6. Kết cấu luận văn
4.2.3.2. Làm tốt công tác nhân sự
Hệ thống Vietcombank luôn xác định yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. Chính vì vậy, công tác nhân sự sẽ là chìa khoá quan trọng mở ra những thành công cho ngân hàng. Hiện nay, ở Vietcombank Kiên Giang, Phòng Hành chính nhân sự là phòng chịu trách nhiệm về công tác hành chính, tổ chức đồng thời kiêm nhiệm luôn công tác nhân sự và công tác nhân sự chỉ dừng lại ở khâu quản lý hồ sơ, tuyển dụng theo chỉ đạo của Ban Giám đốc và các công tác phúc lợi cho nhân viên, chưa hoạch định nhân sự. Chi nhánh cũng chưa bố trí cán bộ chuyên trách và có chuyên môn về công tác nhân sự nên đôi lúc vẫn còn nhiều bất cập trong việc bố trí, luân chuyển cán bộ gây ảnh hưởng đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên. Để làm tốt công tác này, Chi nhánh nên thực hiện những thay đổi sau:
+ Thành lập bộ phận nhân sự độc lập dưới sự quản lý trực tiếp của Giám đốc. Ngoài việc thực hiện chức năng quản lý con người, bộ phận này sẽ tham mưu cho lãnh đạo những chương trình, chính sách và chế độ phúc lợi phù hợp liên quan đến con người nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, hoạch định nhân sự cho chi nhánh..
+ Xây dựng chính sách tiền lương, thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu quả công việc, có cơ chế khuyến khích đối với những nhân viên làm tốt, tận tâm, tận lực với công việc, gắn bó với cơ quan, nâng cao năng suất, chất lượng lao động.
+ Đề ra các chính sách phúc lợi để hỗ trợ, trợ cấp cho nhân viên khi họ gặp khó khăn, quan tâm đến đời sống nhân viên và gia đình họ dưới nhiều hình thức.
+ Thông qua các tổ chức đoàn thể nắm bắt tâm tư nguyện vọng của nhân viên để có những điều chỉnh và hỗ trợ kịp thời. Các tổ chức đoàn thể sẽ thiết kế và phát động
các phong trào, các chương trình thi đua để động viên tinh thần của nhân viên, kích thích nhân viên làm việc hăng hái, hiệu quả hơn. Trong đó, có thể tổ chức nhiều dịp vui chơi, hội họp như:
Những chuyến tham quan du lịch trong nước và nước ngoài, tổ chức hội hè giã ngoại vào các dịp lễ như: ngày Quốc tế phụ nữ 8-3, ngày Quốc khánh 2-9, ngày thành lập Đoàn,...
Tổ chức khám sức khỏe định kỳ.
Tổ chức các chương trình hội thao cho nội bộ, giao lưu với các ngân hàng khác và cơ quan đoàn thể trên địa bàn.
Tổ chức các cuộc hội thảo, giao lưu gặp gỡ trong nội bộ ngân hàng, Tổ chức mừng sinh nhật cho các nhân viên sinh trong cùng một tháng.
Việc tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí cho cán bộ nhân viên không những làm phong phú thêm đời sống tinh thần mà còn tạo điều kiện cho nhân viên có thể giao lưu, tiếp xúc, gần gũi với nhau hơn, đồng thời cũng góp phần tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên mạnh dạn hơn trong việc tham gia đóng góp các ý kiến và trình bày những mong muốn của mình đồng thời rèn luyện sức khảo, thể lực cho cán bộ, nhân viên. Đó cũng chính những động lực quan trọng thức đẩy tinh thần làm việc của nhân viên và tăng hiệu suất lao động.
KẾT LUẬN
Bảng điểm cân bằng Balanced Scorecard là một công cụ quản trị hiên đại, chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Tính nổi bật của BSC là tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 viễn cảnh nói trên. Trong mỗi viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Với những ưu điểm vượt trội so với các thước đo hiệu quả dựa trên các chỉ số tài chính trước đó, BSC xứng đánh được đánh giá là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 đang được nhiều tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng thành công.
Dựa và cơ sơ lý thuyết BSC tác giả đã nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng một hệ thống bảng điểm cân bằng tại Vietcombank Kiên Giang và với những phân tích dựa trên ứng dụng thí điểm, luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau đây:
Thứ nhất: Đề tài đã phân tích được các yếu tổ cần thiết cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống bảng điểm cân bằng tại Vietcombank Kiên Giang.
Thứ hai: Đã xây dựng được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang. Bản đồ này đã cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc hoạt động của ngân hàng trong sự tích hợp các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC.
Thứ ba: Đề tài cũng đã xây dựng được một bảng danh mục các tiêu chí đo lường và chương trình hành động, giúp Vietcombank Kiên Giang có thể đạt được các mục tiêu kế hoạch kinh doanh của mình thông qua các chương trình thực thi và nguồn ngân quỹ được phân bố cho mỗi chương trình.
Thứ tư: Việc vận dụng thí điểm BSC cho Vietcombank Kiên Giang trên cơ sở các số liệu đến 30/11/2012 đã giúp nêu ra các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại trong Chi nhánh cũng như phát hiện ra được một cách nhanh chóng nguyên nhân của
việc tạo ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến lược.
Cuối cùng, luận văn cũng đã tạo ra cơ sở và tiền đề cho việc phát triển và ứng dụng một hệ thống bảng điểm cân bằng tại các Chi nhánh Vietcombank khác trong hệ thống, đồng thời cũng là nền tảng để phát triển BSC hoàn chỉnh cho chi nhánh Kiên Giang trong các năm sau.
Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả mới chỉ đưa ra những đánh giá phản ảnh được thực trạng hoạt động của một chi nhánh riêng lẻ, chưa phản ảnh một cách toàn diện và bao quát thực trạng hoạt động của toàn hệ thống Vietcombank.
Hiện nay tại Việt Nam chưa có số liệu thống kê về các chuẩn mực của ngành, đặc biệt là ngành tài chính ngân hàng. Vì thế, khi tiến hành định chuẩn để xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng thì tác giả chỉ thực hiện trên cơ sở sự định chuẩn của Ban Giám đốc và các trưởng phó phòng ban tại Chi nhánh. Do vậy, sẽ có những định chuẩn mang tính chủ quan của người đánh giá, chưa phản ảnh đầy đủ thực trạng của vấn đề cần đánh giá.
Việc thực hiện và áp dụng một hệ thống bảng điểm cân bằng cho Vietcombank Kiên Giang sẽ mất rất nhiều thời gian cũng như chi phí cho việc tính toán và hiệu chỉnh. Khi đưa vào áp dụng trong thực tế, một số tiêu chí tác giả nêu ra trong nghiên cứu có thể sẽ không phù hợp hoặc cần có sự điều chỉnh. Vì vậy, để tiến tới áp dụng hiệu quả hệ thống bảng điểm cân bằng BSC cho Vietcombank Kiên Giang cần thực hiện các nghiên cứu tiếp theo và kết hợp với việc phát triển các phần mềm để hỗ trợ cho việc triển khai BSC.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 2. Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp và phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế, Khoa kinh tế Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. HCM.
3. Trần Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
4. Lê Thế Giới và các cộng sự (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê.
5. Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản Thống kê.
6. Paul R.Niven, Balanced scorcard: step – by – step, người dịch: Dương Thị Thu Hiền, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Tác giả: Robert S. Kaplan & David P. Norton. Dịch giả: Phan Thị Công Minh & Vũ Minh Tú, Bản đồ chiến lược, Sách do DT BOOKS phối hợp với NXB Trẻ thực hiện, phát hành trong tháng 8. 2011.
8. Tác giả: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Dịch giả: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy “Bảng điểm căn bằng - biến chiến lược thành hành động” (the balanced scorecard - translating strategy into action), Sách do DT BOOKS phối hợp với NXB Trẻ thực hiện, phát hành trong tháng 8.2011.
9. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê. 10. Cao Hoàng Long, Quản trị chiến lược sử dụng Balanced Scorecard.
11. Nguyễn Thị Mùi (2008), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Tài chính. 12. Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, Nhà xuất bản tài chính.
13. Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.
14. Nguyễn Quốc Tuấn và các công sự, Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
15. Giáo trình phương pháp nghiên cứu trong quản trị (1999), Khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế TP.HCM.
16. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang (2008, 2009, 2010, 2011), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm.
17. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Kiên Giang (2012), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 11 tháng đầu năm 2012.
18. Các Eboot và tài liệu trên Internet.
19. Thư viện giáo trình trực tuyến http://ebook.moet.gov.vn
Tiếng Anh
20. Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston.
21. Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN
Xin chào các đ/c trong ban giam đốc và lãnh đạo các phòng ban!
Tôi tên Hồ Hữu Tấn. Tôi đang thực hiện đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Kiên Giang” Trong khuôn khổ đề tài, tôi cần xác định các
mục tiêu chiến lược để xây dựng các chỉ sồ KPIs. Để hoàn thành đề tài, tôi rất mong nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các đ/c trong việc tham gia trả lời bản câu hỏi này.
Trước khi bắt đầu trả lời, mong đ/c đọc những chú ý dưới đây: Đảm bảo hiểu đúng các định nghĩa về các nội dung.
Trả lời tất cả các câu hỏi (theo những chỉ dẫn trong bản câu hỏi). Tất cả những thông tin mà các đ/c cung cấp trong bản câu hỏi, tôi chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài, ngoài ra, tôi hoàn toàn không sử dụng cho mục đích khác.
Bản câu hỏi bao gồm 03 trang
I. MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
Xin các đ/c hàng vui lòng đánh giá và cho điểm số từ 1 đến 9 một cách phù hợp qua các nội dung các câu hỏi đưa ra dưới đây để thể hiện mức độ đồng ý của đồng chí về mục tiêu chiến lược của VCB KG. Từ 1 điểm là mức hoàn toàn không đồng ý, 5 điểm là mức chấp nhận được, đến 9 điểm là mức hoàn toàn đồng ý.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Điểm hoàn toàn không đồng ý Điểm Chấp nhận được Điểm hoàn toàn đồng ý
Thang điểm:
Ví dụ:
Stt Nội dung
Số điểm thể hiện mức độ đồng ý
(xin khoanh tròn hoặc đánh chéo điểm số)
1 Gia tăng lợi nhuận 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Xin Quý khách hàng vui lòng đánh giá và cho điểm để thể hiện mức độ đồng ý của mình theo các nội dung câu hỏi dưới đây:
Stt Nội dung
Số điểm thể hiện mức độ đồng ý
(khoanh tròn hoặc đánh chéo điểm số)
I Viễn cảnh Tài chính
1 Gia tăng lợi nhuận 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 Tăng thu từ dịch vụ (DV) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 Tăng doanh số thanh toán xuất nhập khẩu (
TTXNK)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
4 Tăng nguồn vốn huy động 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5 Tăng dư nợ cho vay 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6 Khống chế tỷ lệ nợ xấu ở mức qui định 1 2 3 4 5 6 7 8 9 7 Giảm chi phí (cải thiện cấu trúc chi phí) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
II Viễn cảnh Khách hàng
1 Giữ vững khách hàng truyền thống 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 Phát triển khách hàng mới 1 2 3 4 5 6 7 8 9 3 Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng (KH) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
III Viễn cảnh quy trình nội bộ
1 Nâng cao chất lượng dịch vụ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3 Giảm thiếu rủi ro 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4 Hiểu rõ khách hàng và phân khúc thị trường 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 Phát triển gói sản phẩm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 6 Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Stt Nội dung
Số điểm thể hiện mức độ đồng ý
(khoanh tròn hoặc đánh chéo điểm số)
1 Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo (LĐ)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên (NV)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3 Nâng cao đạo đức nghề nghiệp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên 1 2 3 4 5 6 7 8 9 6 Khai thác hiệu quả hệ thống công nghệ thông
tin (TT
1 2 3 4 5 6 7 8 9
7 Phát triển phần mềm tiện ích 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 Phát huy bản sắc văn hóa Vietcombank (VCB) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 Phát triển các chương trình xã hội (XH) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
II. CÁC Ý KIẾN KHÁC : ……… ……… ……… ……… ………