Phân tích các nguồn trên mang lại nhiều bộ nguyên tắc cho Lean trong SX cũng như trong SXPM. Thật khó để đưa ra bộ nguyên tắc hoàn chỉnh cho Lean, từ bảng tổng kết trên, chúng tôi xin đưa ra các nguyên tắc chung nhất cho SXPM như sau:
Nguyên tắc 1: Xác định giá trị khách hàng mong muốn bằng cách loại bỏ lãng phí Womack & Jones (2003) mô tả việc xác định giá trị khách hàng là khởi nguồn của tư duy Lean và Poppendieck & Poppendieck 2003 và Cho 2010 cũng đề nghị việc loại bỏ lãng phí là cách tốt nhất để đem lại gí trị cho khách hàng trong SXPM.
Phân loại các hoạt động
Giá trị gia tăng: Phải đáp ứng tất cả 3 tiêu chí là
- Các khách hàng muốn nó (ví dụ, sẵn sàng trả tiền cho nó)
- Thay đổi cho phù hợp với hoặc chức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ. - Được thực hiện ngay lần đầu tiên (không phải là làm lại)
Không có giá trị gia tăng nhưng cần thiết
- Yêu cầu của pháp luật, quy định hoặc chính sách
- Không tạo ra giá trị, nhưng không thể loại bỏ dựa trên công nghệ hiện tại Không tạo ra giá trị gia tăng (lãng phí)
- Tiêu tốn nguồn lực mà không bổ sung thêm bất kỳ giá trị đối với khách hàng Trong phát triển phần mềm, việc nhận định các loại lãng phí cũng có một chút khác biệt với sản xuất truyền thống. Họ xác định các lãng phí trong SXPM như sau Bảng 2-10: Lãng phí trong sản xuất và lãng phí trongSXPM
(Nguồn: Poppendieck và Poppendieck, 2006)
Lãng phí trong lĩnh vực sản xuất
Lãng phí tương ứng trong sản xuất phần mềm/phát triển phần mềm
Sản xuất quá nhiều
Các tính năng không cần thiết, bất kỳ tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ
Hàng tồn kho Những công việc/tính năng chưa hoàn thành/đang dở dang
Các bước xử lí thêm Các quy trình không cần thiết
Các bước chuyển giao Chuyển giao công việc (Task switching) Khuyết tật Chi phí làm lại và những sai sót, khuyết tật đến
tay khách hàng
Chờ đợi Chờ đợi bao gồm cả thời gian chờ nhận yêu cầu hoặc phản hồi từ khách hàng
Vận chuyển Bàn giao
Các kỹ thuật/công cụ đề xuất: Nhận diện lãng phí, sơ đồ chuỗi giá trị, JIT
Nguyên tắc 2: Ra quyết định càng trễ càng tốt hay Kéo từ nhu cầu khách hàng Trong thực hành phát triển phần mềm, bàn giao hệ thống càng sớm, càng gần với sự thay đổi của yêu cầu càng tốt, có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh đáng kể trong một môi trường thay đổi. Trong môi trường kinh doanh biến động, người sử dụng không có khả năng dự báo tương lai của họ một cách chính xác. Hệ thống phần mềm nên được thiết kế để đáp ứng với sự thay đổi, chứ không phải dự đoán nó và đóng khung nó ngay từ đầu. Trong phát triển phần mềm, khả năng quyết định càng muộn càng tốt là một lợi thế cạnh tranh. Lean khuyến khích việc SX lặp đi lặp lại, việc sử dụng lại các thiết kế có thể làm giảm tối thiểu chi phí rất so với làm mới từ đầu, những thiết kế chuẩn đã được kiểm tra kỹ lưỡng sẽ giảm thiểu sai sót, chi phí sửa lỗi giảm. Thống kê cũng cho thấy rằng việc tìm kiếm và sửa chữa vấn đề phần mềm trong giai đoạn thiết kế ban đầu là ít hơn 100 lần so với việc tìm kiếm và sửa chữa vấn đề sau khi giao hàng (Poppendieck & Poppendieck, 2003)
Các thực hành/công cụ đề xuất thỏa mãn nguyên tắc này: tư duy lựa chọn, người chịu trách nhiệm cuối cùng và người đưa ra quyết định.
Nguyên tắc 3: Dòng chảy công việc và cung cấp các giá trị nhanh nhất có thể Để cung cấp sản phẩm nhanh hơn, nó được coi là một ý tưởng tuyệt vời để theo nguyên tắc dòng chảy tinh gọn. Khi giá trị được xác định từ khách hàng thì những giá trị đó được chia ra và lập sơ đồ chuỗi giá trị. Sau đó phát triển các giá trị là cần thiết để tạo ra một dòng chảy đảm bảo sản phẩm được cung cấp liên tục mà không cần bất kỳ sự chậm trễ (Womack & Jones, 2003).
Cung cấp sản phẩm càng nhanh càng tốt là một cách để đáp ứng khách hàng. Giao hàng nhanh chóng là một hoạt động mà nó có hai ý nghĩa thực tế. Một là nó cho phép khách hàng đưa ra quyết định của họ càng sớm càng tốt và mặt khác nó đáp ứng các khách hàng khác bằng cách cung cấp sản phẩm cho họ nhanh nhất (Poppendieck và Poppendieck 2003). Giao hàng nhanh chóng cho phép các công ty để cung cấp nhanh hơn bằng cách sử dụng ít tài nguyên hơn để khách hàng có thể thay đổi tư duy của họ mà cũng có thể giảm thiểu rủi ro về phía công ty. Để cung cấp sản phẩm nhanh Middleton và cộng sự (2005) cũng đề nghị làm việc với các nhánh nhỏ để phân tích yêu cầu, thiết kế, mã hóa và thử nghiệm gia tăng các tính năng khác.
Poppendieck và Poppendieck (2003) đề cập đến ba công cụ để giao hàng nhanh hơn: hệ thống Kéo, lý thuyết xếp hàng và chi phí của sự chậm trễ.
Nguyên tắc 4: Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục và tôn trọng con người là hai trụ cột của TPS, cải tiến liên tục chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia của tất cả mọi người mà quan trọng nhất là giá trị thực sự của cải tiến liên tục là việc tạo ra một môi trường học tập và cải tiến liên tục. Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến cải tiến liên tục:
- Nhìn thấy chính mình: thay vì ngồi trong văn phòng và nhận thông tin, LSD khuyến khích cho các bên liên quan khác nhau, đặc biệt các nhà quản lý để đi đến các nơi trong công ty để họ có thể hiểu được tình hình tốt hơn và trong quá trình này có thể đóng góp cho việc cải tiến
- Kai-zen: liên tục cải tiến thường được gọi là kaizen, đó là một từ Nhật Bản
đề cập đến liên tục phấn đấu để hoàn thiện (Karlsson và Ahlstrom, 1996)
- Thử thách để hoàn thiện: để đạt được một kỳ vọng cao hơn và thách thức tất
cả các bên liên quan tham gia tạo ra sản phẩm tốt hơn
- Hướng tới dòng chảy công việc: khi hướng tới dòng chảy, sẽ có nhiều điểm yếu, lãng phí được tìm thấy và điều này sẽ tạo cơ hội để cải tiến liên tục
Hơn nữa, tiêu chuẩn hóa cũng là một yếu tố quan trọng của liên tục cải tiến liên tục (Ohno, 1988; Liker và Morgan, 2006) Chuẩn hóa giúp giảm sự biến động.loại bỏ lãng phí và cho phép tạo ra sản phẩm chất lượng cao
Xác định thực hành/công cụ: Tự nhìn lại mình, Kaizen, thách thức sự hoàn hảo, hướng tới dòng chảy công việc, tiêu chuẩn hóa
Nguyên tắc 5: Tạo ra môi trường học tập
Poppendieck và Poppendieck (2003) đề cập đến sự khuếch đại việc học tập qua từng vòng lặp và từng lần bàn giao nhỏ sản phẩm và cả trong quá trình SXPM. Các công cụ/thực hành: Thông tin phản hồi, quá trình lặp, đồng bộ hóa và thiết lập dựa trên phát triển cơ bản
Nguyên tắc 6: Tập trung vào con người
Trong nguyên tắc này tổn tại hai khía cạnh quan trọng của một tổ chức là trao quyền cho nhóm và cấu trúc tự quản. Trao quyền cho nhóm là giao quy trình trách các trách nhiệm cho nhóm, phát triển nhóm giải quyết vấn đề, khuyến khích nhóm tạo ra sản phẩm tốt hơn, cung cấp cho nhóm tất cả các nguồn lực cần thiết, các giải pháp (Middleton và cộng sự, 2005)
Poppendieck và Propendieck (2003) đề xuất bốn công cụ:
- Tự quyết là để cho các nhóm quyết định những gì họ muốn làm khi nhóm đó đã được đào tạo làm thế nào để thiết kế quy trình công việc của mình - Tạo động lực: nhà quản lý cung cấp nguồn lực khi cần thiết, nó giúp nhóm
có thể đưa ra những ý tưởng, đề xuất cải tiến tốt hơn. Nó cũng là cần thiết để tạo động lực bên trong cho người lao động đòi hỏi cảm giác than thuộc, cảm giác an toàn, ý thức về việc coi trọng năng lực bản than và sự tiến bộ - Nguyên tắc lãnh đạo: Lãnh đạo là một trong những công cụ quan trọng cho
nhóm mà vai trò của nhà lãnh đạo có thể được thiết lập hướng, sắp xếp con người dựa trên chuyên môn của họ và cho phép động lực nâng cao vị thế. Sự cần thiết của lãnh đạo trong một nhóm cũng được thảo luận trong (Larman & Vodde, 2009; Liker và Morgan, 2006; Ahlstrom và Karlsson, 1996, 1998)
- Nâng cao khả năng chuyên môn (chuyên môn hóa): để nâng cao chất lượng công việc và từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.
Dòng chảy thông tin, quyết định và các nguồn lực một cách hiệu quả thì cần phải có một cấu trúc thích hợp trong tổ chức. Hầu hết các tác giả gợi ý cho đội chéo chức năng (cấu trúc ma trận), nơi các vai trò khác nhau tham gia vào một nhóm (Ohno, 1988; Ahlstrom & Karlsson 1996, 1998; Poppendieck & Poppendieck, 2003)
Nguyên tắc 7: Tập trung vào khách hàng
Để đáp ứng khách hàng nó luôn luôn là cần thiết để cung cấp cho các ưu tiên hàng đầu vào nhu cầu của khách hàng.Thành công của một doanh nghiệp được xây dựng trên sự hài lòng của khách hàng.Các chuyên gia tin rằng khách hàng hài lòng có thể mang lại khách hàng mớikhi mà khách hàng không hài lòng có thể khuyến khích người khác không sử dụng dịch vụ đó nữa. Trong SXPM, một phương pháp quan trọng để làm thõa mãn khách hàng là lựa chọn kênh giao tiếp trong đó giao tiếp trực tiếp (face-to-face) được đề xuất là giải pháp hiệu quả nhất (Highsmith, 2002) và Kanban được đề xuất là công cụ giúp nhóm dự án phát triển chính xác cái mà khách hàng mong muốn
Công cụ/thực hành đề xuất: Kanban, kênh thông tin phản hồi, lý thuyết xếp hàng
Nguyên tắc 8: Cung cấp sản phẩm tốt/suất sắc (product excellence)
Sản phẩm xuất sắc là một trong những nguyên tắc quan trọng trong LSD mà nó đề cập làm thế nào để cung cấp phần mềm chất lượng tốt, làm thế nào để cải thiện chất lượng phần mềm, làm thế nào để đáp ứng nhu cầu thị trường. Các tác giả khác nhau cung cấp các định nghĩa khác nhau về việc tạo ra sản phẩm chất lượng tốt, như Poppendieck & Poppendieck 2003 đưa ra nguyên tắc “xây dựng chất lượng từ đầu/từ bên trong”, hay “chuẩn hóa các quy trình, thủ tục” nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng trong nguyên tắc của Middleton và cộng sự 2005.
Công cụ/thực hành đề xuất: Kanban, công cụ quản lý trực quan
