Mỗi tổ chức bắt tay vào cuộc hành trình của LM với một cách triển khai khác biệt tùy theo đặc điểm tổ chức và khác biệt với các tổ chức khác, vì vậy khi triển khai Lean đòi hỏi một cách tiếp cận độc đáo và phù hợp. Nhận ra điều này, Anvari và cộng sự (2011) cho rằng Lean không bắt đầu với việc áp dụng các công cụ hay thực hành mà đúng hơn, cuộc hành trình phải bắt đầu với tư duy Lean. Mô hình triển khai này một lần nữa khẳng định nhận định của Like (2004) đó là phần lớn các công ty triển khai Lean Manufacturing là sự hời hợt và chỉ tập trung vào các công cụ TPS như 5S, Kanban, dòng chảy và JIT. Các công ty không hiểu được toàn bộ hệ thống và ngữ cảnh xung quanh nó, không hiểu biết hệ thống do đó các công ty Bắc Mỹ tăng cường nỗ lực của họ để làm việc ở cấp độ quá trình, áp dụng các công cụ TPS. Thật không may, nhiều công ty sản xuất Lean cũng đã củng cố thêm sự hiểu lầm rằng Lean là một bộ sưu tập các công cụ giúp hoạt động hiệu quả hơn. Khi nhìn rộng hơn, TPS là về việc áp dụng các nguyên tắc của Toyota.
Chúng tôi sẽ tiến hành phân tích và đánh giá các mô hình trên dựa trên các tiêu chí sau.Một mô hình triển khai Lean tốt sẽ giúp
- Nhận diện lãng phí và trình điều khiển của nó, cũng như hiểu làm thế nào và khi nào áp dụng phương pháp tiếp cận Lean khác nhau trong tổ chức để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
- Một mô hình triển khai tốt cũng sẽ gợi ý sử dụng một bộ đầy đủ các công cụ nhằm đem lại những lợi ích lớn nhất (Ginn và Finn, 2007)
- Cung cấp một quá trình thực hiện có hệ thống, hành động cụ thể với thứ tự ưu tiên đó là sự kiện quan trọng trong cuộc hành trình từ đại từ sản xuất số lượng lớn (Mass) sang sản xuất "Lean" (Crabill và cộng sự, 2000)
- Tuy nhiên mô hình triển khai Lean không phải là một sách dạy nấu ăn với các hành động phải được thực hiện nghiêm túc bởi vì mỗi việc thực hiện sẽ là tùy thuộc vào từng công ty cụ thể, trong đó mỗi công ty có nền văn hóa riêng của mình, chính sách và hệ thống riêng mà sẽ có thể hỗ trợ hoặc trì hoãn cuộc hành trình chuyển đồi Lean (Alam, 2009b)
- Trình tự thực hiện phụ thuộc vào bản chất của quá trình sản xuất và có thể khác nhau dựa trên các loại lãng phí được xác định (Ginn và Finn, 2007).
Bảng 2-13: So sánh ưu, nhược điểm của các mô hình
Mô hình Ưu điểm Nhược điểm
Mô hình chuyển đổi Lean của Phillip Magnier (2008) Dành cho tất cả các hình thức sản xuất
8 giai đoạn được thiết kế rõ ràng với các hoạt động chi tiết, công cụ để đảm bảo hoàn thành giai đoạn đó
Thứ tự ưu tiên rõ ràng
Không có khung thời gian thực hiện Mô hình khá đồ sộ, các công ty nhỏ khó áp dụng qua hết tất cả các bước Mô hình 8 bước của Lonnie Wilson (2010)
Hướng dẫn và gợi ý các công cụ cần sử dụng trong mỗi giai đoạn Các bước thực hiện có hệ thống
Không có khung thời gian thực hiện
Chưa đưa ra các phương pháp nhận diện lãng phí
Tổ chức tư vấn CiCC
Phù hợp với các công ty sản xuất tại Việt Nam
Các bước cụ thể, rõ ràng, có hệ thống
Không có khung thời gian thực hiện
Mô hình triển khai Lean của Anvari và cộng sự (2010)
Các bước rõ ràng, cụ thể cho mỗi giai đoạn
Có hệ thống, trình tự rõ ràng
Chưa đưa ra các công cụ trong từng giai đoạn
Không có khung thời gian thực hiện
Mô hình của Kotter cho các doanh nghiệp CNTT (2011)
Có khung thời gian cho việc áp dụng thí điểm và toàn bộ quá trình chuyển đổi
Đề cao tính tính linh hoạt, uyển chuyển khi áp dụng đối với ngành CNTT
Gần gũi với các công ty SXPM
Chỉ đưa ra hướng dẫn chung, không cụ thể cho từng bước Chưa đưa ra được các công cụ hướng dẫn trong từng giai đoạn
Mô hình chuyển đổi Lean tổng hợp của Anvari và cộng sự (2011) Các giai đoạn rõ ràng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đưa ra các công cụ hướng dẫn cho từng giai đoạn
Các giai đoạn, các bước mang tính hệ thống, trình tự rõ ràng và liền mạch
Thể hiện tính uyển chuyển và linh hoạt khi áp dụng
Không có khung thời gian thực hiện
Dựa trên các phân tích ưu, nhược điểm trênchúng tôi quyết định chọn mô hình triển khai tổng hợp của Anvari và cộng sự (2011), tuy mô hình này không được viết cho ngành CNTT/SXPM nhưng có thể lồng ghép khung thời gian thực hiện dự án thí điểm và áp dụng Lean cho toàn hệ thống/công ty của Kotter (2011) để nhằm làm rõ hơn về khung thời gian thực hiện Lean.
Tóm tắt:
Trong chương này chúng tôi đã thiết lập nền tảng lý thuyết về Lean, thảo luận về mục đích chính của Lean, các nguyên tắc và các công cụ thường sử dụng của Lean trong sản xuất phần mềm đồng thời đưa ra các mô hình triển khai Lean cho các công ty sản xuất sau đó đánh giá và lựa chọn mô hình triển khai cho một công ty phần mềm. Mô hình được chọn là mô hình triển khai Lean tổng hợp của Anvari và cộng sự (2011) và khung thời gian được xem xét sẽ dựa vào mô hình Kotter (2011) dành cho ngành công nghệ thông tin
Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ đưa ra phương pháp nghiên cứu bao gồm thu thập, phân tích và xác minh dữ liệu sử dụng cho nghiên cứu này.
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU