6. Kết cấu luận văn
1.1.3.3. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu của hệ thống bảng điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả mà chúng ta đã đề cập ở trên. Hãy cùng xem lại các rào cản trong thực hiện chiến lược và xem BSC có tác dụng như thế nào để có thể vượt qua những khó khăn khi áp dụng:
Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách giải thích các chiến lược:
BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Viễn cảnh của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức? Ví dụ: “Dịch vụ số một!”; “Mục tiêu hóa khách hàng”... Thông qua quá trình triển khai hệ thống BSC, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Dịch vụ số 1!” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hạn. Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Dịch vụ số 1!”. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt BSC có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những BSC của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ dưới tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể.
Thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, ngày nay người quản lý có cơ hội trao phần thưởng cho các nhóm hay phòng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện. Tất cả người lao động bây giờ có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và tập trung vào việc đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:
Khi bàn về rào cản này cần lưu ý rằng hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách riêng biệt. Xây dựng BSC cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced Scorecard các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của scorecard. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của Scorecard phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó. Chi phí cần thiết (và lợi nhuận) kết hợp với các mục tiêu cụ thể của BSC phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này làm cho kiến thức về quản lý chiến lược gần như trở thành một yêu
cầu bắt buộc khi phải thực hiện những lựa chọn khó khăn và phải đạt được sự hài hòa giữa các yếu tố liên quan đến việc lựa chọn ý tưởng để quyết định hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì.
Việc xây dựng BSC cũng tạo cho các tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có trong tổ chức. Nhiều người quản lý có các chương trình và dự án hay thông thường ít nghĩ đến ý nghĩa chiến lược của chúng. Sẽ có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó phòng nhân sự chỉ tập trung đưa ra chương trình khuyến khích mới đối với nhân viên bán hàng. Nhóm bán hàng có nên tập trung vào khách hàng mới hay duy trì các mối quan hệ hiện có? Các ý tưởng từ mỗi cấp trong tổ chức và từ từng bộ phận chức năng phải đóng góp vào mục tiêu chung: có mối liên hệ với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Balanced Scorecard như là tấm gương phản chiếu cho việc xem xét này. Khi bạn xây dựng BSC bạn phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào thực sự phù hợp với chiến lược của tổ chức và ý tưởng nào chỉ đơn thuần liên quan đến các nguồn lực khó thực hiện và có giá trị. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản trị:
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thật không may, trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi” này. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
Balanced Scorecard chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Scorecard mô tả rõ ràng chiến lược đến từng
chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không. Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào chúng ta theo đuổi đều ở dạng giả thuyết hoặc phỏng đoán làm thế nào để có thể thành công. Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong Scorecard phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong Scorecard. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy có lẽ giả định này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào (ví dụ) cải tiến việc truy cập những thông tin quan trọng của nhân viên. Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tài chính.