9. Bố cục của luận văn:
2.3.3. Nguyên nhân của những khó khăn và hạn chế:
Thứ nhất, lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng cũng như các lợi ích mà mô hình này đem lại còn tương đối mới mẻ. Để có thể nhìn nhận thấu đáo và có sự đồng thuận cao trong tập thể CBNV thì cần thêm một thời gian tương đối dài để triển khai thí điểm. Qua đó mới có sự đúc rút, đưa ra các bài học và kinh nghiệm để triển khai hiệu quả.
Thứ hai, hiện nay có một số chỉ tiêu Chi nhánh chưa thể xây dựng được chương trình/công cụ hỗ trợ để đánh giá, đa số còn đánh giá thủ công vì không đủ nguồn dữ liệu. Còn đối với một số chỉ tiêu để xây dựng được chương trình hỗ trợ, Chi nhánh lại mất rất nhiều thời gian và không có cán bộ chuyên trách để thực hiện vì vậy hiện nay số lượng chương trình được xây dựng còn ít chưa đáp ứng được yêu cầu của Chi nhánh.
Thứ ba, nguồn chi phí dành cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh hiện đã eo hẹp và thường đã được lên kế hoạch toàn bộ từ đầu năm. Đồng thời trụ sở chính vẫn chưa có cơ chế để hỗ trợ chi phí tài chính vì vậy hầu như để có kinh phí phục vụ cho công tác ứng dụng mô hình BSC Chi nhánh phải tự tiết kiệm nguồn kinh phí từ hoạt động kinh doanh. Vì vậy nguồn kinh phí này thường rất eo hẹp và không ổn định.
Thứ tư, BIDV - Chi nhánh Gia Lai là một đơn vị trực thuộc BIDV vì vậy mô hình BSC được BIDV xây dựng chung, các chỉ tiêu được giao đến từng Chi nhánh.
Vì vậy các chỉ tiêu được xây dựng trong mô hình Chi nhánh sẽ không thể thay đổi cho phù hợp với đặc điểm riêng có của từng đơn vị đối với năm tài chính hiện hành mặc dù các chỉ tiêu KHKD được giao có thể chưa thực sự phù hợp.
Thứ năm, Chi nhánh hiện chưa có bộ phận riêng biệt, chuyên sâu về việc đánh giá, nghiên cứu các kiến nghị, đề xuất, xem xét tổng thể việc ứng dụng mô hình tại Chi nhánh cần có sự thay đổi, điều chỉnh hay không…. làm sao cho phù hợp nhất với hoạt động thực tiễn của Chi nhánh. Hiện nay tại Chi nhánh chỉ có bộ phận chuyên môn phụ trách việc giao KHKD tại Chi nhánh kiêm nhiệm quản lý mô hình BSC vì vậy việc giám sát còn chưa triệt để.
Thứ sáu, hiện tại ở Chi nhánh đã quản lý một số chỉ tiêu quan trọng (đa số là các chỉ tiêu tài chính) thường xuyên hàng tháng vì vậy có thể dễ dàng nhìn thấy khả năng thực hiện và có kế hoạch cụ thể để hoàn thành các chỉ tiêu này. Tuy nhiên các chỉ tiêu này còn tương đối ít và chưa bao quát toàn diện các mặt hoạt động. Đồng thời trong mô hình BSC có nhiều chỉ tiêu do trụ sở chính đánh giá (các yếu tố mang tính chất khách quan) vì vậy Chi nhánh không thể quản trị triệt để được các chỉ tiêu KHKD này, hầu như toàn gần thời điểm đánh giá của TSC mới xem xét cụ thể.
Thứ bảy, mô hình BSC hiện tại cần xem xét bổ sung thêm phương diện quản lý rủi ro hoặc bổ sung thêm 01 chỉ tiêu điểm trừ có liên quan đến quản lý rủi ro nhằm đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn hiệu quả. Đồng thời các chỉ tiêu của mô hình BSC cần được chỉnh sửa, bổ sung thay thế, điều chỉnh sang các phương diện khác phù hợp hơn. Ví dụ ở phương diện khách hàng nên đưa 03 tiêu chí là huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ bán lẻ cuối kỳ và 02 tiêu chí ở phương diện quy trình là tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ nợ nhóm 2 sang phương diện tài chính vì các chỉ tiêu này thể hiện rõ phương diện tài chính hơn là các phương diện còn lại.
Thứ tám, do Ngân hàng là tổ chức cung cấp loại hình dịch vụ đặc biệt cho nền kinh tế đồng thời còn tham gia vào quá trình quản lý vĩ mô của nhà nước. Chính vì vậy tính linh hoạt cũng như khả năng thay đổi còn tương đối khó khăn đặc biệt là đối với các ngân hàng do Nhà nước chi phối.
Thứ chín, địa bàn Gia Lai phát triển mạnh về lĩnh vực trồng các cây công nghiệp vì vậy chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố liên quan đến thời tiết, thiên tai, dịch bệnh…. Một số doanh nghiệp lớn trên địa bàn hiện là khách hàng của Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình cạnh tranh của các TCTD trên địa bàn rất cao thêm vào đó Chi nhánh phụ thuộc vào định hướng chung của toàn ngành để hoạt động nên sự linh hoạt trên địa bàn còn kém. Địa bàn Gia Lai hiện nay bao gồm các huyện, thị xã có diện tích rất rộng vì vậy đội ngũ bán hàng còn tương đối mỏng chưa đáp ứng được nhu cầu chiếm lĩnh thị trường cách xa điểm giao dịch của Chi nhánh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, đề tài đã khái quát về một số điểm chính của BIDV – Chi nhánh Gia Lai, hiện Chi nhánh đang là một TCTD lớn trên địa bàn, thương hiệu đã có từ lâu đời với nền khách hàng lớn, truyền thống. Đề tài đã phân tích hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn 2013 – 2017, chi tiết đến từng mảng nghiệp vụ chính nhằm đánh giá những kết quả đã đạt được và những điểm còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Đồng thời, dựa trên những lý thuyết cơ bản của chương 1, tác giả tiến hành đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh theo mô hình BSC thí điểm giai đoạn 2015 – 2017. Qua phân tích theo mô hình SWOT và khảo sát thực trạng các điều kiện/nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình của Chi nhánh để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Qua phân tích thực trạng của Chi nhánh, tác giả rút ra một số thuận lợi, khó khăn trong quá trình ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh và nguyên nhân. Từ đó tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp và đề xuất một số kiến nghị để giải quyết các vấn đề nêu trên trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI 3.1. Mục tiêu và chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam tầm nhìn đến năm 2030:
Căn cứ Nghị quyết số 1155/NQ-HĐQT ngày 22/08/2012 của HĐQT BIDV về việc phê duyệt chiến lược phát triển của BIDV đến năm 2020, căn cứ Nghị quyết liên tịch số 5960/NQLT-BIDV ngày 07/08/2015 về việc định hướng khung KHKD giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn đến năm 2030; theo đó BIDV xác định mục tiêu và chiến lược hoạt động đến năm 2030, cụ thể như sau:
3.1.1.Sứ mệnh:
BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng.
3.1.2.Tầm nhìn:
- Phấn đấu nằm trong tốp 20 ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á, tốp 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và tốp 300 ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản.
- Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại có đủ trình độ, năng lực vận hành đồng bộ, thông suốt trong môi trường kinh tế thị trường đầy đủ, có sức cạnh tranh cao trong khu vực Châu Á và trên thế giới với 02 trụ cột phát triển là Ngân hàng thương mại hiện đại tập trung đẩy mạnh hoạt động bán lẻ và Bảo hiểm (nhân thọ, phi nhân thọ) có quy mô hoạt động ở mức khá của khu vực và Châu Á.
3.1.3.Giá trị cốt lõi:
“Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”.
Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự khác biệt thu hút khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường như các ngân hàng khác trên thị trường.
3.1.5.Mục tiêu ưu tiên:
Xem chi tiết tại Phụ lục 07.
3.2. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai: và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai:
Căn cứ tình hình thực trạng hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, đồng thời căn cứ trên cơ sở mục tiêu chiến lược chung của BIDV, nhằm hoạt động theo đúng định hướng mà BIDV đã đề ra góp phần vào việc thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. BIDV – Chi nhánh Gia Lai cũng đã đề ra một số mục tiêu cụ thể đến từng mảng hoạt động kinh doanh nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được BIDV giao.
3.2.1.Mục tiêu kinh doanh:
Trên cơ sở định hướng khung kế hoạch kinh doanh khối NHTM của Hội sở chính giai đoạn 2018 – 2020 kết hợp với tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Chi nhánh trên địa bàn, BIDV – Chi nhánh Gia Lai dự kiến một số chỉ tiêu chính giai đoạn 2018 – 2020 cụ thể như sau:
Bảng 3.1. Một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chung của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: Tỷ đồng. TT Chỉ tiêu Thực hiện 2017 Kế hoạch 2018 Kế hoạch 2019 Kế hoạch 2020 Tăng trưởng/năm (%) (2020 – 2018) I QUY MÔ 1 Huy động vốn cuối kỳ 4.874 5.100 5.760 6.510 13% 2 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 12.414 13.100 14.280 15.565 9% 3 Thu dịch vụ ròng 35,9 40 48 57 19% II CƠ CẤU, CHẤT LƯỢNG 1 Dư nợ xấu 42 46 50 55 9% 2 Dư nợ Nhóm 2 508 450 380 300 - 16%
3 Dư nợ hạch toán ngoại
bảng 172 180 190 200 5%
III HIỆU QUẢ
1 Chênh lệch thu chi 357 368 393 439 11.7%
2 Lợi nhuận trước thuế 296 310 338 387 9%
3 LNTT/người 1,923 1,975 2,113 2,374 12%
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12]
Về xếp hạng Chi nhánh: tiếp tục là Chi nhánh xếp hạng đặc biệt của hệ thống BIDV (lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người đến năm 2020 đạt mức 2,374 tỷ đồng), nằm trong tốp 5 Chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất toàn ngành, là đơn vị dẫn đầu các Chi nhánh khu vực miền Trung Tây Nguyên.
3.2.2.Mục tiêu theo các phương diện chính của mô hình Thẻ điểm cân bằng:
Đây là phương diện mà BIDV Chi nhánh Gia Lai tập trung và là phương diện quan trọng của mô hình BSC tại Chi nhánh, bao gồm các mục tiêu cụ thể như sau:
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu về phương diện tài chính trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: Tỷ đồng
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Lợi nhuận trước thuế 310 338 387
2 Thu nhập ròng hoạt động bán lẻ 160 174 190
3 Thu dịch vụ ròng 40 48 57
4 Thu nhập ròng từ hoạt động thẻ 21,74 23,48 25,36
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.2. Phương diện khách hàng:
Bảng 3.3. Một số chỉ tiêu về phương diện khách hàng trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: Khách hàng.
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Huy động vốn cuối kỳ (Tỷ đồng) 5.100 5.760 6.510 2 Dư nợ tín dụng cuối kỳ (Tỷ đồng) 13.100 14.280 15.565 3 Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ (Tỷ đồng) 2.870 3.420 4.145 4 Thị phần huy động vốn (%) 16% 16.5% 17% 5 Thị phần tín dụng (%) 16.5% 17% 17.5%
6 Gia tăng số lượng khách hàng SME 235 250 265 7 Gia tăng số lượng khách hàng phổ
thông 2.300 2.700 3.000
8 Gia tăng số lượng khách hàng cá
nhân thân thiết 270 290 320
9 Gia tăng số lượng khách hàng SME
gửi/vay mới 150 165 180
10 Gia tăng số lượng khách hàng tín
dụng bán lẻ mới 1.300 1.350 1.400
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ:
Bảng 3.4. Một số chỉ tiêu về phương diện quy trình nội bộ trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: điểm.
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ (%) 0.35% 0.35% 0.35% 2 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ (%) 3.44% 2.66% 2.35% 3 Tỷ lệ cán bộ hỗ trợ/Tổng cán bộ (%) 37% 36% 35% 4 Kết quả chương trình khách hàng bí
mật 96 97 98
5 Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu
quả 100% 100% 100%
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.4. Phương diện đào tạo phát triển:
Bảng 3.5. Một số chỉ tiêu về phương diện đào tạo và phát triển trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: %
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn
đáp ứng tiêu chuẩn, quy định 94% 95% 96%
2 Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ
đạt tiêu chuẩn theo quy định 89% 90% 91%
3 Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ 100% 100% 100%
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.5. Các mục tiêu bổ trợ khác:
Bảng 3.6. Một số chỉ tiêu về các mục tiêu bổ trợ trong mô hình Thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm
1 1 1
2 Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do Trụ sở chính BIDV tổ chức
1 1 1
3 Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ
Đoàn kết nội bộ tốt, chấp hành tốt quy định pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành và của BIDV, không có vụ việc phải xử lý kỷ luật.
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12]
3.3. Các nhóm giải pháp ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng:
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai là phát triển tăng trưởng mạnh về quy mô trên cơ sở an toàn, hiệu quả và bền vững. Phấn đấu đến năm 2020 tiếp tục giữ vững là Chi nhánh hạng đặc biệt của hệ thống BIDV, nằm trong tốp 5 Chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất toàn hệ thống, tiếp tục là Chi nhánh dẫn đầu của khu vực miền Trung Tây Nguyên, là NHTM dẫn đầu địa bàn về thị phần và quy mô các mặt hoạt động so với các TCTD khác trên địa bàn. Và để