CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.4. Các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại
Có rất nhiều nghiên cứu của các học giả khác nhau về các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình BSC tại các tổ chức, mỗi nghiên cứu đều có những hướng tiếp cận và quan điểm khác nhau. Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu đều xoay quanh một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các tổ chức nói chung cũng như các NHTM nói riêng, cụ thể như sau:
1.4.1. Các điều kiện và nhân tố bổ trợ:
Thứ nhất, phải có chiến lược kinh doanh cụ thể: mô hình BSC được xây dựng để thực thi chiến lược của tổ chức, các mục tiêu hay chỉ số đo lường cũng trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Vì vậy nếu không có chiến lược kinh doanh thì đồng nghĩa với việc NHTM không thể xây dựng được mô hình BSC. Đồng thời, tổ chức cần có
một chiến lược rừ ràng, phự hợp với tỡnh hỡnh của thực tế vỡ bản chất của mụ hỡnh BSC là để diễn giải và thực thi chiến lược thông qua những mục tiêu và thước đo.
Nếu một chiến lược khụng rừ ràng thỡ việc diễn giải chiến lược vụ cựng khú khăn và đôi khi không mang lại kết quả gì.
Thứ hai, đòi hỏi sự hiểu biết và cam kết của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên:
trước tiên lực lượng lao động đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cần phải có sự hiểu biết về mô hình BSC và nội dung, lợi ích của mô hình này thì mới có thể triển khai nhịp nhàng, hiệu quả. Đồng thời khi đã nhận thức được về mô hình BSC cần có sự cam kết, quyết tâm chung của toàn thể cán bộ nhân viên để triển khai thành công mô hình BSC tại đơn vị.
Thứ ba, cần có sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao và các cấp quản lý: muốn triển khai thành công mô hình BSC cần có sự ủng hộ cả về tinh thần và hành động của lãnh đạo cấp cao, đảm bảo sự thống nhất với các mục tiêu đã đề ra và tin tưởng vào các giá trị mà mô hình BSC mang lại. Ngoài việc cần có sự ủng hộ của các lãnh đạo cấp cao thì sự ủng hộ từ các cấp quản lý khác nhau trong tổ chức là cực kỳ quan trọng – vì họ chính là đầu mối, là những người triển khai trực tiếp cũng như cung cấp các thông tin phục vụ cho việc ra quyết định cho lãnh đạo cấp cao.
Thứ tư, ngân hàng thực sự có nhu cầu triển khai mô hình BSC: tổ chức có thực sự cần triển khai mô hình BSC không, một khi có động lực thúc đẩy họ cần phải triển khai mô hình này thì việc ứng dụng mới thực sự đem lại hiệu quả.
Thứ năm, phải có cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ: sau khi thiết lập mô hình BSC, các NHTM cần phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin nhằm xõy dựng một hệ thống cỏc cụng cụ hỗ trợ cú khả năng theo dừi, đỏnh giỏ cỏc kết quả thực hiện đến từng đơn vị trực thuộc NHTM. Ứng dụng hệ thống thông tin và phần mềm hiện đại sẽ giỳp việc theo dừi, đỏnh giỏ được thuận tiện, chớnh xỏc và kịp thời.
Thứ sáu, dành nguồn chi phí tài chính để triển khai mô hình: việc xây dựng mô hình BSC đòi hỏi phải đầu tư những khoản chi phí nhất định như chi phí đào tạo, chi phí tư vấn, chi phí tổ chức triển khai, chi phí phát triển các phần mềm hỗ trợ….;
tùy vào quy mô của mỗi NHTM mà mức độ chi phí sẽ có sự thay đổi khác nhau. Vì vậy bên cạnh chi phí hoạt động kinh doanh, NHTM cần dự kiến một nguồn tài chính cho hoạt động này.
Thứ bảy, hệ thống hóa công tác quản trị dữ liệu: yếu tố này bao gồm 02 nội dung, một là việc quản lý dữ liệu từ trước đến nay đã theo một hệ thống thước đo nào không, hai là tổ chức có đủ dữ liệu để cung cấp cho hệ thống đo lường của mô hình BSC đã lựa chọn không.
Thứ tám, gắn kết quả thực hiện các chỉ tiêu với chế độ đãi ngộ: dựa trên mức độ hoàn thành được đánh giá theo mô hình BSC, các NHTM cần xây dựng một chế độ đãi ngộ căn cứ vào thành tích, hiệu quả mà các đơn vị đã đạt được. Một hệ thống lương, thưởng dựa trên hiệu quả công việc sẽ là một nhân tố thúc đẩy sự nỗ lực của từng bộ phận, từng cán bộ nhân viên từ đó góp phần thực thi chiến lược chung.
1.4.2. Các điều kiện và nhân tố chính:
Thứ nhất, lựa chọn và xây dựng các phương diện chính cũng như các chỉ tiêu của mô hình phải đo lường được các yếu tố mà khách hàng, cổ đông, nhân viên đánh giá là có giá trị, các chỉ tiêu có sự liên kết chặt chẽ với nhau: mục đích cuối cùng của mô hình BSC là tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích sự phấn đấu nỗ lực nhằm cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức. Mà kết quả của tổ chức là phải đảm bảo những yêu cầu mà cổ đông đề ra, khách hàng và nhân viên mong muốn.
Thứ hai, các chỉ tiêu phải đảm bảo phản ánh chính xác bản chất của từng phương diện: việc lựa chọn chỉ tiêu của từng phương diện có liên quan trực tiếp đến việc tổ chức đánh giá mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu đối với việc thực thi chiến lược (thông qua điểm trọng số các chỉ tiêu của từng phương diện); việc lựa chọn sai các chỉ tiêu của từng phương diện dẫn đến việc đánh giá sai tình hình thực tế của từng phương diện, đối với các chỉ tiêu không phản ánh đúng bản chất sẽ gây rối các chỉ tiêu chính khác, thiếu hụt các chỉ tiêu đánh giá cần thiết sẽ không đánh giá toàn diện phương diện đó.
Thứ ba, phát triển được các thước đo phản ánh chính xác bản chất của các chỉ tiêu và các chỉ số đo lường hiệu suất tương ứng có khả năng thúc đẩy hoạt động
kinh doanh theo định hướng đã đề ra: khi xây dựng mô hình BSC đối với mỗi chỉ tiêu sẽ có định hướng cụ thể, khi hoàn thành từng chỉ tiêu sẽ góp phần vào việc hoàn thành chiến lược chung. Vì vậy các thước đo, các chỉ số đo lường hiệu suất của các chỉ tiêu phải phù hợp tình hình thực tế và định hướng chung; đồng thời cách thức đánh giá các thước đo phải đảm bảo tạo động lực đánh giá mức độ hoàn thành theo từng cấp độ, để các đơn vị phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu.
Thứ tư, xây dựng được bản đồ chiến lược có khả năng kết nối các phương diện, các mục tiêu trong mô hình BSC thông qua các mối quan hệ nhân quả: việc kết nối các phương diện và các mục tiêu cụ thể của mô hình rất quan trọng, có như vậy mới thúc đẩy được quá trình thực thi chiến lược của tổ chức theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Thứ năm, thiết kế các chương trình hành động phải thực sự đem lại động lực thúc đẩy cho quá trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động kinh doanh hiệu quả: để thực hiện các chỉ tiêu của từng phương diện, tổ chức cần thiết kế các chương trình hành động có liên quan trực tiếp hoặc hỗ trợ đến việc hoàn thành các chỉ tiêu trong hạn mức chi phí được phân bổ. Các chương trình hành động này phải được triển khai theo lộ trình và có sự đánh giá rút kinh nghiệm thường xuyên nhằm sửa đổi/thay thế phù hợp.
Thứ sáu, đảm bảo sự tin cậy và trung thực trong báo cáo các chỉ tiêu KHKD của mô hình: các số liệu cung cấp cho báo cáo các chỉ tiêu KHKD phải phản ánh đúng thực tế tình hình hoạt động của đơn vị, đối với các chỉ tiêu mang tính cảm tính hay đánh giá dựa vào yếu tố quan sát cảm quan của con người cần được đánh giá cẩn thận, tỷ mỷ đảm bảo đánh giá khách quan, trung thực.
1.5. Kinh nghiệm ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các tổ chức tín dụng