Tất nhiên Lean xuất phát từ lĩnh vực sản xuất nhưng nó có nhiều ưu điểm để áp dụngtronglĩnh vực phát triểnphần mềm. Nhưng cũng cần thiếtđể phân biệt giữasản
xuất và SXPM. Sản xuất có thể được xác định với nhiệm vụ dự đoán và lặp đi lặp lại với một số lượng lớn các chi phí chậm trễ và nhiệm vụ chuẩn hóa. Mặt khác, phát triển sản phẩm PM có thể được định nghĩa với sự biến đổi cao, không lặp đi lặp lại, dòng chảy không đồng nhất, chi phí thay đổi theo từng giai đoạn. Vì vậy từ ý tưởng áp dụng Lean đưa tới các công cụ và thực hành vẫn còn là một cuộc hành trình, phần này chúng ta sẽ tìm hiểu các công cụ và thực hành được đề xuất.
2.5.4.1 Các công cụ và thực hành của Ohno
Ohno (1988) đã đưa ra các công cụ và thực hành sau:
1.JIT: sản xuất các đơn vị cần thiết trong một lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết. Đó là mục tiêu của tất cả các công ty, tối thiểu hóa nguồn lực như lao động, chi phí, nguyên vật liệu, không gian và thời gian. Trong đó Ohno cũng mô tả Kanban như là một cách tốt nhất để công ty thực hiện JIT. Nó giúp các nhân viên để bắt đầu công việc của mình và tự đưa ra quyết định tự khi cần thiết. Loại bỏ lãng phí là mục đích chính của sản xuất tinh gọn mà thông qua Kanban, công ty có thể xác định các lãng phí một cách trực quan.
2.Kaizen là một công cụ thường được biết đến nhiều nhất trong phương pháp Lean và được dùng trong cải tiến liên tục (Kai: Thay đổi, Zen: Tốt lên) 3.Lý thuyết xếp hàng: là một phương pháp toán học được sử dụng để tính toán
chậm trễ chờ đợi trong một dòng công việc
4.Quy tắc lãnh đạo: là một trong những hoạt động quan trọng trong tổ chức áp dụng Lean. Lãnh đạo là một trong những hoạt động quan trọng trong tổ chức sản xuất tinh gọn. Hầu hết các tác giả đã cho thấy tầm quan trọng của lãnh đạo trong tổ chức sản xuất tinh gọn (Ohno, 1988; Ahlstrom và Karlsson1996 năm 1998; Liker và Morgan, 2006; Poppendieck và Poppendieck, 2003).Một nhà lãnh đạo tốt có thể thiết lập hướng phát triển, gắn kết mọi thành viên trong nhóm và thúc đẩy nhóm
6.Chuỗi giá trị (value stream mapping): Xác định chuỗi giá trị có nghĩa là để xác định trình tự các bước trong quá trình từ nhà cung cấp cho đến khách hàng trong khi phát triển một sản phẩm
2.5.4.2 Các công cụ và thực hành Lean trong sản xuất phần mềm
Theo Mary and Tom Poppendieck (2003) các nguyên tắc và thực hành được áp dụng đồng thời và họ cung cấp 22 công cụ để thực hành các nguyên tắc Lean thành công như sau
Bảng 2-11: Các công cụ và thực hành tương ứng với các nguyên tắc Lean
Poppendieck & Poppendieck, 2003
Nguyên tắc Lean Công cụ& Thực hành tương ứng
Loại bỏ lãng phí 1 Nhận diệnlãng phí 2 Lập sơ đồ chuỗi giá trị
Khuếch trương việc học tập
3 Phản hồi 4 Phân đoạn 5 Đồng bộ hóa 6 Phát triển theo lô
Quyết định càng muộn càng tốt
7 Tư duy lựa chọn
8 Thời điềm chịu trách nhiệm cuối cùng 9 Ra quyết định
Chuyển giao càng nhanh càng tốt
10 Hệ thống kéo 11 Lý thuyết xếp hàng
12 Chi phí của việc trì hoãn/Chi phí trễ hạn
Trao quyền cho nhóm
13 Tự xácđịnh 14 Động viên 15 Lãnh đạo 16 Chuyên môn
Tạo ra tính toàn vẹn 17 Toàn vẹn nhận thức 18 Toàn vẹn khái niệm
19 Tái cấu trúc 20 Kiểm thử
Thấy toàn cảnh 21 Đo lường 22 Hợp đồng
Mô tả chi tiết các công cụ và thực hành Lean trong SXPM của Poppendieck & Poppendieck (2003)
1. Nhận diện lãng phí: là việc xác định các hoạt động lãng phí thông qua việc xác định rõ hoạt động mang lại giá trị (Added value), hoạt động không mang lại giá trị nhưng cần thiết (Non added values) và hoạt động không mang lại giá trị (Non- value)
2. Lập sơ đồ chuỗi giá trị: là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
3 . Thông tin phản hồi: cần thiết lập hệ thống thông tin phản hồi trong tổ chức và trong từng dự án.Thông tin đầy đủ, đa chiều từ nhiều phía với các hình thức giao tiếp trực diện thay vì các tài liệu. Luồng thông tin cần phải là đa chiều từ nhà phát triển tới khách hàng và phản hồi ngược lại.
4 . Phát triển vòng lặp: Chia vòng đời dự án ra những vòng lặp nhỏ và phát triển giá trị của sản phầm qua từng vòng lặp
5 . Đồng bộ hóa hay kiểm thử tích hợp: tức là cho phép sự đồng bộ, tích hợp sản phẩm một cách tự động để đẩy nhanh tiến độ phát triển.
6 . Phát triển dựatheo lô (set-based development): kỹ thuật này giúp tập trung vào trao đổi về các ràng buộc của các giải pháp trong tương lai, những ý tưởng nào không thực sự là giải pháp, từ đó thúc đẩy việc đưa ra giải pháp thông qua đối thoại với khách hàng.
7 . Tư duylựa chọn: Theo Poppendieck thì luôn luôn tồn tại nhiều sự lựa chọn tại thời điểm ra quyết định, vì vậy cần có sự xem xét và lựa chọn đúng đắn. Việc phát triển phần mềm luôn đi kèm với nhiều yếu tố không chắc chắn, nên để có kết quả tốt hơn, chúng ta phải quyết định dựa trên nhiều lựa chọn.
8 . Thời điểm chịu trách nhiệm cuối cùng: Trì hoãn quyết định càng lâu càng tốt cho đến khi chúng có thể được thực hiện dựa trên dữ kiện thực tiễn (facts) chứ không phải trên các giả định và dự đoán không chắc chắn
9 . Ra quyết định: Việc ra quyết định cần xem xét tới mức độ ảnh hưởng của quyết định đó, từ đó đưa ra những phân tích và ra quyết định dựa trên các dữ kiện thực tế.
10. Hệ thống kéo: trong đó luồng sản xuất trong dự án được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tín hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành.
Hình 2-8: Ví dụ về hệ thống Kéo, Kanban trong SXPM
11 . Lý thuyết xếp hàng: Poppendieck & Poppendieck (2003) mô tả ngắn gọn về lí thuyết xếp hàng không chỉ giúp cho việc giải quyết các vấn đề, nhưng cũng đảm bảo cung cấp sản phẩm nhanh chóng. Các phép đo cơ bản của lí thuyết xếp hàng là: thời gian chu kỳ, tỷ lệ đến, tốc độ của dịch vụ.
- Thời gian chu trình: "Thời gian chu trình là thời gian trung bình phải mất để đi được từ một đầu của một quá trình đến khi kết thúc quá trình" (Poppendieck, 2003). Một cách khác chúng ta có thể nói rằng thời gian chu trình là tổng thời gian xếp hàng và thời gian dịch vụ.
- Tốc độ/Tỷ lệ dịch vụ: Các đợt bàn giao nhỏ cho khách hàng có thể làm tăng tốc độ cung cấp dịch vụ. Gói bàn giao nhỏ cũng đồng nghĩa với việc thực hiện các công việc nhỏ do đó có thể phát hiện ra sự ùn tắc tại giai đoạn nào để cải thiện giai đoạn đó tốt hơn.
- Tốc độ đến (của nhu cầu) xem xét đến cách hoạt động mà liên quan đến nhu cầu giảm thời gian chu trình của khách hàng. Vì vậy cần thiết phải giữ cho tốc độ cung cấp của khách hàng để đảm bảo thời gian chu trình ngắn hơn.
(Poppendieck, 2003) cho rằng tốc độ bàn giao các gói sản phẩm nhỏ của công việc đảm bảo kiểm soát tốc độ đến của nhu cầu.
12 . Chi phí trễ hạn: Xem xét đến chi phí của việc ra quyết định với đầy đủ thông tin. Đây là nguyên lí bổ sung cho nguyên lý “Quyết định càng muộn càng tốt”: càng chuyển giao nhanh, dự án càng có cơ hội để trì hoãn các quyết định. Ví dụ: bạn có thể thay đổi một chức năng trong 1 tuần, khi đó bạn không phải quyết định điều gì cho tới tuần sau, trước khi sự thay đổi là thực sự cần thiết.
13 . Tự xác định:Với niềm tin “tất cả là ở con người”, Lean ủng hộ chủ trương động viên và khuyến khích để vươn cao hơn trong công việc của mình, các cấp quản lý chủ yếu hỗ trợ, đưa ra các khuyến khích và lời khuyên cho nhóm phát triển.
14 . Động lực: tạo ra môi trường làm việc năng động, tạo động lực phát triển cho nhân viên trong công ty để họ gắn kết với sự phát triển của công ty.
15 . Lãnh đạo: Poppendieck& Poppendieck (2003) nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong sự phát triển của công ty, lãnh đạo là những người đưa ra định hướng cho sự phát triển của công ty. Khuyến khích các quyết định đi từ dưới lên (bottom-up) chứ không phải đi từ trên xuống (Top-down)
16 . Chuyên môn: Poppendieck và Poppendieck (2003) đề cập đến vai trò "kỹ sư trưởng (Chief engineers)là nghiên cứu nhu cầu, viết tài liệu hướng dẫn, thiết kế kiến trúc, thiết lập lịch trình và chịu trách nhiệm về hiệu quả, năng suất của sản phẩm
17 . Toàn vẹn nhận thức: hay còn gọi là toàn vẹn ngoại tại- external integrity, toàn vẹn ngoại tại phản ánh sự nhận thức từ phía khách hàng về sự cân bằng giữa chức năng, tính khả dụng, độ tin cậy và các yếu tố kinh tế
18 . Tính toàn vẹn khái niệm: hay toàn vẹn nội tại – internal integrity, toàn vẹn nội tại có nghĩa là các thành phần riêng biệt của hệ thống làm việc tốt với nhau như một tổng thể với sự cân bằng giữa tính linh hoạt, khả năng bảo trì, sự hiệu quả và tính đáp ứng. Điều này có thể đạt được bằng sự hiểu biết các vấn đề và giải quyết nó cùng một lúc, không phải theo trình tự.
19 . Thử nghiệm: là việc viết mã và tạo ra các bản build nhỏ (sản phẩm nhỏ) có thể chạy được thay vì bàn bạc và soạn thảo các tài liệu cung cấp các giải pháp thay thế
20 . Tái cấu trúc: tái cấu trúc hệ thống mà không làm ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống để loại bỏ các trùng lặp, dư thừa, để cải thiện tính giao tiếp, đơn giản và gia tăng sự linh hoạt của hệ thống
21. Đo lường: cần có sự đo lường tại cuối mỗi giai đoạn phát triển, dừng lại và phân tích các triệu chứng bất ổn khi bắt gặp, truy tìm nguyên gốc rễ vấn đề. Bằng cách phân rã các nhiệm vụ lớn thành các nhiệm vụ nhỏ hơn, và tiêu chuẩn hóa các giai đoạn phát triển khác nhau, nguyên nhân gốc rễ của các lỗi này cần được phát hiện và loại bỏ ngay lập tức.
22. Hợp đồng: cần thiết phải tính đến các tác động toàn cục và có cách thức giao tiếp với khách hàng một cách hợp lí.