Chiến lược đề cập đến sự lựa chọn điều gì không được phép làm nhiều hơn là điều gì phải làm. Các tổ chức không thể cạnh tranh một cách hiệu quả bằng cách cố gắng “làm dâu trăm họ”. Toàn bộ tổ chức phải được định hướng tới điều bạn chọn làm và tạo ra giá trị từ vị trí chiến lược đó3.
- Tính liên tục: Những sự thay đổi cấu trúc lớn trong ngành có thể dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược, nhìn chung các chiến lược không được tái phát minh liên tục. Chiến lược nói rõ suy nghĩ của bạn về các vấn đề cơ bản, như là việc bạn sẽ đưa ra giá trị dành cho khách hàng như thế nào và hướng tới những khách hành nào? Định hướng này cần phải được làm rõ ràng đối với cả những thành phần bên trong
1 PGS. TS. Nguyễn Thị Kim Anh: Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
2 Michael E. Porter, “Chiến lược là gì’, Harvard business review (11-12/1996)
3 Paul R.Nivn, “Thẻ điểm cân bằng”, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2009, người dịch Dương Thị Thu Hiền. trang 174.
(nhân viên) và bên ngoài (khách hàng). Các thay đổi có thể tạo ra những cơ hội mới, những cơ hội mới có thể được coi như chiến lược hiện tại.4
1.2.2. Bản đồ chiến lược (strategy maps)
Bản đồ chiến lược là một kiến trúc logic và toàn diện để mô tả chiến lược, chỉ rõ những thành tố quan trọng và những quan hệ giữa chúng đối với chiến lược của một tổ chức. Bản đồ chiến lược mô tả cách thức một tổ chức tạo nên giá trị bằng cách kết nối các mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng trong 4 mục tiêu chiến lược của bảng điểm cân bằng (Tài chính, khách hàng, các quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển). Bản đồ chiến lược là một phần chiến lược của khung bảng điểm cân bằng, mô tả các chiến lược tạo nên giá trị. Để lựa chọn chính xác các yếu tố quyết định thành công theo từng viễn cảnh, nhằm thiết lập Bản đồ chiến lược cho tổ chức, ta tiến hành phân tích mục tiêu và thước đo cho bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, Quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
1.2.2.1 Viễn cảnh tài chính (Financial Perspective)
Xây dựng Balanced Scorecard nên khuyến khích tổ chức kết hợp mục tiêu tài chính với chiến lược của tổ chức. Mục tiêu tài chính phục vụ như là trọng tâm cho mục tiêu và thước đo trong tất cả các viễn cảnh khác của Balanced Scorecard. Mỗi thước đo được chọn sẽ là một phần của mối quan hệ nhân quả mà đích cuối cùng là cải thiện kết quả tài chính. Scorecard sẽ kể một câu chuyện về chiến lược, bắt đầu bằng mục tiêu tài chính dài hạn, và sau đó thực hiện tuần tự các hành động như khách hàng, hoạt động nội bộ và cuối cùng là học hỏi, phát triển để đạt được thành quả kinh tế trong dài hạn.
Khi bắt đầu phát triển viễn cảnh tài chính của Balanced Scorecard, nhà quản trị tổ chức nên xác định thước đo tài chính chính xác cho chiến lược. Mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng hai vai trò: Một là, xác định kết quả tài chính mong muốn từ chiến lược; hai là, phục vụ như là cái đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của các viễn cảnh khác của Balanced Scorecard.
Mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống tổ chức. Để đơn giản, chúng ta có thể chia chu kỳ sống tổ chức thành 3 giai đoạn:
- Tăng trưởng - Duy trì
4 Paul R.Nivn, “Thẻ điểm cân bằng”, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2009, người dịch Dương Thị Thu Hiền. trang 175.
- Thu hoạch
Phương pháp đánh giá
Cứ mỗi giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch; chúng ta có 3 khuôn mẫu tài chính để định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh:
Tăng doanh thu và cơ cấu doanh thu (Revenue growth and mix).
Giảm chi phí/ cải thiện năng suất (Cost reduction/ productivity improvement). Sử dụng tài sản/ chiến lược đầu tư (Asset utilization/ investment strategy).
Việc lựa chọn khuôn mẫu tài chính để định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn của chu kỳ kinh doanh được thể hiện trong bảng 1.2 dưới đây:
Bảng 1.2: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh Tăng doanh thu
và cơ cấu doanh thu
Giảm chi phí / Cải
thiện năng suất Sử dụng tài sản
T ăn g tr ư ở n g - Tỷ lệ tăng doanh số và thị phần trong khu vực, thị trường và khách hàng mong muốn - % doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ, và khách hàng mới.
Doanh thu / nhân viên - % đầu tư / doanh số - % chi phí nghiên cứu, phát triển / doanh số D u y tr ì - Phần đóng góp của khách hàng mong muốn - % doanh thu từ những áp dụng mới
- Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng
- Chi phí so với đối thủ - Tỷ lệ cắt giảm chi phí - % chi phí gián tiếp/doanh số
- Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền) - ROCE của các loại tài sản chủ yếu - Tỷ lệ sử dụng tài sản T h u h oạ ch
- Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng - % sản phẩm, khách hàng không sinh lợi
Chi phí đơn vị (cho mỗi đơn vị đầu ra, mỗi nghiệp vụ)
- Thời gian hoàn vốn
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 52
1.2.2.2. Viễn cảnh khách hàng (Customer Perspective)
Trong viễn cảnh khách hàng của Balanced Scorecard, công ty phải xác định khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty chọn để cạnh tranh. Khách hàng và
phân khúc thị trường này là nguồn để công ty đạt được doanh thu mong muốn của mục tiêu tài chính. Viễn cảnh khách hàng tạo điều kiện cho doanh nghiệp định hướng những thước đo thành quả khách hàng như: sự thỏa mãn, lòng trung thành, sự giữ chân, thu hút khách hàng và khả năng sinh lợi tới khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty mong muốn. Viễn cảnh khách hàng cũng tạo điều kiện xác định, đo lường các giá trị mà công ty phải cung cấp (value propositions) cho khách hàng và thị trường. Các giá trị mà công ty phải cung cấp là những chỉ số sớm hay là phương pháp đánh giá cho các mục tiêu khách hàng.
Trong quá khứ, các công ty chỉ tập trung vào năng lực nội bộ, nhấn mạnh vào kết quả sản phẩm, cải tiến công nghệ. Nhưng công ty không hiểu nhu cầu của khách hàng, cuối cùng họ bị đối thủ của họ thâm nhập vào thị trường của họ bằng cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ phù hợp với sở thích của khách hàng hơn. Vì vậy ngày nay, công ty phải chuyển đổi định hướng tập trung ra bên ngoài – hướng tới khách hàng. Rõ ràng, nếu công ty muốn đạt được thành quả tài chính trong dài hạn thì công ty phải cung cấp sản phẩm và dịch vụ có giá trị cho khách hàng của họ.
Phương pháp đánh giá
Nhóm thước đo chủ yếu về thành quả khách hàng trong các loại hình doanh nghiệp bao gồm
Thị phần – Market share.
Giữ chân khách hàng – Customer retention. Thu hút khách hàng – Customer acquisition. Thỏa mãn khách hàng – Customer satisfaction.
Khả năng sinh lợi của khách hàng – Customer profitability.
Những thước đo này được nhóm trong mối quan hệ nhân quả được thể hiện như sau: (Sơ đồ 1.7).
Thị phần: phản ánh tỷ lệ kinh doanh của công ty trong một thị trường nào đó; có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra.
Thu hút khách hàng: Đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc giành được khách hàng mới. Hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại.
Sơ đồ 1.7: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của viễn cảnh khách hàng
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 68
Giữ chân khách hàng: Được đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối quan hệ với khách hàng đang có. Cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh doanh của các khách hàng hiện có.
Thỏa mãn khách hàng: Được cung cấp bằng việc nhận được những phản hồi từ khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 3 kỹ thuật để thực hiện,