CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH GIA LAI
2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai
2.3.3. Nguyên nhân của những khó khăn và hạn chế
Thứ nhất, lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng cũng như các lợi ích mà mô hình này đem lại còn tương đối mới mẻ. Để có thể nhìn nhận thấu đáo và có sự đồng thuận cao trong tập thể CBNV thì cần thêm một thời gian tương đối dài để triển khai thí điểm. Qua đó mới có sự đúc rút, đưa ra các bài học và kinh nghiệm để triển khai hiệu quả.
Thứ hai, hiện nay có một số chỉ tiêu Chi nhánh chưa thể xây dựng được chương trình/công cụ hỗ trợ để đánh giá, đa số còn đánh giá thủ công vì không đủ nguồn dữ liệu. Còn đối với một số chỉ tiêu để xây dựng được chương trình hỗ trợ, Chi nhánh lại mất rất nhiều thời gian và không có cán bộ chuyên trách để thực hiện vì vậy hiện nay số lượng chương trình được xây dựng còn ít chưa đáp ứng được yêu cầu của Chi nhánh.
Thứ ba, nguồn chi phí dành cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh hiện đã eo hẹp và thường đã được lên kế hoạch toàn bộ từ đầu năm. Đồng thời trụ sở chính vẫn chưa có cơ chế để hỗ trợ chi phí tài chính vì vậy hầu như để có kinh phí phục vụ cho công tác ứng dụng mô hình BSC Chi nhánh phải tự tiết kiệm nguồn kinh phí từ hoạt động kinh doanh. Vì vậy nguồn kinh phí này thường rất eo hẹp và không ổn định.
Thứ tư, BIDV - Chi nhánh Gia Lai là một đơn vị trực thuộc BIDV vì vậy mô hình BSC được BIDV xây dựng chung, các chỉ tiêu được giao đến từng Chi nhánh.
Vì vậy các chỉ tiêu được xây dựng trong mô hình Chi nhánh sẽ không thể thay đổi cho phù hợp với đặc điểm riêng có của từng đơn vị đối với năm tài chính hiện hành mặc dù các chỉ tiêu KHKD được giao có thể chưa thực sự phù hợp.
Thứ năm, Chi nhánh hiện chưa có bộ phận riêng biệt, chuyên sâu về việc đánh giá, nghiên cứu các kiến nghị, đề xuất, xem xét tổng thể việc ứng dụng mô hình tại Chi nhánh cần có sự thay đổi, điều chỉnh hay không…. làm sao cho phù hợp nhất với hoạt động thực tiễn của Chi nhánh. Hiện nay tại Chi nhánh chỉ có bộ phận chuyên môn phụ trách việc giao KHKD tại Chi nhánh kiêm nhiệm quản lý mô hình BSC vì vậy việc giám sát còn chưa triệt để.
Thứ sáu, hiện tại ở Chi nhánh đã quản lý một số chỉ tiêu quan trọng (đa số là các chỉ tiêu tài chính) thường xuyên hàng tháng vì vậy có thể dễ dàng nhìn thấy khả năng thực hiện và có kế hoạch cụ thể để hoàn thành các chỉ tiêu này. Tuy nhiên các chỉ tiêu này còn tương đối ít và chưa bao quát toàn diện các mặt hoạt động. Đồng thời trong mô hình BSC có nhiều chỉ tiêu do trụ sở chính đánh giá (các yếu tố mang tính chất khách quan) vì vậy Chi nhánh không thể quản trị triệt để được các chỉ tiêu KHKD này, hầu như toàn gần thời điểm đánh giá của TSC mới xem xét cụ thể.
Thứ bảy, mô hình BSC hiện tại cần xem xét bổ sung thêm phương diện quản lý rủi ro hoặc bổ sung thêm 01 chỉ tiêu điểm trừ có liên quan đến quản lý rủi ro nhằm đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn hiệu quả. Đồng thời các chỉ tiêu của mô hình BSC cần được chỉnh sửa, bổ sung thay thế, điều chỉnh sang các phương diện khác phù hợp hơn. Ví dụ ở phương diện khách hàng nên đưa 03 tiêu chí là huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ bán lẻ cuối kỳ và 02 tiêu chí ở phương diện quy trình là tỷ lệ nợ xấu và tỷ lệ nợ nhóm 2 sang phương diện tài chính vì các chỉ tiờu này thể hiện rừ phương diện tài chớnh hơn là cỏc phương diện cũn lại.
Thứ tám, do Ngân hàng là tổ chức cung cấp loại hình dịch vụ đặc biệt cho nền kinh tế đồng thời còn tham gia vào quá trình quản lý vĩ mô của nhà nước. Chính vì vậy tính linh hoạt cũng như khả năng thay đổi còn tương đối khó khăn đặc biệt là đối với các ngân hàng do Nhà nước chi phối.
Thứ chín, địa bàn Gia Lai phát triển mạnh về lĩnh vực trồng các cây công nghiệp vì vậy chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố liên quan đến thời tiết, thiên tai, dịch bệnh…. Một số doanh nghiệp lớn trên địa bàn hiện là khách hàng của Chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình cạnh tranh của các TCTD trên địa bàn rất cao thêm vào đó Chi nhánh phụ thuộc vào định hướng chung của toàn ngành để hoạt động nên sự linh hoạt trên địa bàn còn kém. Địa bàn Gia Lai hiện nay bao gồm các huyện, thị xã có diện tích rất rộng vì vậy đội ngũ bán hàng còn tương đối mỏng chưa đáp ứng được nhu cầu chiếm lĩnh thị trường cách xa điểm giao dịch của Chi nhánh.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, đề tài đã khái quát về một số điểm chính của BIDV – Chi nhánh Gia Lai, hiện Chi nhánh đang là một TCTD lớn trên địa bàn, thương hiệu đã có từ lâu đời với nền khách hàng lớn, truyền thống. Đề tài đã phân tích hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn 2013 – 2017, chi tiết đến từng mảng nghiệp vụ chính nhằm đánh giá những kết quả đã đạt được và những điểm còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Đồng thời, dựa trên những lý thuyết cơ bản của chương 1, tác giả tiến hành đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh theo mô hình BSC thí điểm giai đoạn 2015 – 2017. Qua phân tích theo mô hình SWOT và khảo sát thực trạng các điều kiện/nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình của Chi nhánh để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
Qua phân tích thực trạng của Chi nhánh, tác giả rút ra một số thuận lợi, khó khăn trong quá trình ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh và nguyên nhân. Từ đó tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp và đề xuất một số kiến nghị để giải quyết các vấn đề nêu trên trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG